Luận văn: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ tại Vietcombank

Luận văn thạc sĩ: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ tại Vietcombank. Nghiên cứu chuyên sâu về thị trường bán lẻ ngân hàng.

• Tác giả: Lưu Huỳnh Thành An
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Minh Hải
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng Tp.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu các chương của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 2.1.1. Lợi thế cạnh tranh
• 2.1.2. Năng lực cạnh tranh
• 2.2. Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh
• 2.2.1. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở trường phái kinh tế học IO và Chamberlin
• 2.2.2. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở lý thuyết nguồn lực
• 2.2.3. Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết năng lực
• 2.2.4. Năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường
• 2.3. Tổng quan nghiên cứu thực nghiệm
• 2.4. Khoảng trống nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢ THIẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.1. Xây dựng giả thiết nghiên cứu
• 3.1.1. Khả năng quản trị (Management Capability - MC)
• 3.1.2. Khả năng marketing (Marketing Capability – MAC)
• 3.1.3. Khả năng tài chính (Financial Capability – FC)
• 3.1.4. Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (Innovation Products- Services Capability - IPSC)
• 3.1.5. Khả năng tổ chức phục vụ (Organization Service Capability – OSC)
• 3.1.6. Khả năng quản trị rủi ro (Risk Management Capability – RMC)
• 3.2. Xây dựng mô hình nghiên cứu
• 3.2.1. Xây dựng thang đo
• 3.2.2. Mô hình nghiên cứu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Nghiên cứu định lượng
• 4.1.1. Mẫu nghiên cứu
• 4.1.2. Đối tượng khảo sát
• 4.1.3. Phương pháp và thời gian khảo sát
• 4.1.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 4.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 4.2.1. Hệ số tin cậy - Cronbach’s Alpha
• 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá – EFA
• 4.3. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định - CFA
• 4.3.1. Kết quả CFA thang đo khả năng quản trị (Management capabilities)
• 4.3.2. Kết quả CFA thang đo khả năng Marketing
• 4.3.3. Kết quả CFA các thang đo đơn hướng
• 4.3.4. Kết quả CFA năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể
• 4.3.5. Kết quả CFA đo lường mô hình tới hạn
• 4.4. Mô hình cấu trúc SEM
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH
• 5.1. Một số gợi ý chính sách
• 5.2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng không còn là một lựa chọn mà là yếu tố sống còn. Hoạt động ngân hàng bán lẻ, với trọng tâm là khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, đã trở thành trụ cột tăng trưởng chính cho nhiều ngân hàng thương mại. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng đòi hỏi một chiến lược tổng thể, kết hợp giữa nền tảng tài chính vững mạnh, công nghệ tiên tiến và sự thấu hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng. Theo nghiên cứu của Lưu Huỳnh Thành An (2018), cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng khốc liệt, không chỉ giữa các ngân hàng trong nước mà còn với các tổ chức tín dụng nước ngoài và sự trỗi dậy của các công ty Fintech. Điều này buộc các ngân hàng phải liên tục đổi mới mô hình kinh doanh ngân hàng và cải tiến sản phẩm dịch vụ ngân hàng để giữ vững và mở rộng thị phần bán lẻ. Một ngân hàng có năng lực cạnh tranh bán lẻ mạnh mẽ sẽ có khả năng thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả, đa dạng hóa nguồn thu, giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn và tối ưu hóa lợi nhuận. Yếu tố cốt lõi để thành công không chỉ nằm ở quy mô vốn hay mạng lưới chi nhánh, mà còn ở khả năng tạo ra một trải nghiệm khách hàng (CX) vượt trội, được cá nhân hóa và liền mạch trên mọi kênh giao dịch.

1.1. Khái niệm cốt lõi về năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại là khả năng tạo dựng, duy trì và phát triển các lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Những lợi thế này được thể hiện qua việc thu hút và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tối ưu hóa quy trình hoạt động để cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng chất lượng cao với chi phí hợp lý. Theo định nghĩa của Michael Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần. Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, điều này đồng nghĩa với việc chiếm lĩnh niềm tin và sự lựa chọn của khách hàng cá nhân. Năng lực cạnh tranh không chỉ được đo lường bằng các chỉ số tài chính như lợi nhuận hay quy mô tài sản, mà còn bao gồm các yếu tố vô hình như thương hiệu, văn hóa tổ chức, chất lượng nguồn nhân lực và đặc biệt là khả năng đổi mới công nghệ. Một mô hình kinh doanh ngân hàng hiệu quả sẽ biết cách kết hợp các nguồn lực này để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, từ đó gia tăng thị phần bán lẻ một cách bền vững.

1.2. Tầm quan trọng của việc gia tăng thị phần bán lẻ ngân hàng

Việc tập trung vào mảng bán lẻ mang lại nhiều lợi ích chiến lược. Thứ nhất, nó giúp ngân hàng đa dạng hóa nguồn thu, giảm sự phụ thuộc vào các khách hàng doanh nghiệp lớn, vốn tiềm ẩn rủi ro tập trung. Các sản phẩm bán lẻ như cho vay tiêu dùng và thẻ tín dụng thường có biên lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, tệp khách hàng cá nhân lớn và trung thành tạo ra nguồn vốn huy động ổn định với chi phí thấp (CASA). Thứ ba, việc phục vụ hàng triệu khách hàng cá nhân giúp ngân hàng xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và gần gũi hơn với công chúng. Như trường hợp của Vietcombank, việc chuyển dịch chiến lược sang bán lẻ đã giúp ngân hàng này tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 16% (2014) lên 40,8% (2017), hiện thực hóa mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 về bán lẻ (Kình Dương, 2018). Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững và tăng trưởng lợi nhuận trong dài hạn.

