Phân Tích Công Việc Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Giáo Dục Và Phát Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster

Khóa luận tốt nghiệp phân tích công việc tại công ty cổ phần đầu tư giáo dục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster, khám phá quy trình và hiệu quả công việc.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phân Tích Công Việc Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Giáo Dục Langmaster
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân tích công việc
• 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
• 1.1.2. Khai niệm phân tích công việc
• 1.1.3. Khái niệm bản mô tả công việc
• 1.1.4. Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc
• 1.2. Nội dung phân tích công việc
• 1.2.1. Quy trình phân tích công việc
• 1.2.2. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ GIÁO DỤC VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ QUỐC TẾ LANGMASTER
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHỦ YẾU VỚI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ GIÁO DỤC VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ QUỐC TẾ LANGMASTER

Tóm tắt

I. Vai Trò Cốt Lõi Của Phân Tích Công Việc Tại Langmaster

Phân tích công việc là hoạt động nền tảng, đóng vai trò xương sống cho toàn bộ hệ thống quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Giáo dục Langmaster. Hoạt động này không chỉ đơn thuần là việc mô tả các nhiệm vụ, mà là một quá trình khoa học nhằm thu thập, xử lý và hệ thống hóa thông tin liên quan đến từng vị trí chức danh. Mục tiêu cuối cùng là làm rõ bản chất công việc, từ đó xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, và thái độ cần thiết đối với người thực hiện. Tại một tổ chức giáo dục không ngừng phát triển như Langmaster, việc phân tích công việc một cách bài bản giúp đảm bảo sự đồng bộ trong cơ cấu tổ chức Langmaster, tạo ra sự minh bạch trong phân công nhiệm vụ và là cơ sở để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Langmaster chuyên nghiệp, nơi mọi nhân viên đều hiểu rõ vai trò và đóng góp của mình vào mục tiêu chung. Nó là tiền đề cho việc thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài, quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của công ty.

1.1. Mục tiêu và ý nghĩa của hoạt động phân tích công việc

Mục tiêu chính của phân tích công việc là tạo ra hai sản phẩm cốt lõi: bản mô tả công việc Langmaster (Job Description - JD) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification). Bản mô tả công việc liệt kê chi tiết các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ trong công việc. Trong khi đó, bản tiêu chuẩn công việc xác định những yêu cầu tối thiểu về trình độ, kinh nghiệm, và năng lực mà một ứng viên cần có để hoàn thành tốt vị trí đó. Theo nghiên cứu của Vũ Thị Lụa (2020), việc hệ thống hóa các vấn đề này giúp Langmaster định hướng cho quy trình tuyển dụng tại Langmaster, làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, và xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng. Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.

1.2. Tại sao Langmaster cần một quy trình phân tích bài bản

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành giáo dục, việc thiếu một quy trình phân tích công việc bài bản sẽ dẫn đến nhiều hệ lụy. Theo khảo sát sơ bộ tại Langmaster, "có đến 91% số phiếu cho rằng vị trí nhân viên chưa được phân tích công việc" một cách khoa học. Tình trạng này có thể gây ra sự chồng chéo nhiệm vụ, mâu thuẫn trong công việc và khó khăn trong việc đánh giá hiệu suất. Một quy trình chuẩn hóa giúp Langmaster xác định chính xác khung năng lực vị trí tại Langmaster, từ đó xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho nhân viên. Hơn nữa, nó còn là công cụ pháp lý quan trọng, làm cơ sở để ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp và đảm bảo chính sách nhân sự Langmaster được thực thi một cách nhất quán và minh bạch.

II. Giải Mã Thách Thức Trong Phân Tích Công Việc Tại Langmaster

Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng, quá trình triển khai phân tích công việc tại Langmaster vẫn đối mặt với không ít thách thức và hạn chế. Những tồn tại này không chỉ đến từ quy trình thực hiện mà còn xuất phát từ cách thức xây dựng các sản phẩm đầu ra và việc xác định các bên liên quan. Các hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân sự Langmaster khác như tuyển dụng, đào tạo và đánh giá. Việc nhận diện và phân tích sâu các thách thức này là bước đi tiên quyết để tìm ra giải pháp cải thiện, giúp hoạt động phân tích công việc thực sự trở thành công cụ đắc lực, thay vì chỉ là một hoạt động mang tính hình thức, chưa phát huy hết giá trị cốt lõi của nó trong việc tối ưu hóa nguồn nhân lực.

