Nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin

Đồ án Quản lý công nghiệp: Nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin

• Tác giả: Huỳnh Đỗ Phương Lâm
• Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Vân
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
• 1.1. Tuyển dụng nhân sự
• 1.1.1. Vai trò của tuyển dụng nhân sự
• 1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự
• 1.2. Các nguồn tuyển dụng
• 1.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
• 1.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân sự
• 1.3.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.4. Quy trình tuyển dụng
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH JIA HSIN
• 2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Jia Hsin
• 2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 2.3. Giá trị cốt lõi
• 2.4. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng từng bộ phận
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN
• 3.1. Tình hình nhân sự tại công ty TNHH Jia Hsin từ năm 2019 đến năm 2021
• 3.1.1. Tình hình cơ cấu lao động
• 3.1.2. Tình hình nhân sự tại công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2019 - 2021
• 3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Jia Hsin
• 3.2.1. Chính sách tuyển dụng
• 3.2.2. Nhu cầu tuyển dụng tại công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2019 - 2021
• 3.2.3. Nguồn tuyển dụng
• 3.2.4. Quy trình tuyển dụng
• 3.2.5. Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng
• 3.2.6. Chi phí tuyển dụng bình quân
• 3.2.7. Kết quả công tác tuyển dụng
• 3.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Jia Hsin
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN
• 4.1. Định hướng phát triển chung của công ty
• 4.2. Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin

Công ty TNHH Jia Hsin là doanh nghiệp sản xuất da giày có quy mô lớn. Hoạt động sản xuất đòi hỏi số lượng nhân lực dồi dào và ổn định. Năm 2022 đánh dấu giai đoạn phục hồi kinh tế mạnh mẽ sau đại dịch. Nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông và cán bộ quản lý tăng cao. Công tác tuyển dụng nhân sự giữ vai trò huyết mạch đối với kế hoạch vận hành. Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thu hút, tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên. Quy trình tuyển dụng bài bản giúp doanh nghiệp bổ sung kịp thời nhân sự cho các phân xưởng. Nguồn lao động đạt chuẩn tạo tiền đề nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp thiết lập các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng theo từng vị trí chuyên môn. Quản trị tuyển dụng hiệu quả hỗ trợ kiểm soát chi phí vận hành doanh nghiệp. Đội ngũ công nhân lành nghề góp phần ổn định dây chuyền sản xuất giày dép xuất khẩu. Chiến lược nhân sự đúng đắn củng cố vị thế cạnh tranh của Jia Hsin trên thị trường.

1.1. Mục tiêu và vai trò của công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là cung ứng đủ số lượng nhân sự đúng thời hạn. Hoạt động này còn bảo đảm tuyển chọn ứng viên có trình độ tay nghề tương thích. Việc bố trí đúng người đúng việc giúp giảm thiểu lãng phí thời gian đào tạo. Nhân sự chất lượng cao giúp tăng năng suất lao động trong các phân xưởng may và gò. Công tác tuyển chọn nghiêm túc tạo dựng nền văn hóa kỷ luật và chuyên nghiệp. Doanh nghiệp duy trì tính liên tục của dây chuyền sản xuất nhờ nguồn lao động ổn định. Chi phí tuyển dụng được kiểm soát chặt chẽ qua từng chiến dịch thực tế.

1.2. Quy trình tuyển dụng hiện hành tại doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng tại Jia Hsin bắt đầu từ phiếu yêu cầu nhân sự của các đơn vị. Bộ phận nhân sự tiếp nhận đề xuất và tiến hành phân tích vị trí việc làm. Kế hoạch đăng tuyển được triển khai qua các kênh tuyển dụng trực tiếp và gián tiếp. Nhân viên tuyển dụng tiếp nhận hồ sơ và thực hiện sàng lọc sơ bộ. Hệ thống kiểm tra danh sách nhân viên cũ để tránh tái tuyển dụng nhân sự bị kỷ luật. Ứng viên vượt qua vòng hồ sơ sẽ tham gia phỏng vấn chuyên môn với chủ quản. Các bài kiểm tra tay nghề được áp dụng đối với công nhân kỹ thuật. Quyết định tiếp nhận được thông báo sau khi hai bên thống nhất điều khoản hợp đồng.

II. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin

Thực tế tuyển dụng năm 2022 tại Jia Hsin ghi nhận nhiều chuyển biến phức tạp. Thị trường lao động khu vực chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà máy. Tỷ lệ biến động nhân sự tại các phân xưởng sản xuất có xu hướng gia tăng. Số lượng công nhân thôi việc tự phát gây áp lực lớn cho dây chuyền. Nguồn ứng viên nộp hồ sơ trực tiếp sụt giảm đáng kể so với trước. Công tác đăng tuyển trực tuyến chưa đem lại lượng hồ sơ đạt chất lượng kỳ vọng. Nhiều ứng viên chưa đáp ứng yêu cầu kỹ năng may hoặc gò giày dép. Đội ngũ tuyển dụng mất nhiều thời gian cho việc sàng lọc và xác minh thông tin. Tỷ lệ ứng viên bỏ phỏng vấn hoặc từ chối nhận việc còn ở mức cao. Điều này làm tăng chi phí tìm kiếm lao động thay thế cho mỗi vị trí. Thời gian hoàn tất quy trình tuyển dụng kéo dài ảnh hưởng tiến độ giao hàng. Một số phân xưởng rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân sự cục bộ trong mùa cao điểm. Sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và quản lý phân xưởng đôi khi thiếu nhịp nhàng.

2.1. Biến động nhân sự và áp lực tuyển dụng

Giai đoạn 2019 - 2021 ghi nhận sự dịch chuyển lao động liên tục tại công ty. Năm 2022, áp lực bù đắp nhân lực thiếu hụt trở nên cấp bách. Tình trạng lao động giảm xuất hiện nhiều sau các kỳ nghỉ dài ngày. Người lao động có xu hướng chuyển việc sang các khu công nghiệp lân cận. Doanh nghiệp phải liên tục thông báo tuyển dụng với số lượng lớn. Nhu cầu bổ sung công nhân may, cắt và đóng gói luôn ở mức cao. Tỷ lệ nghỉ việc cao gây xáo trộn tổ chức sản xuất. Bộ phận nhân sự phải xử lý lượng lớn thủ tục chấm dứt hợp đồng. Việc tuyển mới liên tục làm gia tăng gánh nặng chi phí đào tạo nhập môn. Hiệu suất dây chuyền sút giảm mỗi khi vị trí làm việc bị bỏ trống.

2.2. Hạn chế trong quy trình sàng lọc hồ sơ

Công tác sàng lọc hồ sơ ứng viên tại Jia Hsin bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Tiêu chí lựa chọn nhân viên văn phòng và quản lý chưa thật sự chuẩn hóa. Nhóm tuyển dụng mất nhiều thời gian tra cứu danh sách nhân sự thôi việc cũ. Việc đối chiếu xác nhận thông tin từ chủ quản cũ thường diễn ra chậm trễ. Kênh tiếp nhận hồ sơ qua mạng xã hội thu hút nhiều đơn ứng tuyển ảo. Tiêu chuẩn đánh giá mức độ nhảy việc còn mang tính cảm tính. Nhiều ứng viên trúng tuyển bỏ việc ngay trong tuần làm việc đầu tiên. Sự thiếu hụt các công cụ kiểm tra trắc nghiệm làm giảm độ chính xác. Bộ phận chuyên môn chưa phản hồi kết quả đánh giá phỏng vấn kịp thời.

III. Giải pháp nâng cao tuyển dụng nhân sự Công ty TNHH Jia Hsin

Doanh nghiệp cần áp dụng đồng bộ nhiều giải pháp cải tiến tuyển dụng. Việc đa dạng hóa nguồn tuyển giúp mở rộng phạm vi tiếp cận ứng viên. Doanh nghiệp cần chủ động hợp tác với các trường cao đẳng và trung tâm dạy nghề. Hình thức ngày hội việc làm tại địa phương mang lại nguồn lao động trực tiếp dồi dào. Chính sách khen thưởng cho nhân viên giới thiệu ứng viên mới kích thích tuyển dụng nội bộ. Đồng thời, doanh nghiệp phải chuẩn hóa bảng mô tả công việc và tiêu chí tuyển chọn. Nhóm tuyển dụng cần rút ngắn thời gian phản hồi kết quả cho ứng viên dự tuyển. Quy trình số hóa dữ liệu hồ sơ giúp tra cứu lịch sử nhân sự nhanh chóng. Việc ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự loại bỏ các thao tác kiểm tra thủ công. Doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi tình huống chuẩn. Ban lãnh đạo nên chú trọng xây dựng thương hiệu tuyển dụng uy tín và nhân văn. Chế độ đãi ngộ minh bạch là chìa khóa then chốt giữ chân người lao động.

3.1. Đa dạng hóa các kênh truyền thông tuyển dụng

Doanh nghiệp cần mở rộng việc tiếp cận ứng viên thông qua nhiều kênh truyền thông linh hoạt. Cổng thông tin việc làm trực tuyến chuyên ngành giúp tìm kiếm nhân sự kỹ thuật hiệu quả. Mạng xã hội chuyên nghiệp hỗ trợ thu hút cán bộ quản lý cấp trung có kinh nghiệm. Doanh nghiệp cần phối hợp với chính quyền địa phương phát tờ rơi tại các xã lân cận. Chương trình ngày hội việc làm lưu động tạo cơ hội phỏng vấn trực tiếp tại chỗ. Chính sách thưởng tài chính khuyến khích công nhân viên hiện hữu giới thiệu người thân ứng tuyển. Biển quảng cáo tuyển dụng tại cổng khu công nghiệp cần cập nhật thông tin rõ ràng. Kênh tuyển dụng đa dạng giúp hạ thấp chi phí trung bình trên mỗi vị trí.