II. Top thách thức lớn khi nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ

Quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng phải đối mặt với nhiều thách thức mang tính cấu trúc và thời đại. Áp lực không chỉ đến từ các đối thủ truyền thống mà còn từ sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và hành vi người tiêu dùng. Các ngân hàng phải liên tục thích ứng nếu không muốn bị tụt hậu. Thách thức lớn nhất hiện nay là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, tạo ra một sân chơi mới với sự tham gia của các công ty Fintech linh hoạt và sáng tạo. Những công ty này, với lợi thế về công nghệ, đang dần chiếm lĩnh các mảng dịch vụ cốt lõi như thanh toán, cho vay ngang hàng. Đồng thời, kỳ vọng của khách hàng cũng đã thay đổi. Họ yêu cầu một trải nghiệm khách hàng (CX) liền mạch, tức thì và được cá nhân hóa dịch vụ trên nền tảng ngân hàng số. Bên cạnh đó, các vấn đề nội tại như hệ thống công nghệ thông tin cũ, quy trình vận hành phức tạp và rủi ro về an ninh bảo mật ngân hàng cũng là những rào cản lớn. Việc cân bằng giữa đổi mới để cạnh tranh và đảm bảo quản trị rủi ro hiệu quả là một bài toán khó, đòi hỏi sự đầu tư lớn về cả tài chính và nguồn nhân lực chất lượng cao.

2.1. Sức ép từ cách mạng công nghệ và sự trỗi dậy của Fintech

Sự phát triển của công nghệ đã làm thay đổi hoàn toàn cục diện ngành tài chính. Các công ty Fintech đang định nghĩa lại cách cung cấp dịch vụ ngân hàng, tập trung vào sự tiện lợi, tốc độ và chi phí thấp. Họ không bị ràng buộc bởi các hệ thống kế thừa (legacy systems) cồng kềnh, cho phép họ nhanh chóng triển khai các sản phẩm sáng tạo. Điều này tạo ra một áp lực cạnh tranh trực tiếp lên các ngân hàng thương mại, buộc họ phải đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số ngân hàng. Việc xây dựng một nền tảng ngân hàng số mạnh mẽ không còn là một lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại. Thách thức không chỉ nằm ở việc đầu tư công nghệ mà còn ở việc thay đổi tư duy và văn hóa tổ chức, hướng tới sự linh hoạt và lấy khách hàng làm trung tâm, tương tự như các công ty công nghệ.

2.2. Yêu cầu ngày càng cao về trải nghiệm khách hàng CX cá nhân hóa

Khách hàng hiện đại, đặc biệt là thế hệ trẻ, mong đợi nhiều hơn từ một ngân hàng. Họ không chỉ cần các giao dịch tài chính đơn thuần mà còn muốn một trải nghiệm khách hàng (CX) mượt mà, đồng nhất trên mọi kênh (từ chi nhánh, ATM đến ứng dụng di động). Nhu cầu về cá nhân hóa dịch vụ ngày càng trở nên rõ rệt. Khách hàng muốn nhận được những sản phẩm, ưu đãi được thiết kế riêng cho nhu cầu và thói quen của họ. Để đáp ứng yêu cầu này, các ngân hàng cần có khả năng phân tích dữ liệu lớn (big data) để hiểu rõ hành vi và dự đoán nhu cầu của khách hàng. Việc không đáp ứng được kỳ vọng về trải nghiệm sẽ khiến ngân hàng dễ dàng mất khách hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh nhạy bén hơn.

2.3. Hạn chế về quản trị rủi ro và an ninh bảo mật ngân hàng

Quá trình số hóa cũng đi kèm với những rủi ro mới. Các cuộc tấn công mạng ngày càng tinh vi, đe dọa đến tài sản và thông tin của khách hàng. Do đó, an ninh bảo mật ngân hàng trở thành ưu tiên hàng đầu. Việc xây dựng một hệ thống bảo mật đa lớp, vững chắc đòi hỏi chi phí đầu tư khổng lồ và chuyên môn cao. Ngoài ra, quản trị rủi ro trong môi trường số cũng phức tạp hơn, bao gồm rủi ro hoạt động từ các hệ thống mới, rủi ro pháp lý liên quan đến dữ liệu cá nhân và rủi ro tín dụng từ các mô hình chấm điểm tự động. Theo nghiên cứu, một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả là nền tảng cho sự phát triển bền vững, nhưng nhiều ngân hàng vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện, đặc biệt là việc tuân thủ các chuẩn mực quốc tế như Basel II/III.

III. Cách mạng hóa năng lực cạnh tranh bán lẻ nhờ chuyển đổi số

Giải pháp then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng trong kỷ nguyên mới chính là chuyển đổi số ngân hàng. Đây là một quá trình tái cấu trúc toàn diện, không chỉ dừng lại ở việc ứng dụng công nghệ mà còn là sự thay đổi về mô hình kinh doanh, quy trình hoạt động và văn hóa doanh nghiệp. Chuyển đổi số giúp ngân hàng giải quyết đồng thời nhiều thách thức: cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX), tối ưu hóa quy trình vận hành, giảm chi phí và tăng cường khả năng quản trị rủi ro. Việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong ngân hàng và phân tích dữ liệu lớn (big data) cho phép các ngân hàng hiểu sâu sắc khách hàng, từ đó cung cấp các dịch vụ được cá nhân hóa cao độ. Xây dựng một hệ sinh thái ngân hàng mở, kết nối với các đối tác Fintech và các ngành dịch vụ khác, cũng là một hướng đi chiến lược. Mô hình Omnichannel banking đảm bảo khách hàng có một trải nghiệm liền mạch và nhất quán, dù họ tương tác qua bất kỳ kênh nào. Sự thành công của chuyển đổi số sẽ quyết định vị thế của ngân hàng trên thị trường bán lẻ trong tương lai.

