Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa, ngành du lịch Việt Nam mở ra nhiều cơ hội tiếp cận thị trường khách quốc tế và nội địa, đồng thời phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Đặc thù của doanh nghiệp lữ hành là ngành dịch vụ sử dụng tỷ trọng lao động sống rất lớn, do đó chi phí nhân công chiếm tỷ lệ cao trong tổng chi phí vận hành. Việc quản lý, bố trí và nâng cao năng suất lao động sống trở thành yếu tố quyết định đến khả năng sinh lời và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành trên thị trường.
Tại Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam, ban lãnh đạo đã chú trọng phát triển đội ngũ nhân sự, tuy nhiên thực tế công tác quản trị lao động còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: định mức lao động chưa được lượng hóa cụ thể, việc phân công công việc còn thiếu tính linh hoạt và xảy ra tình trạng kiêm nhiệm chồng chéo, các quy chế nội bộ khu vực làm việc chưa thực sự chặt chẽ, chế độ lương thưởng chưa phát huy tối đa động lực cống hiến của nhân viên. Xuất phát từ thực tiễn trên, khóa luận tập trung nghiên cứu đề tài "Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam, Hà Nội".
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại đơn vị. Để hiện thực hóa mục tiêu này, tác giả xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong các doanh nghiệp lữ hành.
- Khảo sát, phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam trong giai đoạn 2013 – 2014, từ đó chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của chúng.
- Đề xuất các giải pháp quản trị nhân lực và kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty cho giai đoạn tiếp theo.
Về phạm vi nghiên cứu:
- Nội dung: Tập trung vào lý luận và thực tiễn công tác bố trí, định mức và hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành.
- Không gian: Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam (trụ sở và văn phòng giao dịch tại quận Long Biên, Hà Nội).
- Thời gian: Khảo sát, phân tích dữ liệu thực trạng trong 2 năm 2013 và 2014; xây dựng định hướng, mục tiêu và giải pháp cho năm 2015.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm chuyên ngành về kinh doanh lữ hành và quản trị nhân lực. Theo đó, doanh nghiệp lữ hành được xác định là tổ chức kinh tế thực hiện việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nhằm mục đích sinh lời, đồng thời đảm nhận vai trò trung gian phân phối dịch vụ của các nhà cung cấp đơn lẻ. Lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính chất dịch vụ trực tiếp, tính chuyên môn hóa cao, chịu áp lực tâm lý xã hội lớn, phụ thuộc rõ rệt vào tính thời vụ du lịch và đòi hỏi trạng thái sẵn sàng phục vụ cao. Nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành được phân định thành nhân lực quản trị (Ban giám đốc, Trưởng bộ phận) và nhân lực thừa hành (trực tiếp gồm nhân viên kinh doanh, nhân viên điều hành, hướng dẫn viên; gián tiếp gồm nhân viên kế toán, hành chính, văn phòng).
Hệ thống đo lường hiệu quả sử dụng lao động trong văn bản bao gồm các nhóm chỉ tiêu tài chính và năng suất:
- Năng suất lao động bình quân ($W$) và năng suất lao động trực tiếp bình quân ($W_{tt}$), tính bằng tỷ số giữa tổng doanh thu ($D$) với tổng số lao động bình quân ($L_{bq}$) hoặc tổng số lao động trực tiếp ($L_{tt}$).
- Lợi nhuận bình quân ($P_{bq}$) và lợi nhuận lao động trực tiếp bình quân ($P_{tt}$), tính bằng tỷ số giữa tổng lợi nhuận ($L$) với số lao động tương ứng.
- Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ($H_{tl}$), xác định bằng doanh thu hoặc lợi nhuận tạo ra trên một đồng quỹ tiền lương ($P$).
Văn bản xem xét hai nhóm nhân tố ảnh hưởng: môi trường bên ngoài (chính sách pháp luật, trình độ khoa học công nghệ, biến động giá cả, thị trường lao động) và môi trường bên trong (trình độ chuyên môn, phẩm chất nghề nghiệp, cách thức phân công lao động, chính sách lương thưởng, công tác tuyển dụng - đào tạo và văn hóa doanh nghiệp).
Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa thu thập và phân tích dữ liệu:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn nội bộ trích xuất từ phòng Hành chính – Kế toán – Nhân sự của công ty (báo cáo kết quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức, hồ sơ nhân sự, dữ liệu lượt khách 2013 – 2014); nguồn bên ngoài tổng hợp từ giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành, quản trị nhân lực, Luật Du lịch, Nghị định 56/2009/NĐ-CP và các tài liệu chuyên ngành du lịch.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp quy trình bố trí lao động, thao tác làm việc và thái độ thực hiện nhiệm vụ của nhân viên trong quá trình tác giả thực tập tại công ty.
- Phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu, phương pháp so sánh tuyệt đối và tương đối giữa năm 2014 với năm 2013 nhằm đánh giá xu hướng biến động của các chỉ tiêu hiệu quả.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp lữ hành
Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về quản trị lao động trong kinh doanh lữ hành. Tác giả làm rõ ba chức năng cốt lõi của doanh nghiệp lữ hành: chức năng cung cấp thông tin (tư vấn điểm đến, lịch trình cho khách và cung cấp thông tin thị hiếu cho nhà cung ứng dịch vụ); chức năng sản xuất (nghiên cứu thị trường, liên kết các dịch vụ đơn lẻ thành chương trình du lịch trọn gói); chức năng tổ chức thực hiện (triển khai hợp đồng, hướng dẫn tour, giám sát chất lượng và xử lý phát sinh). Về phân loại doanh nghiệp, tác giả căn cứ theo Luật Du lịch (lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế Inbound và Outbound), theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP về quy mô vốn và lao động (doanh nghiệp vừa và nhỏ có vốn từ 50 tỷ đồng trở xuống, lao động từ 100 người trở xuống; doanh nghiệp lớn trên 50 tỷ đồng hoặc trên 100 lao động), và theo hình thức sở hữu.
Về công tác quản trị, chương này đi sâu vào ba nội dung của việc bố trí và sử dụng lao động:
- Xác định định mức lao động (lượng hao phí lao động sống cần thiết để tạo ra sản phẩm hoặc phục vụ lượt khách).
- Tổ chức lao động và công việc, gồm phân công lao động khoa học, thiết lập quy chế làm việc rõ ràng về thời gian và kỷ luật, và tổ chức chỗ làm việc hợp vệ sinh, tiện nghi.
- Phân tích bản chất của hiệu quả sử dụng lao động là mối quan hệ so sánh giữa kết quả đầu ra (doanh thu, lợi nhuận) với chi phí lao động bỏ ra, đồng thời đưa ra công thức cụ thể cho các chỉ tiêu năng suất bình quân, lợi nhuận bình quân và hiệu quả chi phí tiền lương.
Chương 2: Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam
Chương 2 phân tích chi tiết tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng quản trị nhân sự tại đơn vị khảo sát. Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam được thành lập tháng 10/2009, hoạt động theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng gồm: Giám đốc, Trợ lý giám đốc, cùng 4 phòng ban chuyên môn (Phòng Điều hành, Phòng Kinh doanh, Phòng Hướng dẫn, Phòng Tài chính - Kế toán - Nhân sự và bộ phận phòng vé).
Doanh thu của công ty chủ yếu đến từ mảng lữ hành Outbound (chiếm trên 40% doanh thu với các tuyến truyền thống Đông Nam Á, Trung Quốc), lữ hành Inbound (mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhất), lữ hành Nội địa và dịch vụ phụ trợ (đại lý vé máy bay, đặt phòng khách sạn, đồ lưu niệm).