3.2. Chuẩn hóa quy trình phỏng vấn và đánh giá

Bộ phận nhân sự cần thiết lập khung năng lực chi tiết cho từng vị trí làm việc. Bảng tiêu chí đánh giá ứng viên phải được lượng hóa bằng thang điểm cụ thể. Doanh nghiệp cần tổ chức tập huấn kỹ năng phỏng vấn cho các chủ quản phân xưởng. Người phỏng vấn cần đặt câu hỏi dựa trên hành vi và tình huống thực tế. Quy trình kiểm tra tay nghề may giày cần gắn với tiêu chuẩn chất lượng xuất khẩu. Biên bản phỏng vấn phải được chuẩn hóa và số hóa trên phần mềm nội bộ. Thời hạn phản hồi kết quả tuyển dụng không được vượt quá ba ngày làm việc. Việc minh bạch tiêu chí giúp tăng tính khách quan và chọn đúng nhân sự phù hợp.

IV. Hiệu quả nâng cao tuyển dụng nhân sự Công ty TNHH Jia Hsin

Hoàn thiện công tác tuyển dụng mang lại giá trị thiết thực cho sự phát triển của công ty. Quy trình tinh gọn giúp rút ngắn thời gian lấp đầy các vị trí trống. Nguồn nhân lực đầu vào có chất lượng cao giúp nâng cao năng suất chung. Doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể chi phí tổ chức tuyển mộ và đào tạo ban đầu. Tỷ lệ nhân viên thử việc đạt yêu cầu và gắn bó lâu dài gia tăng rõ rệt. Quan hệ phối hợp giữa phòng nhân sự và các bộ phận nghiệp vụ trở nên gắn kết. Môi trường làm việc chuyên nghiệp tạo dựng ấn tượng tích cực cho người tìm việc. Công tác tuyển chọn chuẩn mực hạn chế tối đa rủi ro pháp lý lao động. Việc ứng dụng công nghệ hiện đại thúc đẩy chuyển đổi số trong quản trị nguồn nhân lực. Uy tín thương hiệu của Jia Hsin tại thị trường địa phương được củng cố vững chắc. Doanh nghiệp chủ động đối phó với những biến động khó lường của thị trường đơn hàng. Sự thành công trong tuyển dụng bảo đảm tiến độ sản xuất và tăng trưởng bền vững.

4.1. Lợi ích kinh tế và tối ưu chi phí vận hành

Nâng cao hiệu quả tuyển dụng đem lại lợi ích kinh tế trực tiếp cho doanh nghiệp. Việc giảm tỷ lệ luân chuyển lao động giúp tiết kiệm chi phí đăng tuyển và quảng cáo. Thời gian đào tạo nghề cho công nhân mới được rút ngắn đáng kể. Năng suất lao động trên mỗi dây chuyền sản xuất được duy trì ổn định. Doanh nghiệp hạn chế tối đa chi phí khắc phục sản phẩm hỏng do công nhân thiếu kinh nghiệm gây ra. Đơn hàng xuất khẩu luôn bảo đảm tiến độ giao hàng cho đối tác quốc tế. Lợi nhuận sản xuất kinh doanh của công ty tăng trưởng đều đặn qua các quý. Nguồn lực tài chính được tái đầu tư cho các hoạt động phúc lợi phục vụ người lao động.

4.2. Khả năng ứng dụng và duy trì phát triển bền vững

Mô hình tuyển dụng cải tiến có tính ứng dụng cao cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Doanh nghiệp cần định kỳ rà soát và cập nhật tiêu chuẩn tuyển chọn nhân sự. Việc lưu trữ hồ sơ điện tử hỗ trợ xây dựng ngân hàng dữ liệu ứng viên tiềm năng. Ban lãnh đạo cần duy trì cơ chế đánh giá hiệu quả định kỳ của phòng nhân sự. Các chính sách lương thưởng cạnh tranh phải luôn được điều chỉnh phù hợp với thị trường. Môi trường lao động an toàn và tôn trọng con người giữ vai trò nền tảng. Khi công tác tuyển dụng đi vào nền nếp, doanh nghiệp sẽ sở hữu lực lượng lao động trung thành. Đây là yếu tố cốt lõi thúc đẩy doanh nghiệp tăng trưởng bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế sau mốc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp sản xuất phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt về năng suất, chất lượng và chi phí vận hành. Để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường, bên cạnh nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực đóng vai trò nhân tố then chốt trực tiếp vận hành hệ thống máy móc, thiết bị và công nghệ. Công ty TNHH Jia Hsin là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Đài Loan, hoạt động tại Khu công nghiệp Cầu Tràm, tỉnh Long An, chuyên gia công sản xuất dép xốp đi biển từ chất liệu Ethylen Vinyl Acetate (EVA) cung ứng cho các thương hiệu quốc tế. Với quy mô sản xuất lớn sử dụng khoảng 5.000 lao động, hoạt động tuyển dụng nhân sự giữ vai trò quyết định đến tính liên tục của dây chuyền sản xuất.