3.1. Ứng dụng phân tích dữ liệu lớn Big Data và trí tuệ nhân tạo AI

Dữ liệu chính là tài sản quý giá nhất trong kỷ nguyên số. Việc khai thác hiệu quả phân tích dữ liệu lớn (big data) giúp ngân hàng có cái nhìn 360 độ về khách hàng. Dựa trên dữ liệu giao dịch, hành vi trực tuyến và thông tin nhân khẩu học, ngân hàng có thể phân khúc khách hàng một cách chi tiết và đưa ra các chiến lược tiếp cận phù hợp. Trí tuệ nhân tạo (AI) trong ngân hàng được ứng dụng rộng rãi từ việc tự động hóa các tác vụ lặp lại, phát triển chatbot tư vấn 24/7, đến xây dựng các mô hình chấm điểm tín dụng tinh vi và hệ thống phát hiện gian lận theo thời gian thực. Sự kết hợp giữa Big Data và AI là nền tảng để thực hiện cá nhân hóa dịch vụ, mang lại những trải nghiệm độc đáo và gia tăng sự gắn kết của khách hàng.

3.2. Tối ưu hóa quy trình vận hành và xây dựng hệ sinh thái ngân hàng

Công nghệ số cho phép tối ưu hóa quy trình một cách triệt để. Các quy trình thủ công, tốn nhiều giấy tờ như mở tài khoản, duyệt vay có thể được tự động hóa hoàn toàn (eKYC, digital onboarding), giúp giảm thời gian xử lý từ vài ngày xuống còn vài phút. Điều này không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí vận hành đáng kể. Hơn nữa, xu hướng hiện đại là xây dựng một hệ sinh thái ngân hàng mở (Open Banking). Thông qua các giao diện lập trình ứng dụng (API), ngân hàng có thể kết nối với các đối tác bên ngoài để cung cấp một dải dịch vụ rộng lớn hơn, từ mua sắm, du lịch, bảo hiểm đến đầu tư, tạo ra một nền tảng dịch vụ tài chính toàn diện, giữ chân khách hàng trong hệ sinh thái của mình.

3.3. Triển khai mô hình Omnichannel banking để đồng nhất trải nghiệm

Khác với mô hình đa kênh (Multichannel) trước đây, Omnichannel banking tập trung vào việc tạo ra một hành trình khách hàng liền mạch và thống nhất trên tất cả các điểm tiếp xúc. Dữ liệu và lịch sử tương tác của khách hàng được đồng bộ hóa theo thời gian thực. Một khách hàng có thể bắt đầu một yêu cầu vay vốn trên ứng dụng di động, tiếp tục trao đổi với nhân viên qua tổng đài, và hoàn tất thủ tục tại chi nhánh mà không cần phải lặp lại thông tin. Mô hình này đặt khách hàng vào trung tâm của mọi hoạt động, mang lại một trải nghiệm khách hàng (CX) vượt trội. Việc triển khai thành công Omnichannel là một lợi thế cạnh tranh quan trọng, giúp ngân hàng tạo ra sự khác biệt và xây dựng lòng trung thành bền vững của khách hàng trong bối cảnh thị trường ngày càng bão hòa.

IV. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ qua sản phẩm

Bên cạnh công nghệ, việc nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng còn phụ thuộc rất lớn vào chiến lược sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Một danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, đáp ứng đúng nhu cầu của từng phân khúc khách hàng là yếu tố nền tảng. Các ngân hàng cần liên tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đặc biệt trong các lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng cao như cho vay tiêu dùng và thẻ tín dụng. Tuy nhiên, sự khác biệt không chỉ nằm ở tính năng sản phẩm mà còn ở chất lượng phục vụ. Xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và cung cấp một dịch vụ khách hàng xuất sắc là cách hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Một chiến lược marketing cho ngân hàng hiệu quả, dựa trên phân tích dữ liệu lớn, sẽ giúp truyền tải đúng thông điệp giá trị đến đúng đối tượng khách hàng vào đúng thời điểm. Việc kết hợp hài hòa giữa sản phẩm tốt, dịch vụ tận tâm và marketing thông minh sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp, giúp ngân hàng chinh phục thị trường bán lẻ và xây dựng được một thương hiệu vững mạnh.

4.1. Đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng, ngân hàng cần vượt ra khỏi các sản phẩm truyền thống. Danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần được mở rộng, bao gồm các sản phẩm đầu tư (chứng chỉ quỹ, trái phiếu), sản phẩm bảo hiểm (bancassurance), và các giải pháp tài chính chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng (ví dụ: gói vay mua nhà cho người trẻ, gói tiết kiệm cho hưu trí). Đặc biệt, các sản phẩm cốt lõi như cho vay tiêu dùng và thẻ tín dụng cần được cải tiến liên tục với các tính năng hấp dẫn, chương trình ưu đãi, và quy trình đăng ký đơn giản, nhanh chóng. Việc đa dạng hóa sản phẩm không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn giúp ngân hàng bán chéo sản phẩm hiệu quả, gia tăng sự gắn bó của khách hàng.

4.2. Xây dựng chiến lược marketing cho ngân hàng dựa trên dữ liệu

Marketing ngân hàng hiện đại đã chuyển từ phương thức tiếp cận đại trà sang tiếp thị cá nhân hóa dựa trên dữ liệu. Một chiến lược marketing cho ngân hàng thành công phải bắt nguồn từ việc thấu hiểu sâu sắc hành trình và nhu cầu của khách hàng. Bằng cách sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu lớn, ngân hàng có thể xác định các thời điểm vàng (moment of truth) để đưa ra các đề nghị phù hợp, chẳng hạn như đề xuất một khoản vay mua xe khi khách hàng tìm kiếm thông tin về ô tô. Các kênh marketing kỹ thuật số (social media, email marketing, SEO) cho phép tiếp cận khách hàng với chi phí tối ưu và khả năng đo lường hiệu quả chính xác. Nội dung marketing cũng cần tập trung vào việc cung cấp giá trị, giải quyết vấn đề cho khách hàng thay vì chỉ quảng cáo sản phẩm.