| Thị trường khách |
Lượt khách 2013 |
Tỷ trọng 2013 (%) |
Lượt khách 2014 |
Tỷ trọng 2014 (%) |
Chênh lệch (± lượt) |
Tốc độ tăng trưởng (%) |
| Outbound |
870 |
44,16 |
980 |
45,79 |
+110 |
112,64 |
| Inbound |
380 |
19,29 |
430 |
20,09 |
+50 |
113,16 |
| Nội địa |
720 |
36,55 |
730 |
34,12 |
+10 |
101,39 |
| Tổng cộng |
1.970 |
100,00 |
2.140 |
100,00 |
+170 |
108,63 |
Kết quả kinh doanh trong 2 năm cho thấy quy mô hoạt động tăng trưởng tích cực. Năm 2014, tổng doanh thu đạt 14.482 triệu đồng (tăng 13,53% so với 12.740 triệu đồng năm 2013). Tổng chi phí năm 2014 là 9.421 triệu đồng, tăng 1.269 triệu đồng (+14,29%) so với mức 8.152 triệu đồng năm 2013; tỷ suất chi phí tăng nhẹ 0,45% (từ 69,08% lên 69,53%). Thuế thu nhập doanh nghiệp nộp ngân sách năm 2014 giảm 0,65 triệu đồng (đạt 99,96% so với 2013) do công ty được áp dụng mức thuế suất ưu đãi mới giảm từ 25% xuống 20% cho doanh nghiệp có doanh thu dưới 20 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 tăng 575,65 triệu đồng, tương ứng mức tăng trưởng 19,3%.
| Tiêu chí phân loại |
Phân nhóm cụ thể |
Số lượng (người) |
Tỷ trọng (%) |
| Giới tính |
Nam |
11 |
40,74 |
|
Nữ |
16 |
59,26 |
| Trình độ học vấn |
Đại học |
18 |
66,67 |
|
Cao đẳng |
9 |
33,33 |
|
Trung cấp / Sơ cấp |
0 |
0,00 |
| Trình độ ngoại ngữ |
Trình độ C |
15 |
55,56 |
|
Trình độ B |
10 |
37,04 |
|
Trình độ A |
2 |
7,40 |
| Độ tuổi |
Độ tuổi trung bình toàn công ty |
28,22 tuổi |
- |
| Tổng số nhân sự |
Toàn công ty năm 2014 |
27 |
100,00 |
Phân tích công tác bố trí và sử dụng lao động chỉ rõ các bất cập:
- Định mức lao động mới chỉ mang tính sơ bộ, giao khoán chung chung (hướng dẫn viên dẫn tối thiểu 20 ngày tour trong chính vụ; nhân viên kinh doanh đem về 5 hợp đồng/tháng; biên tập 1 bài viết web/ngày), chưa xây dựng trên cơ sở khoa học hao phí thời gian.
- Phân công lao động còn chồng chéo; nhân viên điều hành kiêm nhiệm công việc marketing dẫn đến phân tán trách nhiệm với phòng kinh doanh.
- Quy chế làm việc lỏng lẻo, ghi nhận tình trạng nhân viên đi làm muộn 5-10 phút, nói chuyện riêng, ăn quà vặt và sử dụng mạng internet vào mục đích giải trí trong giờ làm.
- Tổ chức chỗ làm việc chưa hợp lý: văn phòng giao dịch tại Ngọc Lâm chỉ có 1 tầng, bàn ghế kê sát nhau gây chật hẹp, máy in đặt trực tiếp trên bàn làm việc của nhân viên gây gián đoạn công việc, máy in phòng điều hành thường xuyên hư hỏng.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam
Trên cơ sở phương hướng phát triển kinh doanh và nguyên tắc quản trị không sa thải nhân sự mà tập trung phát huy năng lực nội tại, tác giả đưa ra mục tiêu kinh doanh năm 2015 của công ty:
| STT |
Chỉ tiêu kế hoạch |
Đơn vị tính |
Thực hiện 2014 |
Kế hoạch 2015 |
Chênh lệch (±) |
Tỷ lệ (%) |
| 1 |
Doanh thu |
Trđ |
14.482 |
16.964 |
+2.482 |
117,00 |
| 2 |
Lợi nhuận |
Trđ |
3.558,4 |
3.914,2 |
+355,8 |
110,00 |
| 3 |
Vốn kinh doanh |
Trđ |
5.000 |
6.005 |
+1.005 |
115,00 |
| 4 |
Số lao động |
Người |
27 |
31 |
+4 |
114,82 |
| 5 |
Số lượt khách |
Người |
2.140 |
2.709 |
+569 |
126,59 |
Tác giả đề xuất 8 nhóm giải pháp đồng bộ:
- Xây dựng định mức lao động phù hợp: Tiến hành khảo sát định lượng thời gian làm việc thực tế, loại bỏ thời gian lãng phí; phân công cán bộ có chuyên môn kinh tế lao động phụ trách theo dõi, kiểm tra và định kỳ hiệu chỉnh định mức.