Qua khảo sát thực tế tại doanh nghiệp trong giai đoạn 2019 - 2021, công tác tuyển dụng của Công ty TNHH Jia Hsin bộc lộ một số tồn tại: các kênh tuyển dụng chưa được khai thác toàn diện; quy trình đánh giá ứng viên chưa phản ánh chính xác năng lực thực tế dẫn đến tình trạng tuyển dụng chưa đúng người; công ty chưa thiết lập mạng lưới hợp tác dài hạn với các cơ sở đào tạo nghề; và năng lực cung ứng lao động chưa bắt kịp tiến độ đơn hàng sản xuất. Trước thực trạng đó, đề tài "Nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu quản trị thực tiễn.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự trong các doanh nghiệp sản xuất.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2019 - 2021, chỉ rõ các kết quả đạt được, các mặt hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp quản trị mang tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao phục vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Jia Hsin.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Jia Hsin tại Lô D1-D6, C11-C14, C15A,B, C16A,B, C17, C20, C21A,B, KCN Cầu Tràm, xã Long Trạch, huyện Cần Đước, tỉnh Long An.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động nhân sự trong 3 năm, từ năm 2019 đến năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các tài liệu chuẩn mực về quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam:

• Khái niệm và vai trò: Tiếp cận khái niệm tuyển dụng theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2005, 2008), xác định tuyển dụng là quá trình kép gồm tuyển mộ (thu hút nguồn ứng viên tiềm năng) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc và ra quyết định tiếp nhận người phù hợp nhất) theo Nguyễn Hữu Thân (2012).
• Phân loại nguồn tuyển: Phân tích ưu và nhược điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ (tiết kiệm chi phí, giảm rủi ro nhưng hạn chế tính sáng tạo và dễ gây mâu thuẫn) và nguồn tuyển dụng bên ngoài (ứng viên phong phú, mang lại tư duy đổi mới nhưng tốn kém chi phí và thời gian đào tạo lại) theo Trần Kim Dung (2018).
• Quy trình tuyển dụng chuẩn: Vận dụng mô hình quy trình tuyển dụng 9 bước của Trần Kim Dung (2018), bao gồm: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra, trắc nghiệm; Phỏng vấn chuyên sâu; Xác minh, điều tra; Khám sức khỏe; Ra quyết định tuyển dụng. Khung lý thuyết này kết hợp tiêu chí lựa chọn của Lewis nhằm thẩm định ứng viên trên ba cấp độ: tiêu chí tổ chức, tiêu chí phòng ban và tiêu chí vị trí công việc.
• Các nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa các yếu tố tác động thuộc môi trường bên trong (hình ảnh, văn hóa doanh nghiệp, quan điểm nhà quản trị, chính sách nhân sự, năng lực tài chính) và môi trường bên ngoài (hệ thống pháp luật lao động Việt Nam, cung - cầu thị trường lao động, tình trạng kinh tế vĩ mô và sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp lân cận) theo Nguyễn Hữu Thân (2012).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai trong khóa luận bao gồm:

• Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả trực tiếp quan sát các khâu vận hành, quy trình làm việc, tương tác quản lý giữa bộ phận nhân sự với các phân xưởng sản xuất tại doanh nghiệp trong thời gian thực tập.
• Phương pháp thu thập thông tin và tài liệu thực tế: Tiếp cận hệ thống báo cáo nhân sự, biểu mẫu quản lý, dữ liệu tuyển dụng lưu trữ nội bộ giai đoạn 2019 - 2021 do Phòng Nguồn nhân lực Công ty TNHH Jia Hsin cung cấp; tham khảo các văn bản pháp luật hiện hành liên quan đến lao động và các giáo trình quản trị chuyên ngành.
• Phương pháp thống kê mô tả, phân tích và so sánh: Tổng hợp dữ liệu thành hệ thống bảng biểu định lượng, so sánh tỷ trọng và biến động của các chỉ tiêu cơ cấu lao động, nhu cầu tuyển dụng và kết quả thực tế qua từng năm để làm căn cứ đánh giá.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự

Chương này tổng kết các luận điểm nền tảng về bản chất, vai trò và quy trình tuyển dụng nhân sự trong tổ chức. Tác giả phân tích tuyển mộ là khâu thu hút ứng viên có năng lực, còn tuyển chọn là khâu ra quyết định sàng lọc. Tuyển dụng đóng vai trò thiết yếu giúp doanh nghiệp hoàn thiện bộ máy, tạo cơ hội thu nhập cho người lao động và góp phần ổn định việc làm cho xã hội. Tác giả đối chiếu chi tiết hai nguồn tuyển dụng: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài (qua quảng cáo, mạng xã hội, dịch vụ việc làm, liên kết trường đại học/cao đẳng). Nội dung chương cũng trình bày các nhân tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đồng thời minh họa quy trình tuyển dụng chuẩn mực gồm 9 bước theo giáo trình của Trần Kim Dung (2018).