2.1. Phương pháp thu thập thông tin còn mang tính chủ quan

Thực trạng tại Langmaster cho thấy công ty chủ yếu sử dụng hai phương pháp phân tích công việc là quan sát trực tiếp và nhật ký công việc. Mặc dù hữu ích, các phương pháp này bộc lộ nhiều nhược điểm. Việc quan sát có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người quản lý, trong khi nhật ký công việc do nhân viên tự ghi chép có thể không phản ánh đầy đủ hoặc chính xác toàn bộ khía cạnh của công việc, đặc biệt là các công việc đòi hỏi tư duy sáng tạo. Việc thiếu các phương pháp khách quan hơn như phỏng vấn theo cấu trúc hay sử dụng bảng câu hỏi chuẩn hóa khiến thông tin thu thập được thiếu tính hệ thống, có thể dẫn đến việc xây dựng JD (Job Description) tại Langmaster không sát với thực tế.

2.2. Nội dung bản mô tả công việc chưa hoàn thiện và đầy đủ

Kết quả phân tích từ khóa luận cho thấy bản mô tả công việc Langmaster hiện tại còn nhiều điểm cần cải thiện. Một khảo sát trong nội bộ chỉ ra "có đến 55% số nhân sự cho rằng bản mô tả công việc hiện tại là chưa phù hợp". Nguyên nhân chính là nội dung thường quá dài dòng, chi tiết không cần thiết nhưng lại thiếu các mục quan trọng như 'Quyền hạn' và 'Mối quan hệ trong công việc'. Việc thiếu sót này khiến nhân viên khó xác định phạm vi ra quyết định của mình và cách thức phối hợp với các bộ phận khác. Đồng thời, một số tiêu chuẩn chức danh Langmaster được đặt ra cao hơn so với yêu cầu thực tế, gây khó khăn cho cả công tác tuyển dụng và đánh giá năng lực nhân viên Langmaster.

2.3. Đối tượng tham gia vào quy trình phân tích còn hạn chế

Một trong những hạn chế lớn nhất tại Langmaster là việc giới hạn đối tượng tham gia phân tích công việc. Quy trình này chủ yếu do Tổng Giám đốc, trưởng ban nhân sự và các trưởng phòng/ban chức năng thực hiện. Nhân viên – những người trực tiếp thực thi công việc – lại không được tham gia. Theo kết quả khảo sát, "có 68% ý kiến cho rằng đối tượng tham gia vào quá trình PTCV tại Langmaster là không phù hợp". Sự thiếu vắng ý kiến từ người lao động làm giảm tính chính xác và khách quan của thông tin, đồng thời khiến họ cảm thấy không được tôn trọng, từ đó làm giảm mức độ chấp nhận và tuân thủ các yêu cầu công việc tại Langmaster đã được ban hành.

III. Hướng Dẫn Quy Trình Phân Tích Công Việc Tại Langmaster

Quy trình phân tích công việc tại Langmaster, dù còn một số hạn chế, đã được thực hiện theo các bước cơ bản nhằm hệ thống hóa các vị trí trong công ty. Quy trình này là nỗ lực của ban lãnh đạo và phòng nhân sự trong việc chuẩn hóa hoạt động quản trị, tạo ra một bộ khung ban đầu cho việc xác định nhiệm vụ và trách nhiệm. Việc tìm hiểu quy trình hiện tại giúp nhận diện rõ hơn các điểm mạnh cần phát huy và các lỗ hổng cần khắc phục. Đây là cơ sở thực tiễn để đề xuất các giải pháp cải tiến, giúp quy trình trở nên khoa học, khách quan và hiệu quả hơn trong tương lai, đáp ứng mục tiêu phát triển nhanh chóng của tổ chức.

