Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và các biến động liên tục của giá nhiên liệu toàn cầu, nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố cốt lõi quyết định sự sống còn của doanh nghiệp xăng dầu. Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Thanh Hóa (PVOIL Thanh Hóa) hiện đang quản lý hệ thống mạng lưới gồm 32 cửa hàng, trạm kinh doanh xăng dầu, 8 xe téc vận chuyển chuyên dụng và 1 tổng kho xăng dầu dung tích 5.000 m3 cùng đội ngũ 201 cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, giai đoạn 2018 - 2020 ghi nhận nhiều biến động lớn khi doanh thu biến động từ 1.520 tỷ đồng năm 2018 lên 1.860 tỷ đồng năm 2019 rồi giảm xuống 1.688 tỷ đồng năm 2020. Đặc biệt, lợi nhuận sau thuế sụt giảm nghiêm trọng từ 14,3 tỷ đồng năm 2018 xuống chỉ còn 0,137 tỷ đồng năm 2020, kéo theo thu nhập bình quân của người lao động giảm từ 9,7 triệu đồng xuống 7,68 triệu đồng/người/tháng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là công tác tạo động lực tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế, chưa có cơ chế đánh giá nhu cầu định kỳ và chính sách đãi ngộ chưa tạo được sức bật mạnh mẽ cho người lao động. Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng công tác tạo động lực vật chất và tinh thần tại PVOIL Thanh Hóa trong giai đoạn 2018 - 2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ nhân sự tại trụ sở và các đơn vị trực thuộc công ty trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp ban lãnh đạo duy trì sự ổn định của 200 lao động thường xuyên, tối ưu hóa năng suất và củng cố vị thế dẫn đầu trong việc đóng góp ngân sách nhà nước đạt mốc 400 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng tổng hợp 4 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển nhằm xây dựng nền tảng phân tích:

  • Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến tự hoàn thiện, giúp doanh nghiệp nhận diện các mức độ thỏa mãn của từng khối lao động.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Xác định động lực là hàm số tích giữa sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị, đòi hỏi chính sách khen thưởng phải tương xứng với nỗ lực cống hiến.
  • Học thuyết công bằng của John Stacey Adams: Khẳng định người lao động chỉ duy trì sự tích cực khi có sự cân bằng giữa đóng góp thực tế và quyền lợi nhận được so với đồng nghiệp.
  • Học thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland: Tập trung vào 3 nhu cầu căn bản gồm thành tích, quyền lực và liên minh để định hướng đào tạo và bổ nhiệm nhân sự.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: động lực lao động, tạo động lực vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi bắt buộc theo 5 chế độ bảo hiểm) và tạo động lực tinh thần (phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển, cơ hội thăng tiến và cải thiện môi trường làm việc).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2018 - 2020. Dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, quyết toán lao động tiền lương và tài liệu hành chính do Phòng Tổ chức - Hành chính cùng Phòng Tài chính - Kế toán cung cấp.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học với cỡ mẫu khảo sát là 200 cán bộ công nhân viên (đạt tỷ lệ 99,5% trên tổng số 201 lao động toàn công ty). Phương pháp chọn mẫu phân tầng toàn diện được áp dụng để bao phủ đầy đủ hai khối: khối văn phòng điều hành (5 phòng ban chức năng) và khối trực tiếp kinh doanh (32 cửa hàng bán lẻ và kho Quảng Hưng sức chứa 5.000 m3). Phương pháp phân tích thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh tỷ lệ phần trăm được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác mức độ quan trọng của 10 nhóm nhu cầu và đo lường chỉ số hài lòng của nhân sự đối với từng chính sách đãi ngộ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, chính sách tiền lương và thu nhập chịu sức ép lớn từ kết quả sản xuất kinh doanh. Thu nhập bình quân của người lao động có xu hướng giảm liên tục qua 3 năm: từ 9,7 triệu đồng/người/tháng năm 2018 giảm xuống 8,94 triệu đồng năm 2019 (bằng 92,16% so với 2018) và tiếp tục giảm xuống 7,68 triệu đồng năm 2020 (bằng 85,90% so với 2019), tương ứng mức giảm tích lũy 20,8% sau 3 năm.