Chương 2: Giới thiệu Công ty TNHH Jia Hsin

Chương 2 phác thảo quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Jia Hsin. Tiền thân là Công ty liên doanh Sơn Quán (thành lập tháng 1/1991 tại Quận 6, TP.HCM), đến tháng 6/2009 công ty di dời về KCN Cầu Tràm, huyện Cần Đước, tỉnh Long An với 100% vốn đầu tư Đài Loan, do ông Chou, Chun-Kai làm đại diện pháp luật và ông Li Chun Yen làm Giám đốc. Nhà máy có diện tích 13,4 hecta, đạt sản lượng 20 triệu đôi/năm, chuyên sản xuất dép xốp đi biển EVA xuất khẩu sang các thị trường quốc tế theo đơn đặt hàng của các nhãn hàng Adidas, Puma, Rockport, VF, New Balance, Under Armour, Columbia. Về mặt tổ chức, công ty vận hành dưới sự điều hành của Ban Tổng Giám Đốc, phân nhiệm cho các bộ phận: Công nghệ thông tin, Tổng vụ, Sản xuất, Phát triển sản phẩm, Nguồn nhân lực, Kinh doanh và Kế toán. Trong đó, Phòng Nguồn nhân lực chịu trách nhiệm tham mưu cơ cấu tổ chức, lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ và thực thi chế độ an toàn vệ sinh lao động.

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin

Chương này tập trung khai thác số liệu thực tế về cơ cấu lao động và thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty từ năm 2019 đến năm 2021:

1. Cơ cấu lực lượng lao động:
   • Theo giới tính: Duy trì tỷ lệ bình quân 35% nam và 65% nữ. Lao động nữ chiếm đa số do các công đoạn sản xuất dép EVA đòi hỏi tính khéo léo, chi tiết; lao động nam được ưu tiên bố trí vào các khâu nặng nhọc, độc hại hoặc vận hành điện cao tầng.
   • Theo trình độ chuyên môn: Lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ trọng lớn nhất, trên 60% tổng nhân sự. Nhóm có trình độ chuyên môn chiếm gần 40%, trong đó trình độ đại học giữ tỷ trọng cao nhất (khoảng 13-14%), tiếp đến là cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp.
   • Theo độ tuổi: Năm 2019, độ tuổi 30 - 45 chiếm đa số với 52,28%. Sang giai đoạn 2020 - 2021, công ty có xu hướng trẻ hóa lao động khi nhóm dưới 30 tuổi tăng lên chiếm đa số (49,9% năm 2020 và 46,4% năm 2021). Nhóm trên 45 tuổi chiếm tỷ trọng thấp (7% - 9,5%), chủ yếu đảm nhiệm các vị trí quản lý chủ chốt.
   • Theo ngành nghề đào tạo: Khối Công nghệ - Kỹ thuật chiếm trên 80% (năm 2021 là 4.310 người, tương đương 82,86%); khối Kinh tế chiếm hơn 10% (11,4% năm 2021); khối Ngôn ngữ Anh/Hoa chiếm trên 2%; còn lại là các khối ngành khác.
   • Theo tính chất lao động: Tỷ lệ giữ mức ổn định với 73,6% lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm và 26,4% lao động gián tiếp (quản lý, phục vụ, văn phòng, nhà ăn).

Chỉ tiêu cơ cấu lao động	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Tổng số lao động cuối kỳ (người)	4.202	4.414	4.543
Tỷ lệ lao động Nam / Nữ (%)	28,60 / 71,40	34,78 / 65,22	34,45 / 65,55
Lao động chưa qua đào tạo (%)	> 60,00	> 60,00	> 60,00
Tỷ lệ lao động trực tiếp / gián tiếp (%)	73,60 / 26,40	73,60 / 26,40	73,60 / 26,40
Lao động khối Công nghệ - Kỹ thuật (%)	> 80,00	> 80,00	82,86

2. Biến động nhân sự và tình trạng thôi việc:
   • Mặc dù quy mô lao động cuối kỳ tăng đều qua các năm, tỷ lệ thôi việc tại công ty ở mức rất cao. Năm 2019 có 2.501 lao động thôi việc và 21 lao động bị kỷ luật sa thải (tổng giảm 2.522 người, trong đó lao động phổ thông chiếm 83,74%). Năm 2020, số lượng giảm tăng lên 2.780 người (lao động phổ thông chiếm 91,75%). Đến năm 2021, số lao động giảm hạ xuống mức 2.183 người.
   • Điểm đáng lưu ý là hơn 95% lao động nghỉ việc nằm trong giai đoạn đã ký hợp đồng 1 năm (năm 2019 chiếm 96,03%), trong khi tỷ lệ nghỉ việc trong giai đoạn thử việc chỉ dưới 5%. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ nhu cầu chuyển đổi môi trường làm việc, sự cạnh tranh tiền lương từ các doanh nghiệp lân cận và các lý do cá nhân.