- Tái cấu trúc phân công lao động: Phân định rõ trách nhiệm giữa phòng Điều hành và Kinh doanh; tổ chức chuyên môn hóa nhân sự theo thị trường: với 4 nhân viên điều hành, tách thành 2 nhân viên phụ trách khách quốc tế (1 chuyên Đông Nam Á - Trung Quốc, 1 chuyên tuyến khác) và 2 nhân viên phụ trách khách nội địa (1 chuyên tuyến miền Bắc, 1 chuyên miền Trung - Nam); thực hiện cơ chế hỗ trợ chéo dẫn tour vào mùa cao điểm.
- Hoàn thiện quy chế làm việc: Lắp đặt máy chấm công vân tay để kiểm soát kỷ luật giờ giấc; ban hành văn bản quy định cấm ăn quà vặt, hạn chế dùng mạng cá nhân và siết chặt thủ tục xin nghỉ phép, ra ngoài công tác.
- Cải tạo không gian làm việc và nâng cấp tài sản: Sắp xếp lại bàn làm việc cách xa nhau, kê sát tường; đưa máy in, máy fax, máy scan vào khu vực kỹ thuật riêng; thay mới máy in cho phòng điều hành; đầu tư mua sắm 2 xe ô tô (loại 16 chỗ và 35 chỗ) để chủ động phương tiện vận chuyển và kiểm soát giá thành tour.
- Đào tạo nhân sự mùa trái vụ: Tận dụng thời gian vắng khách để bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp tiếng Anh, tiếng Pháp, tiếng Trung; tổ chức kèm cặp nội bộ kết hợp thuê chuyên gia huấn luyện kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng; tạo điều kiện cho nhân viên điều hành và kinh doanh đi khảo sát thực địa điểm đến.
- Hoàn thiện chính sách đãi ngộ: Áp dụng cơ chế nâng lương đặc biệt cho nhân viên có đóng góp xuất sắc ngoài bậc lương thâm niên; thưởng phần trăm hoa hồng theo doanh số và thưởng vượt định mức; duy trì chế độ thăm hỏi ốm đau, trợ cấp khó khăn về nhà ở và tổ chức du lịch nghỉ dưỡng cho người lao động.
- Mở rộng thị trường khách tiềm năng: Khai thác thị trường các tỉnh lân cận Hà Nội tập trung nhiều khu công nghiệp lớn như Bắc Ninh, Hải Dương, Bắc Giang, Thái Nguyên để cung cấp tour đoàn công nhân viên chức.
- Tăng cường nghiên cứu thị trường và quảng bá: Nâng cấp website công ty, xây dựng diễn đàn chia sẻ kinh nghiệm du lịch, chạy quảng cáo trực tuyến, tham gia hội chợ du lịch và phát tờ rơi xúc tiến vào các dịp trước kỳ nghỉ hè, lễ dài ngày.
Ngoài ra, tác giả đưa ra các kiến nghị:
- Với Nhà nước: Nâng cao chất lượng đào tạo chuyên ngành du lịch thông qua đổi mới giáo trình và tăng cường trang thiết bị thực hành; ban hành chính sách phân luồng tuyển sinh; hoàn thiện khung pháp luật lao động nhằm bảo vệ quyền lợi các bên.