Thứ hai, kết quả điều tra 200 người lao động cho thấy sự phân hóa sâu sắc về thứ tự ưu tiên nhu cầu giữa các nhóm vị trí:

  • Khối cửa hàng trực tiếp: Yếu tố "Thu nhập cao" được xếp hạng ưu tiên số 1, tiếp theo là "Công việc ổn định" (hạng 2) và "Điều kiện làm việc tốt" (hạng 3). Do đặc thù làm việc ngoài trời, tiếp xúc trực tiếp hóa chất và áp lực an toàn cháy nổ, nhu cầu về bảo hộ lao động và bồi dưỡng độc hại được đặt lên hàng đầu.
  • Khối văn phòng: "Thu nhập cao" chiếm vị trí số 1, "Công việc ổn định" giữ vị trí số 2, nhưng "Công việc phù hợp với năng lực, sở trường" được xếp hạng 3, phản ánh mong muốn khẳng định chuyên môn và quyền chủ động trong công tác tham mưu.
  • Khối lãnh đạo: Đặt "Công việc ổn định" lên vị trí số 1 và "Thu nhập cao" ở vị trí số 2, tiếp theo là "Điều kiện làm việc tốt" ở vị trí số 3.

Thứ ba, doanh nghiệp chưa thiết lập quy trình nghiên cứu nhu cầu định kỳ, dẫn đến việc ban hành các chính sách quản trị mang tính cào bằng, chưa đánh trúng nguyện vọng cấp thiết của 61 lao động nữ (chiếm 30,3% tổng số lao động) cũng như đội ngũ công nhân trẻ tại 32 cửa hàng.

Thứ tư, biên độ quỹ thưởng bị thu hẹp do lợi nhuận sụt giảm xuống 0,137 tỷ đồng năm 2020, mặc dù sản lượng xăng dầu vẫn duy trì ở mức cao đạt 129.582 m3 và nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước tăng trưởng 131,79% đạt mốc 400 tỷ đồng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của tình trạng trên bắt nguồn từ cơ chế điều hành giá bán lẻ xăng dầu biến động định kỳ 15 ngày/lần kết hợp với sự xuất hiện của nhiều thương nhân phân phối cạnh tranh gay gắt. Hệ thống dữ liệu về mức độ hài lòng có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện mức độ tác động của tiền lương và biểu đồ tròn phân bổ tỷ lệ đánh giá khen thưởng. Việc so sánh với mô hình của Công ty Xăng dầu Quân đội và Công ty Xăng dầu Thanh Hóa cho thấy các đơn vị bạn đã áp dụng thành công cơ chế trả lương khoán gắn liền sản lượng bán lẻ và quy hoạch nguồn cán bộ minh bạch. Tại PVOIL Thanh Hóa, công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn còn nặng tính hình thức, chưa tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa mức độ cống hiến và quyền lợi thụ hưởng theo đúng tinh thần học thuyết công bằng của Adams.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại PVOIL Thanh Hóa, 4 nhóm giải pháp trọng tâm cần được thực hiện:

  1. Thiết lập hệ thống khảo sát và phân tích nhu cầu người lao động định kỳ: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng phiếu đánh giá 10 tiêu chí nhu cầu, tiến hành khảo sát 100% cán bộ công nhân viên (200 người) vào quý 1 hàng năm, hoàn thành báo cáo tổng hợp trước ngày 15 tháng 4 để làm căn cứ điều chỉnh chính sách nhân sự.

  2. Cải tiến quy chế phân phối tiền lương và tiền thưởng gắn liền hiệu quả sản xuất kinh doanh: Phòng Tài chính - Kế toán chủ trì phối hợp Phòng Kinh doanh Xăng dầu xây dựng cơ chế khoán lương theo sản lượng bán lẻ tại 32 cửa hàng, mục tiêu nâng mức thu nhập bình quân từ 7,68 triệu đồng lên trên 9,5 triệu đồng/người/tháng trong giai đoạn 2021 - 2023, đồng thời rút ngắn chu kỳ chi trả thưởng thành tích theo quý.

  3. Nâng cấp điều kiện làm việc và hoàn thiện công tác bảo hộ lao động: Kho Xăng dầu Quảng Hưng và các đơn vị trực thuộc rà soát, cấp phát đầy đủ 100% trang thiết bị bảo hộ, hệ thống phòng cháy chữa cháy cho 200 lao động; chi trả phụ cấp độc hại đạt chuẩn 100% theo quy định ngay từ đầu năm tài chính 2021.