Chỉ tiêu biến động lao động	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Tổng nhu cầu tuyển dụng (người)	2.841	3.092	2.412
Trong đó: Nhu cầu công nhân sản xuất (người)	2.500	2.700	2.200
Tỷ trọng nhu cầu công nhân sản xuất (%)	88,00	87,32	91,21
Tuyển thực tế từ nguồn nội bộ (người / %)	350 (12,77%)	428 (14,30%)	198 (8,56%)
Tuyển thực tế từ nguồn bên ngoài (người / %)	2.391 (87,23%)	2.564 (85,70%)	2.114 (91,44%)
Tổng số tuyển dụng đạt được (người)	2.741	2.992	2.312

3. Chính sách, kênh tuyển dụng và quy trình thực tế:
   • Tiêu chuẩn tuyển chọn: Độ tuổi đối với lao động phổ thông, công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng từ 18 đến 42 tuổi; công nhân lành nghề đến 47 tuổi; nhân viên bảo vệ từ 20 đến 35 tuổi (học vấn 9/12 trở lên); nhân viên nhà ăn từ 42 đến 50 tuổi (cần giấy khám sức khỏe thẻ xanh).
   • Kênh tuyển dụng: Nguồn bên ngoài giữ vai trò chủ đạo (>85%), được khai thác qua 4 phương thức: người quen giới thiệu (áp dụng chính sách "Tiền thưởng giới thiệu"); đăng tin trên website việc làm (vieclamtot.vn, timviec365...); mạng xã hội (trang Facebook "JiaHsin Shimmer Tuyen Dung"); và tuyển lại công nhân cũ (loại trừ các trường hợp bị kỷ luật sa thải, ngoại trừ sa thải do nghỉ 5 ngày không phép; yêu cầu ký bản cam kết thôi việc có báo trước). Nguồn nội bộ chỉ chiếm 8,56% - 14,3%, chủ yếu dùng để điều chuyển nội bộ thợ may mẫu hoặc cán bộ quản lý kỹ thuật.
   • Quy trình thực tế tại công ty: Rút gọn thành quy trình 6 bước khép kín: Xác định nhu cầu tuyển dụng (lập Phiếu yêu cầu trình Tổng Giám Đốc phê duyệt) -> Phê duyệt nhu cầu (nhóm HRM kiểm tra tính hợp lệ) -> Tìm kiếm ứng viên -> Phỏng vấn/đánh giá (kiểm tra hồ sơ, tra cứu danh sách thôi việc cũ, phỏng vấn trực tiếp) -> Thương lượng -> Ra quyết định tuyển dụng và tiếp nhận nhân sự.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin

Trên cơ sở định hướng phát triển của doanh nghiệp, tác giả kiến nghị các giải pháp cụ thể:

• Mở rộng quan hệ hợp tác dài hạn với các cơ sở đào tạo, trường đại học, cao đẳng và trường dạy nghề tại Long An và khu vực lân cận để chủ động tạo nguồn nhân lực kỹ thuật và cán bộ quản lý.
• Tối ưu hóa các kênh tuyển dụng trực tuyến, nâng cao chất lượng nội dung và tần suất tương tác trên kênh Facebook tuyển dụng chính thức của công ty.
• Hoàn thiện công tác sàng lọc và phỏng vấn: bổ sung hệ thống câu hỏi phỏng vấn theo năng lực và tình huống thực tế cho khối văn phòng và cán bộ quản lý nhằm giảm thiểu tỷ lệ tuyển sai người.
• Kết hợp chính sách tuyển dụng với giải pháp giữ chân nhân sự: điều chỉnh kế hoạch làm thêm giờ hợp lý (Bảng 4.1), cải thiện chế độ đãi ngộ nhằm giảm tỷ lệ công nhân thôi việc trong năm đầu tiên sau khi ký hợp đồng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp FDI quy mô lớn hoạt động trong ngành da giày xuất khẩu tại Long An.