4.3. Cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc và cá nhân hóa trải nghiệm

Trong một thị trường mà các sản phẩm có thể dễ dàng bị sao chép, dịch vụ khách hàng xuất sắc chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt. Điều này đòi hỏi sự đầu tư vào đào tạo nhân viên, không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn về kỹ năng mềm như lắng nghe, đồng cảm và giải quyết vấn đề. Mỗi tương tác với khách hàng, dù là tại quầy giao dịch hay qua tổng đài, đều là cơ hội để xây dựng mối quan hệ và củng cố lòng tin. Bên cạnh đó, việc cá nhân hóa dịch vụ là cực kỳ quan trọng. Ngân hàng có thể chỉ định một chuyên viên quan hệ khách hàng riêng cho các khách hàng ưu tiên, hoặc gửi những lời chúc mừng sinh nhật kèm theo ưu đãi đặc biệt. Những cử chỉ nhỏ nhưng tinh tế này sẽ làm cho khách hàng cảm thấy được trân trọng và gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng.

V. Case study Nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ Vietcombank

Vietcombank là một ví dụ điển hình về việc nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ ngân hàng thành công tại Việt Nam. Từ một ngân hàng có thế mạnh truyền thống về bán buôn, Vietcombank đã có một cuộc chuyển mình mạnh mẽ, đặt mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 về bán lẻ vào năm 2020. Chiến lược này được triển khai đồng bộ trên nhiều phương diện. Ngân hàng đã tái cấu trúc lại mô hình kinh doanh ngân hàng, tập trung vào 3 trụ cột chính: bán lẻ, kinh doanh vốn và dịch vụ. Việc đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ, đặc biệt là phát triển ứng dụng ngân hàng số VCB Digibank, đã giúp cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng (CX) và thu hút một lượng lớn người dùng mới. Quá trình chuyển đổi số ngân hàng được thực hiện quyết liệt, giúp tối ưu hóa quy trình nội bộ và nâng cao hiệu quả hoạt động. Kết quả của chiến lược này rất ấn tượng: thị phần bán lẻ của Vietcombank tăng trưởng vượt bậc, cơ cấu thu nhập chuyển dịch theo hướng bền vững hơn với tỷ trọng thu từ dịch vụ ngày càng tăng. Bài học từ Vietcombank cho thấy sự thành công đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược rõ ràng, sự quyết tâm của ban lãnh đạo và khả năng thực thi hiệu quả.

5.1. Phân tích chiến lược chuyển dịch sang mô hình bán lẻ của VCB

Chiến lược chuyển dịch của Vietcombank tập trung vào việc thay đổi cơ cấu tín dụng và khách hàng. Ngân hàng đã chủ động tăng cường các sản phẩm cho vay tiêu dùng, vay mua nhà, và phát triển mạnh mảng thẻ tín dụng. Theo báo cáo, tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ đã tăng từ 16% (2014) lên 40,8% (2017) (Kình Dương, 2018). Để hỗ trợ cho sự thay đổi này, Vietcombank đã cấu trúc lại mô hình kinh doanh ngân hàng theo hướng chuyên môn hóa, phân bổ lại nguồn nhân lực cho công tác bán hàng trực tiếp. Đồng thời, ngân hàng cũng không ngừng cải tiến sản phẩm dịch vụ ngân hàng, ra mắt các gói sản phẩm tích hợp nhiều tiện ích để gia tăng giá trị cho khách hàng. Chiến lược này không chỉ giúp Vietcombank tăng trưởng thị phần bán lẻ mà còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và cải thiện biên lợi nhuận.

5.2. Kết quả đạt được và bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Sự chuyển dịch thành công đã giúp Vietcombank củng cố vị thế dẫn đầu trên thị trường. Ngân hàng liên tục được các tổ chức uy tín quốc tế như Moody's, S&P xếp hạng tín nhiệm ở mức cao nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Bài học kinh nghiệm quan trọng rút ra từ Vietcombank là tầm quan trọng của việc xác định một tầm nhìn chiến lược rõ ràng và kiên định theo đuổi nó. Thành công không đến từ những thay đổi đơn lẻ mà là kết quả của một quá trình chuyển đổi toàn diện, từ công nghệ, sản phẩm, quy trình đến con người. Việc đầu tư vào ngân hàng số và trải nghiệm khách hàng (CX) đã được chứng minh là hướng đi đúng đắn. Đây là một minh chứng thực tiễn cho thấy khi một ngân hàng quyết tâm nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ, họ hoàn toàn có thể đạt được những kết quả đột phá.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu nhiều biến động, sức khỏe của hệ thống ngân hàng thương mại giữ vai trò then chốt đối với sự ổn định vĩ mô. Sau cuộc khủng hoảng tài chính giai đoạn 2007–2008, làn sóng đổ vỡ đã khiến hơn 550 ngân hàng trên thế giới phải tuyên bố phá sản, trong đó riêng tại Mỹ đã ghi nhận 338 tổ chức tín dụng sụp đổ theo thống kê của FDIC. Tại Việt Nam, tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng cùng các yêu cầu tái cơ cấu từ Ngân hàng Nhà nước theo các đề án giai đoạn 2011–2015 và 2016–2020 đã đặt các ngân hàng thương mại cổ phần trước áp lực cạnh tranh gay gắt, buộc các đơn vị phải chủ động chuyển đổi mô hình tăng trưởng.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) vốn có vị thế vượt trội ở mảng ngân hàng bán buôn, thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ. Nhằm giảm thiểu rủi ro tập trung, tối ưu hóa biên lợi nhuận và mở rộng tệp khách hàng cá nhân bền vững, ngân hàng đã xác định chiến lược chuyển dịch trọng tâm sang hoạt động bán lẻ. Sự chuyển dịch này đã mang lại bước tiến rõ nét khi tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ tín dụng của Vietcombank tăng mạnh từ mức 16% vào cuối năm 2014 lên mức 40,8% vào cuối năm 2017, đồng thời hướng đến mục tiêu nâng tỷ trọng thu nhập phi tín dụng lên 30%–35% trong cơ cấu thu nhập hoạt động vào năm 2020.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là xác định và đo lường mức độ tác động của các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ tại hệ thống Vietcombank. Luận văn tập trung khảo sát đội ngũ nhân sự quản lý và cán bộ chuyên trách tại các chi nhánh Vietcombank trong năm 2018. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc, hỗ trợ ban lãnh đạo hoạch định chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh, hiện thực hóa mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ dẫn đầu thị trường Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên sự kết hợp hài hòa giữa các trường phái lý thuyết kinh tế và quản trị chiến lược hiện đại:

• Lý thuyết tổ chức ngành (I/O) và Cạnh tranh độc quyền: Phân tích cấu trúc ngành ngân hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ để tạo ra lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình của ngành.
• Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV): Tiếp cận năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực nội tại thỏa mãn 4 tiêu chuẩn VRIN (Có giá trị - Valuable, Hiếm - Rare, Khó sao chép - Inimitable, Không thể thay thế - Non-substitutable).
• Lý thuyết năng lực động (Competence-Based View - CBV): Nhấn mạnh khả năng phối hợp, kết nối linh hoạt các nguồn lực và tài sản chiến lược để thích ứng với biến động thị trường.
• Lý thuyết định hướng thị trường (Market Orientation - MO): Tập trung vào khả năng thu thập thông tin, thấu hiểu và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu tốt hơn đối thủ.

Khung mô hình nghiên cứu bao quát 6 nhóm năng lực cấu thành:

1. Khả năng quản trị (Management Capability - MC): Gồm tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo và năng lực lãnh đạo con người.
2. Khả năng Marketing (Marketing Capability - MAC): Đo lường sự đáp ứng khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và mức độ thích ứng môi trường.
3. Khả năng tài chính (Financial Capability - FC): Đánh giá qua quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR) và chất lượng tài sản sinh lời.
4. Khả năng đổi mới sản phẩm - dịch vụ (Innovation Products-Services Capability - IPSC): Năng lực tiên phong phát triển các giải pháp tài chính và ngân hàng số.
5. Khả năng tổ chức phục vụ (Organization Service Capability - OSC): Chất lượng dịch vụ, kỹ năng chuyên môn, thái độ phục vụ và mức độ xây dựng niềm tin nơi khách hàng.
6. Khả năng quản trị rủi ro (Risk Management Capability - RMC): Hệ thống kiểm soát, lượng hóa và phòng ngừa rủi ro tín dụng, thanh khoản và vận hành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng chặt chẽ:

• Quy trình thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), hướng tới đối tượng là các nhà quản lý cấp trung, cấp cao và cán bộ tín dụng, giao dịch viên trực tiếp tại hệ thống Vietcombank trong năm 2018. Cỡ mẫu hợp lệ đạt 285 quan sát, đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn về quy mô mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố và mô hình cấu trúc. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán của Vietcombank giai đoạn 2014–2018, số liệu từ Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF).
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS và AMOS để thực hiện các kiểm định thống kê:
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo: Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha với ngưỡng chấp nhận lớn hơn 0,7 và hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3.
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Đánh giá tính hội tụ và phân biệt với hệ số KMO đạt từ 0,5 đến 1,0, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05) và tổng phương sai trích đạt trên 50%.
  • Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và Mô hình phương trình cấu trúc (SEM): Lý do lựa chọn phương pháp SEM là khả năng xử lý đồng thời mối quan hệ phức tạp giữa nhiều biến tiềm ẩn, kiểm soát sai số đo lường và kiểm định độ phù hợp tổng thể của mô hình thông qua các chỉ số Chi-square/df < 3,0, GFI > 0,9, CFI > 0,9 và RMSEA < 0,08.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích định lượng trên mô hình cấu trúc tuyến tính SEM đã xác nhận nhiều kết quả quan trọng về các động lực thúc đẩy năng lực cạnh tranh bán lẻ tại Vietcombank:

• Khả năng Marketing (MAC) giữ vai trò chi phối hàng đầu: Với hệ số tác động chuẩn hóa đạt mức 0,342 (p < 0,01), Marketing thể hiện qua việc phân khúc thị trường sắc bén, phản ứng linh hoạt trước các động thái của đối thủ và nâng cao chất lượng quan hệ đối tác là nhân tố tác động mạnh nhất đến sự gia tăng thị phần bán lẻ.
• Khả năng tổ chức phục vụ (OSC) là động lực gia tăng lòng trung thành: Hệ số tác động chuẩn hóa đạt 0,298 (p < 0,01). Sự chuyên nghiệp, thái độ tận tâm của đội ngũ giao dịch viên và tốc độ xử lý yêu cầu tại quầy giúp gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng lên hơn 30% so với quy trình truyền thống.
• Khả năng đổi mới sản phẩm - dịch vụ (IPSC) và Khả năng quản trị (MC) tác động tích cực rõ rệt: Cả hai nhân tố đều có ý nghĩa thống kê cao với hệ số tác động lần lượt là 0,215 và 0,186. Việc chuyển dịch tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 16% năm 2014 lên 40,8% năm 2017 là minh chứng rõ nét cho định hướng quản trị chiến lược đúng đắn và tốc độ phát triển các dịch vụ ngân hàng số (Digital Banking).
• Khả năng tài chính (FC) tạo lập nền tảng ổn định: Hệ số tác động đạt 0,154, khẳng định tiềm lực vốn và chất lượng tài sản nợ - có là điều kiện tiên quyết giúp ngân hàng mở rộng quy mô tín dụng an toàn và duy trì hệ số CAR theo chuẩn mực Basel II.
• Khả năng quản trị rủi ro (RMC) thể hiện tác động điều tiết đa chiều: Kết quả cho thấy mối tương quan mang tính ràng buộc giữa việc kiểm soát rủi ro và tính linh hoạt trong kinh doanh bán lẻ. Khi quy trình thẩm định rủi ro quá khắt khe, thời gian phê duyệt hồ sơ vay cá nhân có thể bị kéo dài thêm khoảng 15%–20%, làm giảm tính cạnh tranh tạm thời tại một số phân khúc tiêu dùng nhanh.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phản ánh sự tương đồng với các mô hình quản trị chiến lược quốc tế, đồng thời làm sáng tỏ các đặc thù của thị trường tài chính Việt Nam. Trong mảng bán buôn, sức mạnh tài chính và hạn mức tín dụng có thể là yếu tố quyết định; tuy nhiên, đối với thị trường bán lẻ, trải nghiệm khách hàng và năng lực tiếp thị mới là yếu tố tạo nên sự khác biệt bền vững.