- Với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch: Tăng cường thanh kiểm tra chất lượng tại các cơ sở đào tạo nghề du lịch trực thuộc; phối hợp với Bộ Giáo dục và Đào tạo quản lý chuẩn đầu ra; chuẩn hóa quy trình cấp, đổi thẻ hướng dẫn viên du lịch và thuyết minh viên trên toàn quốc; thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề và hội chợ du lịch chuyên nghiệp.
Kết quả và đóng góp
Văn bản khóa luận đã làm rõ bức tranh thực trạng quản lý nhân sự tại một doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ:
- Lượng hóa đầy đủ cơ cấu nhân lực tại thời điểm năm 2014 với 27 nhân sự (18 đại học, 9 cao đẳng; 15 người đạt ngoại ngữ trình độ C; độ tuổi bình quân trẻ đạt 28,22 tuổi).
- Đánh giá tăng trưởng kinh doanh giai đoạn 2013 – 2014: tổng doanh thu đạt 14.482 triệu đồng (tăng 13,53%), phục vụ 2.140 lượt khách (tăng 8,63%), lợi nhuận sau thuế tăng 19,3%.
- Xác định chính xác các điểm nghẽn quản trị: tình trạng thiếu định mức chuẩn, phân công chồng chéo nhiệm vụ marketing - điều hành, tình trạng vi phạm kỷ luật lao động và sự xuống cấp, bất hợp lý của trang thiết bị văn phòng.
Về mặt đóng góp ứng dụng, đề tài là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu về hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam. Các giải pháp đề xuất không dừng lại ở định hướng chung mà đi vào các biện pháp kỹ thuật cụ thể: mô hình phân chia nhân viên điều hành theo địa bàn tour, phương án mua sắm máy chấm công vân tay, lộ trình đầu tư phương tiện vận chuyển (ô tô 16 và 35 chỗ), và cơ chế đào tạo nghiệp vụ tập trung vào mùa trái vụ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận còn tồn tại một số giới hạn do điều kiện nghiên cứu thực tế:
- Phạm vi dữ liệu khảo sát mới chỉ tập trung trong hai năm (2013 – 2014), chưa phản ánh được chu kỳ biến động kinh tế dài hạn của ngành lữ hành.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên quan sát cá nhân của tác giả trong thời gian thực tập, chưa triển khai các cuộc điều tra xã hội học bằng bảng hỏi diện rộng đối với toàn thể cán bộ nhân viên hoặc phương pháp bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc để đo lường định mức một cách cơ học tuyệt đối.
- Nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp lữ hành cụ thể trên địa bàn quận Long Biên, Hà Nội, chưa thực hiện so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các doanh nghiệp cùng quy mô trong khu vực.
Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, áp dụng phương pháp ảnh chụp thời gian làm việc để chuẩn hóa định mức chi tiết cho từng vị trí, và nghiên cứu tác động của ứng dụng phần mềm quản trị du lịch số đến năng suất lao động.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động tại các trường đại học khối kinh tế. Nội dung khóa luận cung cấp một nghiên cứu điển hình (case study) sát với thực tế về cách thức vận hành bộ máy nhân sự tại một doanh nghiệp lữ hành tư nhân quy mô nhỏ.
Các phần có giá trị thực tiễn cao bao gồm:
- Phương pháp luận đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua hệ thống chỉ tiêu năng suất, lợi nhuận và chi phí tiền lương đặc thù cho ngành dịch vụ.
- Bộ số liệu thực tế về doanh thu, chi phí, cơ cấu khách Outbound/Inbound và tổ chức cơ cấu bộ máy lữ hành.
- Các giải pháp tổ chức lao động có tính khả thi cao đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ: phân công tour tuyến linh hoạt, khắc phục tính thời vụ bằng hoạt động đào tạo trái vụ và giải pháp quản lý kỷ luật lao động văn phòng.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nhân sự năm 2014 của Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam có đặc điểm gì về trình độ và độ tuổi?