Các kết quả chính bao gồm:

• Lập bảng tổng hợp chi tiết về biến động nhân sự, chứng minh thực trạng mâu thuẫn giữa nhu cầu tuyển dụng liên tục tăng cao (từ 2.412 đến 3.092 người/năm) và áp lực thay thế lao động thôi việc hàng năm (dao động từ 2.183 đến 2.780 người/năm).
• Làm rõ cấu trúc tuyển dụng thâm dụng nguồn bên ngoài (luôn chiếm trên 85% kết quả tuyển dụng) và xác định vị trí công nhân sản xuất chiếm từ 87% đến 91% tổng chỉ tiêu cần tuyển.
• Nhận diện chính xác mắt xích rủi ro cao nhất trong biến động nhân sự: trên 95% lao động nghỉ việc rơi vào nhóm đã ký hợp đồng 1 năm, chứng tỏ công tác hội nhập và chính sách duy trì lao động sau thử việc còn nhiều lỗ hổng.

Đóng góp của nghiên cứu thể hiện qua việc đánh giá toàn diện hệ thống biểu mẫu, quy trình xét duyệt từ cấp phân xưởng đến Ban Tổng Giám Đốc và các tiêu chí tuyển mộ riêng biệt của Công ty TNHH Jia Hsin. Các kiến nghị về liên kết đào tạo, chuẩn hóa phỏng vấn và điều phối kế hoạch làm thêm giờ xuất phát trực tiếp từ các dữ liệu hạn chế được phát hiện tại cơ sở.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế nhất định do tác giả tự nhận định và phạm vi nghiên cứu thực tế:

• Nguồn số liệu giới hạn trong phạm vi 3 năm (2019 - 2021) tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH Jia Hsin tại Long An), chưa có sự so sánh đối chuẩn mở rộng với các doanh nghiệp sản xuất giày dép EVA khác trên cùng địa bàn.
• Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng thống kê mô tả và quan sát thực tế; chưa thực hiện khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng, động lực làm việc hoặc các nhân tố tác động đến ý định thôi việc của người lao động bằng các mô hình hồi quy chuyên sâu.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định gắn bó của công nhân sau 1 năm làm việc, hoặc nghiên cứu giải pháp tự động hóa từng phần quy trình sàng lọc dữ liệu ứng viên trong các doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

• Sinh viên ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp khảo sát, phân tích cơ cấu lao động và đánh giá quy trình tuyển mộ - tuyển chọn tại một nhà máy sản xuất thâm dụng lao động.
• Bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất tương tự: Có thể tham khảo cách thiết kế quy trình phối hợp tuyển dụng giữa phân xưởng và phòng nhân sự, quy định kiểm soát công nhân cũ từng thôi việc, chính sách chi trả "Tiền thưởng giới thiệu", và phương thức quản lý tuyển dụng qua mạng xã hội Facebook.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao cơ cấu lao động của Công ty TNHH Jia Hsin có tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo chiếm trên 60%?

Đặc thù sản xuất của Jia Hsin là gia công dép xốp đi biển từ chất liệu EVA với công suất lớn (20 triệu đôi/năm). Các công đoạn sản xuất tại phân xưởng chủ yếu mang tính lặp lại, thao tác gia công tương đối đơn giản, không đòi hỏi bằng cấp chuyên môn đầu vào. Công ty chủ trương tuyển dụng lao động phổ thông chỉ cần biết đọc, biết viết và đáp ứng yêu cầu sức khỏe, sau đó tự tổ chức đào tạo nghề nội bộ theo quy trình kỹ thuật của nhà máy.

2. Công ty áp dụng quy định nào đối với việc tuyển dụng lại công nhân cũ?

Công ty chỉ liên hệ lại các công nhân cũ đã thôi việc đúng thủ tục. Trường hợp công nhân thôi việc do không được tái ký hợp đồng hoặc bị xử lý kỷ luật sa thải sẽ bị loại bỏ ngay từ vòng sàng lọc dữ liệu trên hệ thống, ngoại trừ trường hợp bị sa thải do nghỉ việc 05 ngày không phép. Khi được tiếp nhận lại, công nhân cũ bắt buộc phải viết "Bản cam kết" về việc thôi việc phải báo trước theo đúng quy định để hạn chế nguy cơ tiếp tục tự ý bỏ việc.

3. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến biến động giảm lao động tại Jia Hsin là gì?

Số liệu giai đoạn 2019 - 2021 cho thấy hơn 95% lao động giảm xảy ra ở nhóm công nhân đã ký hợp đồng lao động chính thức 1 năm (nhóm thử việc chỉ chiếm dưới 5%). Nguyên nhân chính là công nhân sau một thời gian làm việc có xu hướng tìm kiếm công việc mới do áp lực cạnh tranh lao động từ các khu công nghiệp lân cận, thay đổi nơi cư trú hoặc các lý do gia đình cá nhân.