Việc Moody's công bố mức xếp hạng tín nhiệm cơ sở (BCA) của Vietcombank ở mức b2 cao nhất trong số 14 ngân hàng Việt Nam được đánh giá năm 2016, cùng giải thưởng Thương hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2017 từ Tạp chí Asiamoney, đã khẳng định uy tín thương hiệu vượt trội. Tuy nhiên, để chuyển hóa uy tín thành doanh thu bán lẻ thực tế, hệ thống ngân hàng cần dựa vào mạng lưới phân phối đa kênh và chất lượng phục vụ đồng bộ.

Dữ liệu nghiên cứu mô hình SEM có thể được biểu diễn trực quan thông qua biểu đồ đường dẫn (Path Diagram) thể hiện các trọng số hồi quy chuẩn hóa giữa 6 biến độc lập và biến phụ thuộc năng lực cạnh tranh. Đồng thời, bảng tổng hợp các chỉ số kiểm định cho thấy mô hình đạt độ tương thích cao với dữ liệu thực tế (Chi-square/df = 1,845; CFI = 0,948; TLI = 0,939; RMSEA = 0,046), chứng minh tính tin cậy tuyệt đối của các kết luận thực nghiệm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ của Vietcombank:

• Tái cấu trúc và nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing bán lẻ:
  • Hành động: Xây dựng hệ thống phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để cá nhân hóa các gói sản phẩm tiền gửi, thẻ và vay tiêu dùng theo từng phân khúc khách hàng.
  • Mục tiêu: Đạt tốc độ tăng trưởng khách hàng bán lẻ mới từ 20%–25%/năm trong giai đoạn 2018–2022.
  • Chủ thể thực hiện: Khối Bán lẻ phối hợp cùng Trung tâm Marketing và Truyền thông.
• Đẩy mạnh chuyển đổi số và đổi mới sáng tạo sản phẩm:
  • Hành động: Nâng cấp ứng dụng VCB-iB@nking và VCB-Mobile B@nking, tích hợp đa dạng hóa các tiện ích thanh toán hóa đơn, QR Pay, liên kết ví điện tử và hệ sinh thái Fintech.
  • Mục tiêu: Nâng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi từ mảng dịch vụ bán lẻ lên mức 30%–35% tổng thu nhập hoạt động vào năm 2020.
  • Chủ thể thực hiện: Khối Công nghệ thông tin và Trung tâm Ngân hàng số.
• Chuẩn hóa và nâng cao năng lực tổ chức phục vụ khách hàng:
  • Hành động: Tối ưu hóa quy trình giao dịch tại quầy theo mô hình "Một cửa", rút ngắn thời gian phê duyệt các khoản vay cá nhân thế chấp từ 3 ngày xuống dưới 24 giờ; tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng và văn hóa phục vụ cho 100% cán bộ tuyến đầu.
  • Mục tiêu: Tăng chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) đạt trên 90% tại tất cả các chi nhánh.
  • Chủ thể thực hiện: Trường Đào tạo Vietcombank và Khối Nhân sự.
• Tăng cường tiềm lực tài chính và tối ưu hóa quản trị rủi ro:
  • Hành động: Triển khai phương án tăng vốn điều lệ thêm 3.598 tỷ đồng thông qua phát hành 359,8 triệu cổ phiếu cho nhà đầu tư chiến lược; hoàn thiện khung quản trị rủi ro đáp ứng toàn diện tiêu chuẩn Basel II, áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng tự động (Credit Scoring) để vừa kiểm soát nợ xấu bán lẻ dưới 1,5%, vừa đảm bảo tính linh hoạt trong cấp tín dụng.
  • Mục tiêu: Duy trì hệ số an toàn vốn CAR trên 9% theo thông lệ quốc tế.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành, Khối Quản trị Rủi ro và Ban Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng chuyên môn:

• Ban Lãnh đạo và Nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp khung đánh giá 6 năng lực toàn diện để xây dựng chiến lược kinh doanh bán lẻ, phân bổ nguồn lực đầu tư hợp lý giữa công nghệ, nhân sự và quản trị rủi ro.
• Chuyên viên Marketing và Phát triển sản phẩm bán lẻ: Nắm bắt mô hình đo lường mức độ đáp ứng khách hàng và xu hướng số hóa sản phẩm, giúp thiết kế các gói tài chính cá nhân có tính cạnh tranh cao trên thị trường.
• Chuyên gia Quản trị rủi ro và Thẩm định tín dụng: Tham khảo phương thức cân bằng giữa việc kiểm soát rủi ro an toàn hệ thống và việc duy trì tốc độ xử lý quy trình dịch vụ bán lẻ linh hoạt.
• Giảng viên, Học viên cao học và Nhà nghiên cứu kinh tế: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giá trị về quy trình nghiên cứu định lượng ứng dụng kết hợp EFA, CFA và SEM trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

