CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ ĐÁNH GIÁ RỦI RO KIỂM SOÁT TRONG KIỂM TOÁN BÁO CÁO TÀI CHÍNH 1. Khái quát chung về hệ thống kiểm soát nội bộ 1. Khái niệm Qua các chặng đường tìm hiểu về lịch sử phát triển kiểm soát nội bộ (trải qua các giai đoạn từ giai đoạn sơ khai, hình thành, phát triển đến giai đoạn hiện đại) đã dẫn đến các định nghĩa khác nhau từ giản đơn đến phức tạp về khái niệm này như: (i) KSNB là công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động (Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ, 1929); (ii) KSNB là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác (AICPA, 1936); (iii) KSNB là cơ cấu tổ chức và các biện pháp, cách thức liên quan được chấp nhận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản, kiểm tra sự chính xác và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ các chính sách của người quản lý (Công trình nghiên cứu của AICPA, 1949); (iv) Kiểm soát nội bộ về kế toán ảnh hưởng trực tiếp đến thông tin tài chính nên đòi hỏi kiểm toán viên cần đánh giá kiểm soát nội bộ. Bên cạnh đó, kiểm soát nội bộ về quản lý liên quan gián tiếp đến thông tin tài chính nên kiểm toán viên không bắt buộc phải đánh giá chúng (SAP 33, 1962)… Đến nay, định nghĩa được chấp nhận khá rộng rãi là: “HTKSNB là một quá trình do Ban giám đốc, HĐQT và các nhân viên khác triển khai thực hiện, được thiết kế nhằm đưa ra mức độ đảm bảo hợp lý về việc đạt được mục tiêu trong các khía cạnh sau đây: - Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động - Sự tin cậy của Báo cáo tài chính LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 - Tuân thủ các luật lệ, quy định áp dụng” 1 Theo VSA 400 “Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội bộ” định nghĩa “Hệ thống kiểm soát nội bộ: Là các qui định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị.” Tóm lại, HTKSNB bộ thực chất là sự tích hợp một loạt hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý.
Có thể hiểu đơn giản, HTKSNB là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm để có được những điều muốn có và tránh những điều muốn tránh. Cũng trên nguyên tắc này, các hệ thống quản lý khác nhau có chuẩn mực quốc tế như ISO, TQM, QA/QC đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của một tổ chức đã được xây dựng. Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ: Theo quan điểm phổ biến hiện nay2, kiểm soát nội bộ bao gồm các bộ phận sau: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Môi trường kiểm soát: Phản ánh sắc thái chung của đơn vị và được thể hiện qua nhận thức, quan điểm và thái độ của người quản lý về vấn đề kiểm soát trong Doanh nghiệp.
1 Định nghĩa này được đưa ra vào năm 1992 bởi COSO (Committee of Sponsoring Organization). COSO là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính (The National Commission on Fraudulent Financial Reporting hay còn được gọi là Treadway Commission). Báo cáo của COSO được công bố dưới tiêu đề: Internal Control – Integrated Framework 2 Cách phân chia này do COSO đưa ra năm 1992 và được thừa nhận bởi nhiều tổ chức nghề nghiệp trên thế giới như IFAC, AICA… LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Theo VSA 400 “Kiểm toán viên phải hiểu biết về môi trường kiểm soát của đơn vị để đánh giá nhận thức, quan điểm, sự quan tâm và hoạt động của thành viên Hội đồng quản trị và Ban giám đốc đối với HTKSNB”. Các nhân tố chủ yếu để đánh giá môi trường kiểm soát: a) Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Sự hữu hiệu của HTKSNB trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của các thành viên trong tổ chức.
Do đó, đơn vị cần thiết phải xây dựng các chuẩn mực về đạo đức và cư xử đúng đắn để loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực hoặc phạm pháp. Muốn hiệu quả hơn, nhà quản lý phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực và cần phải phổ biến đến mọi nhân viên bằng những cách thức thích hợp. b) Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Triết lý quản lý thể hiện quan điểm và nhận thức của người quản lý; phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành đơn vị. Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc lập báo cáo tài chính, hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch.
Họ hài lòng với những hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao nhưng có thể thu được lợi nhuận nhiều. Một số nhà quản lý khác lại rất bảo thủ và rất thận trọng với rủi ro…Sự khác biệt này có thể ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát và thực hiện mục tiêu của đơn vị. c) Cơ cấu tổ chức: Là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị (chủ yếu là xác định quan hệ về mặt báo cáo), nó góp phần rất lớn trong việc đạt mục tiêu. Cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động.
d) Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm: Là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức, cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên trong các hoạt động của đơn vị và mỗi người phải tự hiểu rằng mỗi hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến người khác như thế nào trong việc góp phần hoàn thiện mục tiêu của đơn vị và họ sẽ phụ trách cụ thể công việc gì. Do đó, khi mô tả công việc cần diễn giải LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 bằng những nhiệm vụ cụ thể của từng thành viên và quan hệ về mặt báo cáo của những thành viên này. Khi phân chia phải hạn chế việc chồng chéo hoặc bỏ sót công việc. e) Năng lực của đội ngũ nhân viên: Một tổ chức chỉ có thể đạt được các mục tiêu của mình nếu cán bộ, nhân viên ở mọi cấp đều đảm bảo về kiến thức và kỹ năng cần thiết.
Do đó, nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, phải giám sát và huấn luyện họ thật đầy đủ và thường xuyên. f) Chính sách nhân lực: Là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt và khen thưởng cho các nhân viên. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát. Một chính sách nhân sự đúng đắn sẽ bù đắp cho những yếu kém của môi trường kiểm soát.
g) Hội đồng quản trị và ủy ban kiểm toán: Sự tham gia của Hội đồng quản trị và Ủy ban Kiểm Toán sẽ làm cho môi trường kiểm soát được tốt hơn do sự kiểm soát của nó đến các hoạt động của người quản lý. Đánh giá rủi ro: Dưới một góc độ nào đó, kiểm soát bao gồm việc nhận dạng, đánh giá và quản lý các rủi ro có thể phát sinh. Kinh doanh là chấp nhận rủi ro.Trong thực tế, không biện pháp nào có thể giảm rủi ro xuống bằng không. Vì vậy, các nhà quản lý phải thận trọng khi xác định và phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến rủi ro làm cho những mục tiêu – kể cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động - của đơn vị có thể không được thực hiện, và phải cố gắng kiểm soát được những rủi ro này.
Phân tích và đánh giá rủi ro là công việc khá phức tạp, có nhiều phương pháp khác nhau vì rủi ro rất khó định lượng. Thông thường quy trình phân tích và đánh giá rủi ro thường bao gồm: a) Xác định mục tiêu của đơn vị: Bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung hoặc dài hạn. Việc xác định mục tiêu là điều kiện tiên quyết để đánh giá LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 rủi ro. Bởi lẽ một sự kiện có trở thành một rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị.
b) Nhận dạng các rủi ro ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị: Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị (sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước…) hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể (bán hàng, mua hàng…) Rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị. Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ, cho đến việc rà soát các hoạt động… c) Nhân tố tạo ra rủi ro, ảnh hưởng và khả năng xảy ra rủi ro: Vì rủi ro rất khó định lượng nên đây là công việc khá phức tạp và có nhiều phương pháp khác nhau. Trước tiên phải tìm nguyên nhân làm phát sinh rủi ro, ước lượng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến mục tiêu của đơn vị. d) Đề ra các biện pháp để đối phó với rủi ro: Tăng cường kiểm soát, mua bảo hiểm, tăng tốc độ thu hồi vốn… 1.