  4. Chuẩn hóa chương trình đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến công khai: Phòng Tổ chức - Hành chính thiết kế lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho khối bán lẻ và khối chuyên môn, cam kết tối thiểu 85% nhân viên được tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ hàng năm, tăng tỷ lệ bổ nhiệm nội bộ lên trên 70% đến năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

  • Ban Lãnh đạo các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu và năng lượng: Sử dụng công trình như một cẩm nang định hướng tái cơ cấu hệ thống phân phối, thiết lập chính sách khoán sản lượng gắn với bảo đảm lợi nhuận và thu nhập cho người lao động.
  • Trưởng phòng và chuyên viên Quản trị nguồn nhân lực: Ứng dụng bộ công cụ điều tra 10 yếu tố nhu cầu và thang đo đánh giá thực hiện công việc để thiết kế khung KPI khoa học cho tổ chức quy mô từ 200 đến 500 lao động.
  • Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng nguồn số liệu thực chứng giai đoạn 2018 - 2020 để phân tích các case study điển hình về quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp cổ phần có vốn nhà nước.
  • Cửa hàng trưởng và quản lý trạm xăng dầu: Tham khảo các phương pháp tạo động lực tinh thần, cải thiện quan hệ đồng nghiệp và xây dựng môi trường làm việc an toàn tại 32 cơ sở kinh doanh trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Đề tài luận văn giải quyết khoảng trống thực tiễn nào trong quản trị nhân sự ngành xăng dầu? Nghiên cứu đã lượng hóa chi tiết mức độ ưu tiên 10 nhu cầu của 200 lao động trong doanh nghiệp xăng dầu đặc thù, chỉ rõ sự khác biệt giữa lao động văn phòng và công nhân bán lẻ tại 32 cửa hàng thay vì áp dụng lý thuyết chung chung.

  2. Nhu cầu cấp thiết nhất của người lao động tại PVOIL Thanh Hóa là gì? Khảo sát thực tế trên 200 cán bộ công nhân viên khẳng định "Thu nhập cao" và "Công việc ổn định" là hai nhu cầu hàng đầu ở mọi khối. Riêng khối cửa hàng bán lẻ xếp "Điều kiện làm việc tốt" ở vị trí thứ 3 do tính chất môi trường độc hại.

  3. Tại sao thu nhập bình quân của nhân viên lại giảm từ 9,7 triệu xuống 7,68 triệu đồng trong giai đoạn 2018 - 2020? Sự sụt giảm 20,8% thu nhập bình quân bắt nguồn trực tiếp từ việc lợi nhuận sản xuất kinh doanh giảm sâu từ 14,3 tỷ đồng năm 2018 xuống 0,137 tỷ đồng năm 2020 do tác động của biến động giá dầu thế giới và cạnh tranh thị trường.

  4. Cỡ mẫu và phương pháp điều tra của luận văn được tiến hành như thế nào? Tác giả đã phát 200 phiếu điều tra xã hội học cho cán bộ công nhân viên (đạt 99,5% quy mô 201 nhân sự), sử dụng phương pháp phân tầng kết hợp toàn diện giữa 5 phòng ban điều hành và 32 cửa hàng trực thuộc để thu thập dữ liệu khách quan.

  5. Giải pháp then chốt nào giúp nâng cao động lực cho nhân viên bán lẻ tại 32 trạm xăng dầu? Giải pháp cốt lõi là chuyển đổi hình thức trả lương sang khoán theo sản lượng bán lẻ vượt mức 129.582 m3, kết hợp cải thiện 100% trang bị bảo hộ lao động, thanh toán kịp thời chế độ bồi dưỡng độc hại và khen thưởng theo quý.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh 4 học thuyết kinh điển về tạo động lực lao động gồm Maslow, Vroom, Adams và McClelland gắn liền thực tiễn doanh nghiệp.
  • Phân tích toàn diện thực trạng sản xuất kinh doanh và biến động nhân sự của PVOIL Thanh Hóa giai đoạn 2018 - 2020 với quy mô 200 lao động thường xuyên.
  • Xác định rõ thứ bậc ưu tiên 10 yếu tố nhu cầu và chỉ ra sự khác biệt sâu sắc giữa nhân sự văn phòng và nhân viên tại 32 cửa hàng xăng dầu.
  • Chỉ ra nguyên nhân cốt lõi khiến thu nhập bình quân giảm 20,8% từ 9,7 triệu đồng xuống 7,68 triệu đồng/tháng do lợi nhuận kinh doanh sụt giảm.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi kết hợp hài hòa giữa đòn bẩy vật chất, môi trường lao động an toàn và lộ trình thăng tiến minh bạch.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là cung cấp khung giải pháp thực chứng giúp PVOIL Thanh Hóa tối ưu hóa hiệu suất làm việc của 200 cán bộ công nhân viên, quản lý hiệu quả 32 trạm bán lẻ và 1 tổng kho dung tích 5.000 m3. Kế hoạch hành động cần được triển khai ngay từ quý 1 năm 2021 nhằm hoàn thành mục tiêu tăng trưởng thu nhập lên trên 9,5 triệu đồng/người/tháng vào năm 2023. Các nhà quản trị và bạn đọc quan tâm có thể áp dụng ngay mô hình này để nâng tầm năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.