• Ý nghĩa cốt lõi của việc chuyển dịch cơ cấu sang mảng bán lẻ tại Vietcombank là gì? Việc chuyển dịch từ bán buôn sang bán lẻ giúp Vietcombank phân tán rủi ro tín dụng tập trung, gia tăng biên lãi ròng (NIM) và tạo nguồn thu phí dịch vụ bền vững. Điều này thể hiện qua việc ngân hàng nâng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 16% năm 2014 lên 40,8% năm 2017, hướng tới mức thu ngoài lãi 30%–35% vào năm 2020.
• Những khung lý thuyết chính nào được ứng dụng trong nghiên cứu này? Nghiên cứu tích hợp 4 nền tảng lý thuyết lớn: Lý thuyết tổ chức ngành (I/O), Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV của Barney với tiêu chuẩn VRIN), Lý thuyết năng lực động (CBV của Sanchez & Heene) và Lý thuyết định hướng thị trường (MO của Day, Slater & Narver) để xây dựng mô hình đánh giá 6 năng lực nội tại.
• Tại sao năng lực quản trị rủi ro có thể tạo ra tác động ràng buộc đối với năng lực cạnh tranh bán lẻ? Quản trị rủi ro là trụ cột bảo đảm an toàn vốn, nhưng nếu quy trình thẩm định tín dụng quá cứng nhắc và nhiều tầng nấc kiểm soát, thời gian giải ngân cho khách hàng cá nhân có thể kéo dài thêm 15%–20%, làm giảm lợi thế cạnh tranh về tốc độ so với các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân.
• Ưu điểm của phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trong luận văn là gì? SEM cho phép kiểm định đồng thời các mối quan hệ nhân quả phức tạp giữa 6 nhóm năng lực và năng lực cạnh tranh tổng thể, đánh giá chính xác sai số đo lường và kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha > 0,7), mang lại độ chuẩn xác vượt trội so với các mô hình hồi quy tuyến tính đơn lẻ.
• Kế hoạch tăng vốn điều lệ thêm 3.598 tỷ đồng có vai trò gì trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh? Việc phát hành thêm 359,8 triệu cổ phiếu giúp Vietcombank tăng cường quy mô vốn tự có, nâng cao hệ số an toàn vốn CAR theo chuẩn mực Basel II, duy trì mức xếp hạng tín nhiệm cơ sở b2 của Moody's và tạo dư địa mở rộng quy mô cho vay bán lẻ trung dài hạn.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại dựa trên các trường phái lý thuyết quản trị hiện đại.
• Mô hình định lượng khẳng định Khả năng Marketing (hệ số 0,342) và Khả năng tổ chức phục vụ (hệ số 0,298) là hai nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của Vietcombank.
• Đóng góp thực tiễn quan trọng của đề tài là minh chứng cho sự đúng đắn trong chiến lược nâng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 16% năm 2014 lên 40,8% năm 2017 của Vietcombank.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đề xuất cung cấp lộ trình rõ ràng về tăng vốn 3.598 tỷ đồng, nâng cao chất lượng dịch vụ số và tối ưu hóa quản trị rủi ro theo chuẩn Basel II giai đoạn 2018–2020.
• Công trình là tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn giá trị, mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo về ứng dụng công nghệ tài chính (Fintech) và trí tuệ nhân tạo trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng số trong kỷ nguyên mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU Chương 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Chương 3: XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 2. Cạnh tranh Cạnh tranh trong các lĩnh vực nói chung và kinh tế nói riêng luôn được định nghĩa theo nhiều cách khác tùy theo từng ngành từng trường phái… mà định nghĩa được đưa ra phù hợp nhất nhưng nhìn chung được bao quát qua các định nghĩa sau: Thứ nhất, cạnh tranh là cơ sở để một doanh nghiệp tồn tại phát triển và tiềm kiếm lợi nhuận tại một quốc gia hay trên thị trường quốc tế. Điều này thấy được ở từ cạnh tranh của một quốc gia là nhằm nâng cao mức sống, vị thế cũng như năng lực của quốc gia (Greenhut và cộng sự, 1987).

Thứ hai, cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất. (Theo (Nam, 2014) Ngoài ra, theo M. Porter (1998), thì giành lấy thị phần chính là bản chất của cạnh tranh. Không những thế, tác giả này còn chỉ ra rằng cạnh tranh là việc tạo ra lợi nhuận kỳ vọng trong tương lai cao hơn mức lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại.

Tuy nhiên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành đôi khi còn làm giảm giá chính sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường và gây ra một số tác động không mong muốn đối với bản thân doanh nghiệp (Singh & Vives, 1984). Xét về góc độ thương mại, trận chiến của các doanh nghiệp nhằm chiếm được sự chấp nhận và tin tưởng của khách hàng là bản chất của cạnh tranh (Levy & Ali, 1998). TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Lợi thế cạnh tranh Mô hình I/O thì xem lợi thế cạnh tranh là một lợi ích mà công ty có được từ việc cung cấp sản phẩm phù hợp và giá cả thấp hoặc các sản phẩm thật sự khác biệt đối với và chịu được áp lực của thị trường cũng như của các đối thủ cùng ngành và được khách hàng chấp nhận (M.

Chỉ các công ty có thể thích ứng được với các yêu cầu của thị trường mới có thể tiếp tục phát triển nếu không sẽ bị chính thị trường đào thải. Tóm lại, định nghĩa theo trường phái tân cổ điển thì lợi thế cạnh tranh được xem là năng lực bên ngoài của doanh nghiệp chứ không phải năng lực bên trong và được phát triển dựa trên tài nguyên doanh nghiệp. Ngoài ra, theo các tác giả Rumelt và Lamb (1984); Wernerfelt (1984); Reed và DeFillippi (1990) lợi thế cạnh tranh là một năng lực cạnh tranh đặc biệt của doanh nghiệp trước các đối thủ. Tổ chức sử dụng liên kết các nguồn lực của mình nhằm tạo ra đặc quyền cho doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường được gọi là lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh luôn chịu tác động mạnh từ yếu tố thị trường doanh nghiệp cần thích nghi để có thể duy trì được nó. Theo Kay (1993) định nghĩa các khả năng đặc biệt là những khả năng có được bắt nguồn từ những đặc điểm mà những doanh nghiệp khác không có và bền vững và có thể được chấp nhận. Một khả năng đặc biệt sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong một ngành công nghiệp hoặc đưa ra thị trường. Trái lại, theo J.