4. Nguồn tuyển dụng nào chiếm tỷ trọng cao nhất trong kết quả tuyển dụng của công ty?

Nguồn tuyển dụng bên ngoài chiếm tỷ trọng áp đảo, đạt từ 85,7% đến 91,44% tổng số lao động tuyển được hàng năm. Trong đó, công ty khai thác chủ yếu qua kênh người quen trong nội bộ công ty giới thiệu (thông qua chính sách chi trả "Tiền thưởng giới thiệu"), tuyển dụng qua trang mạng xã hội Facebook chính thức, các website việc làm và tuyển dụng lại công nhân cũ.

5. Tiêu chuẩn độ tuổi tuyển dụng tại Công ty TNHH Jia Hsin được phân bổ như thế nào?

Công ty quy định độ tuổi tuyển dụng theo từng nhóm công việc: lao động phổ thông, công nhân sản xuất và nhân viên văn phòng tuyển từ đủ 18 đến 42 tuổi; lao động lành nghề có tay nghề kỹ thuật tuyển từ đủ 18 đến 47 tuổi; nhân viên bảo vệ tuyển từ 20 đến 35 tuổi (yêu cầu học vấn 9/12 trở lên); nhân viên nhà ăn tuyển từ 42 đến 50 tuổi (bắt buộc phải có giấy khám sức khỏe thẻ xanh).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Huỳnh Đỗ Phương Lâm đã cung cấp một nghiên cứu thực chứng chi tiết về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Jia Hsin trong giai đoạn 2019 - 2021. Bằng phương pháp quan sát và tổng hợp dữ liệu thứ cấp nội bộ, đề tài đã làm rõ đặc điểm cơ cấu lao động, nhu cầu tuyển dụng thâm dụng công nhân sản xuất và các tồn tại trong việc giữ chân lao động sau 1 năm làm việc. Các giải pháp đề xuất về liên kết cơ sở đào tạo, chuẩn hóa phỏng vấn và tối ưu hóa kênh tuyển dụng mang tính thực tế cao, đóng góp cơ sở dữ liệu hữu ích cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp gia công giày dép quy mô lớn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 1.1 Tuyển dụng nhân sự 1. Khái niệm Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn lao động có năng lực đang trong nhu cầu tìm việc từ các nguồn việc làm ở bên ngoài đến bên trong DN. Các ứng viên được đánh giá dựa trên các yêu cầu công việc theo nhiều cách khác nhau để tìm ra người phù hợp nhất. Quy trình tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm, thu hút và ra quyết định chọn những người có đủ các tiêu chuẩn mà DN đặt ra cho các vị trí công việc và chức danh còn trống (Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2005).

Kết luận lại, tuyển dụng nhân sự là một quá trình được thực hiện qua các bước tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá những nhân viên có nhu cầu và khả năng làm việc, ở các khía cạnh khác nhau, cà bên trong và bên ngoài tổ chức, để đáp Ứng mục tiêu sản xuất của DN. Thay thế hoặc bổ sung nhân viên công ty một cách nhanh chóng và hiệu quả. Theo Nguyễn Hữu Thân (2012), tuyển dụng nhân sự có hai giai đoạn chính là tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút lao động có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao từ nhiều nguồn khác nhau đến xin việc.

Chất lượng hồ sơ xin việc nhận được từ ứng viên sẽ bị ảnh hưởng từ việc tuyển mộ. Đây là một quá trình đòi hỏi sự kỹ lưỡng bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tuyển chọn. Tuyển chọn là tiến trình ra quyết định lựa chọn người phù hợp nhất trong số các ứng viên để đảm nhận vị trí công việc mà công ty đang cần. Sau khi tuyển mộ.

nhà tuyển dụng sẽ tiến hành giai đoạn kế tiếp là tuyển chọn. Tuyến chọn bao gồm các công VIỆC thu nhận hỗ sơ ứng viên, nghiên cứu, sàng lọc, thông báo phòng vẫn, phỏng vấn, ra quyết định tuyển chọn và đảm bảo ứng viên đảm nhận vị trí được tuyên đáp ứng đầy đủ những yêu cầu mà DN đặt ra. Vai trò của tuyển dụng nhân sự Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2008), tuyển dụng nhân sự giữ vai trò chủ chôt, quan trọng, tác động trực tiếp đến sự thành bại của một DN, ngoài ra còn tác động đến người lao động và đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. % Đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tốt sẽ giúp DN tạo dựng được một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh, giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất cũng như hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.

Bởi vì tuyển dụng tốt sẽ tìm ra người có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa. DN sẽ tiết kiệm được một khoản chỉ phí khi quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cũng như giúp DN sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách. $% Đối với người lao động:.

Tuyển dụng nhân sự giúp cho ứng viên nhận thức về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, qua đó bản thân ứng viên sẽ tìm kiếm môi trường làm việc có văn hóa DN phủ hợp với mình. Người lao động cải thiện mức thu nhập và nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua các cơ hội việc làm trong hoạt động tuyển dụng của DN.