Năm 2014, công ty có tổng số 27 cán bộ nhân viên (11 nam và 16 nữ). Về trình độ học vấn, có 18 nhân viên đạt trình độ đại học (chiếm 66,67%), 9 nhân viên cao đẳng (chiếm 33,33%), không có lao động trung cấp hay sơ cấp. Về ngoại ngữ, có 15 người đạt trình độ C, 10 người trình độ B và 2 người trình độ A (chủ yếu là tiếng Anh, một số biết thêm tiếng Pháp, Trung, Nhật). Đội ngũ nhân lực có tuổi đời tương đối trẻ với độ tuổi trung bình là 28,22 tuổi.
2. Mảng kinh doanh nào đóng góp doanh thu lớn nhất và mảng nào mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhất cho công ty giai đoạn 2013 – 2014?
Lữ hành Outbound là mảng kinh doanh chủ lực, đóng góp tỷ trọng doanh thu cao nhất cho công ty (năm 2013 đạt 5.200 triệu đồng chiếm 40,82%; năm 2014 đạt 5.900 triệu đồng chiếm 40,44% tổng doanh thu). Trong khi đó, mảng lữ hành Inbound là mảng mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhất trên mỗi chương trình du lịch mà công ty đang chú trọng khai thác.
3. Công tác xác định định mức lao động tại công ty trước năm 2015 gặp những hạn chế cụ thể nào?
Do tính chất sản phẩm du lịch vô hình và mang tính mùa vụ, định mức lao động tại công ty còn sơ sài và chưa được lượng hóa dựa trên nghiên cứu khoa học hao phí thời gian. Các chỉ tiêu mới dừng ở mức khoán thô: hướng dẫn viên dẫn tối thiểu 20 ngày tour trong chính vụ, nhân viên kinh doanh ký 5 hợp đồng/tháng, và mỗi ngày đăng 1 bài viết lên website; chưa có bộ phận chuyên trách kiểm tra, đánh giá việc thực hiện định mức.
4. Tác giả đề xuất giải pháp kỹ thuật và cơ sở vật chất cụ thể nào để chấn chỉnh kỷ luật lao động và chủ động vận chuyển?
Để khắc phục tình trạng đi làm muộn 5-10 phút, tác giả đề xuất lắp đặt máy chấm công bằng vân tay và ban hành quy chế thưởng phạt rõ ràng. Về cơ sở vật chất vận tải, tác giả kiến nghị công ty đầu tư mua 2 xe ô tô (loại 16 chỗ và 35 chỗ) nhằm chủ động điều động xe phục vụ khách vào mùa cao điểm, tránh tình trạng bị ép giá hoặc thiếu phương tiện từ các nhà xe đối tác.
5. Mục tiêu kinh doanh năm 2015 của công ty đặt ra các chỉ tiêu tăng trưởng cụ thể như thế nào?
Kế hoạch năm 2015 của công ty phấn đấu: doanh thu đạt 16.964 triệu đồng (tăng 2.482 triệu đồng, tương ứng +17%); lợi nhuận sau thuế đạt 3.914,2 triệu đồng (tăng 355,8 triệu đồng, tương ứng +10%); bổ sung vốn kinh doanh lên 6.005 triệu đồng (+15%); tuyển dụng thêm 4 nhân sự nâng quy mô lên 31 người (+14,82%); và phục vụ 2.709 lượt khách (tăng 569 lượt khách, tương ứng +26,59% so với năm 2014).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp lữ hành, đồng thời phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Dịch vụ Di sản Việt Nam giai đoạn 2013 – 2014. Qua đó, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về định mức, phân công lao động, quy chế nội bộ và điều kiện làm việc thực tế tại một doanh nghiệp lữ hành tư nhân quy mô vừa và nhỏ. Hệ thống 8 nhóm giải pháp nội bộ cùng các kiến nghị đối với Nhà nước và Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch được xây dựng gắn liền với số liệu mục tiêu kinh doanh năm 2015, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị nhân sự tại đơn vị khảo sát cũng như các doanh nghiệp cùng ngành.