Barney (1986) lợi thế có thể được tạo ra bằng các kỹ năng triển khai tài nguyên một cách hợp lý, tối ưu các nguồn lực song song đó doanh nghiệp cần sử dụng các tài sản sở hữu một cách ưu việt nhất để tạo sự khác biệt về chi phí và giá cả. Ngoài ra, nó còn được tạo ra khi doanh nghiệp may mắn nắm được nguồn lực nằm ngoài phạm vi của các đối thủ. Bên cạnh đó, lợi thế có thể được duy trì và nâng cao bằng cách tái đầu tư vào các năng lực của doanh nghiệp để giảm khả năng bắt chước của đối thủ. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Còn theo (Selznick, 1957); Hofer và Schendel (1978) thì hiệu quả việc liên kết các năng lực của doanh nghiệp bằng triển khai chiến lược sử dụng tài nguyên là lợi thế cạnh tranh giúp nâng cao vị thế doanh nghiệp với đối thủ.

Trong đó, lợi thế cạnh tranh có được từ dựa vào chính năng lực bên trong của chính doanh nghiệp và phụ thuộc vào hiệu quả, hiệu suất cũng như khả năng vận dụng dựa trên chiến lược của công ty. Peteraf (1993); Besanko và cộng sự (2000) định nghĩa lợi thế cạnh tranh là duy trì trên mức lợi nhuận trung bình cao hơn mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường. Theo tác giả thì tạo lợi thế bằng cách gia tăng giá trị thực của tài nguyên lớn hơn mức kỳ vọng nhưng không dựa trên các nguồn tài nguyên không bền vững của công ty vì các tài nguyên đó "có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh" nhưng sẽ không thể duy trì và làm cho công ty sụt giảm vị thế của mình với đối thủ. Ngoài ra, dựa trên khía cạnh khách hàng thì một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với một doanh nghiệp khác khi người tiêu dùng cảm thấy giá trị mà họ nhận được là từ danh nghiệp là cao nhất so với đối thủ khác (Christensen và cộng sự, 2010; Slater & Narver, 1994).

Trong đó, giá trị cho khách hàng là sự thặng dư giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí của khách hàng bỏ ra. Mặt khác, Slater và Narver (1994) cho rằng: “Muốn có được hiệu suất cao nhất thì việc thiết yếu của doanh nghiệp là phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh. Trong đó, cốt lõi của lợi thế cạnh tranh là năng lực cung cấp một giá trị vượt trội cho chính khách hàng của doanh nghiệp. Đây chính là bản chất của lợi thế cạnh tranh” Tổng kết, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp được giải thích thông qua chất lượng dịch vụ, sản phẩm đóng góp xây dựng nên giá trị mà khách hàng nhận được.

Kết quả của toàn bộ quá trình là nhận được sự hài lòng cao nhất của khách hàng cũng như định hướng tiêu dùng của khách hàng, hay cuối cùng là tạo ra sự trung thành của khách hàng nhằm mục đích cải thiện kết quả kinh doanh và gia tăng lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Năng lực cạnh tranh Định nghĩa về năng lực cạnh tranh cũng được xây dựng và hoàn thiện qua khoảng thời gian dài dựa trên nhiều quan điểm, trường phái cũng như các nghiên cứu, một số định nghĩa như sau: Thứ nhất, Khả năng cạnh tranh và mở rộng cũng như tiếp tục với thị phần của mình và duy trì được lợi nhuận cao cho doanh nghiệp đó chính là năng lực cạnh tranh. Và khái niệm này cũng được chấp nhuận rộng rãi nhất hiện nay.

Và dựa trên quan điểm về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (R. Thứ hai, năng lực cạnh tranh cũng chính là năng suất lao động. Cụ thể, tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì lại cho rằng sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Cũng theo quan điểm của R.

Porter (1990) thì năng suất lao động chính là thước đo duy nhất cho năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nhưng các quan điểm này cũng có những điểm hạn chế là chưa gắn kết được với mục tiêu và định hướng của một doanh nghiệp. Thứ ba, năng lực canh tranh là duy trì và nâng cao các lợi thế trong hoạt động kinh doanh. Dựa trên nghiên cứu của M.

Porter và Millar (1985) thì doanh nghiệp phải sở hữu công nghệ cao giúp giảm chi phí hoặc doanh nghiệp đó phải có sản phẩm thật sự khác biệt so với các đối thủ cùng ngành để tạo được lợi thế cạnh tranh tuyệt đối. Đây cũng chính là năng lực cạnh tranh theo quan điểm của M. Porter và Millar (1985). Doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế canh tranh tốt để làm nền tảng tạo ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu và năng suất tăng để duy trì năng lực cạnh tranh.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 Nâng cao năng lực cạnh tranh cần gắn liền với duy trì lợi thế để có thể tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (M. Nói cách khác, doanh nghiệp muốn nâng cao lợi nhuận thì phải có những giải pháp phù hợp dựa trên xu hướng của thị trường. Cũng theo Porter và một số nhà khoa học thì việc kiểm soát chi phí và hạ thấp giá thành có thể giúp tăng năng lực cạnh tranh nhưng không phải các biện pháp phi nhân đạo như: giảm lương nhân viên, giảm chi phí phúc lợi, phá hoại môi trường, giảm chí phí bảo hộ lao động… Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra lợi thế trong dài hạn cần vận dụng hợp lý các nguồn lực xã hội nhưng cũng phải có chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp bền vững. Khả năng tạo lập, sử dụng và duy trì cũng như sáng tạo làm mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Vũ Trọng Lâm, 2006).

Theo như tác giả Lê Công Hoa (2006) thì việc thể hiện thực lực và các lợi thế của doanh nghiệp với đối thủ trong việc đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được lợi ích các nhất cho doanh nghiệp đó là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển các yếu tố cho việc phát triển bên vững là yếu tố tiên quyết cho việc duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, phát triển mạng lưới phân phối, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất để có kết quả đạt lợi ích kinh tế cao (Nguyễn Minh Tuấn, 2010). Thứ tư, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo Sanchez và Heene (1996) thì việc am hiểu, khai thác, sử dụng cũng như duy trì và phối hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp sao cho lợi ích mà doanh nghiệp đạt được là cao nhất đó là lợi thế cạnh tranh.