3.1. Bước 1 Lựa chọn các công việc và chức danh cần phân tích

Bước đầu tiên trong quy trình là việc ban nhân sự thống kê và lập danh sách toàn bộ các chức danh, vị trí công việc trong công ty. Dựa trên Bảng 3.3 từ tài liệu nghiên cứu, Langmaster hiện có 26 vị trí công việc, trong đó 15 vị trí (chủ yếu là cấp quản lý) đã được phân tích và có bản mô tả. Các vị trí còn lại, phần lớn là nhân viên và trợ lý, được xác định là đối tượng cần phân tích trong giai đoạn tiếp theo. Mục đích của bước này là xác định phạm vi của dự án phân tích công việc, đảm bảo không bỏ sót vị trí nào và ưu tiên những chức danh có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của cơ cấu tổ chức Langmaster.

3.2. Bước 2 Thu thập thông tin thông qua báo cáo và quan sát

Sau khi xác định đối tượng, các trưởng phòng ban tiến hành thu thập thông tin bằng hai phương pháp chính. Thứ nhất là phương pháp nhật ký công việc, thể hiện qua các báo cáo công việc hàng ngày, hàng tuần mà nhân viên gửi lên. Các báo cáo này cung cấp dữ liệu về các nhiệm vụ đã thực hiện. Thứ hai là phương pháp quan sát trực tiếp, nơi quản lý theo dõi quá trình làm việc của nhân viên để nắm bắt các hoạt động thực tế. Dữ liệu từ hai nguồn này sau đó được tổng hợp lại để làm đầu vào cho việc soạn thảo bản mô tả công việc Langmaster.

3.3. Bước 3 Xây dựng và phê duyệt bản mô tả công việc JD

Dựa trên thông tin đã thu thập, các trưởng phòng ban chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng JD (Job Description) tại Langmaster. Tại đây, Langmaster gộp chung bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc vào một văn bản duy nhất. Sau khi soạn thảo, văn bản này được gửi đến ban nhân sự để rà soát về hình thức và nội dung. Cuối cùng, Tổng Giám đốc là người phê duyệt cuối cùng. Khi được thông qua, bản mô tả công việc sẽ được phổ biến xuống cho nhân viên để áp dụng. Quy trình này đảm bảo tính nhất quán từ trên xuống nhưng lại thiếu bước thẩm định và lấy ý kiến phản hồi từ chính người thực hiện công việc.

IV. Giải Pháp Tối Ưu Hóa Phân Tích Công Việc Tại Langmaster

Để khắc phục những hạn chế còn tồn tại và nâng cao hiệu quả của hoạt động phân tích công việc, Langmaster cần triển khai một cách đồng bộ các giải pháp mang tính hệ thống. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quy trình mà còn cải tiến nội dung các sản phẩm đầu ra và mở rộng sự tham gia của các bên liên quan. Mục tiêu là biến phân tích công việc thành một công cụ quản trị chiến lược, giúp công ty xây dựng được một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có năng lực đáp ứng các yêu cầu công việc tại Langmaster và góp phần thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh đã đề ra trong giai đoạn phát triển mới.

4.1. Hoàn thiện quy trình và bổ sung các phương pháp thu thập thông tin

Langmaster cần ban hành một văn bản chính thức về quy trình phân tích công việc, bao gồm 8 bước rõ ràng từ rà soát cơ cấu tổ chức đến điều chỉnh định kỳ. Đặc biệt, cần đa dạng hóa các phương pháp phân tích công việc. Ngoài quan sát và nhật ký, nên bổ sung phương pháp phỏng vấn trực tiếp với cả quản lý và nhân viên để thu thập thông tin sâu hơn. Đồng thời, cần áp dụng phương pháp sử dụng phiếu điều tra, bảng hỏi được thiết kế khoa học để thu thập dữ liệu trên diện rộng một cách khách quan. Sự kết hợp đa dạng các phương pháp sẽ đảm bảo thông tin thu thập được đầy đủ, chính xác và đa chiều.

4.2. Thiết kế lại bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chuyên nghiệp

Cần tách bạch bản mô tả công việc Langmaster và bản tiêu chuẩn công việc thành hai văn bản riêng biệt. Bản mô tả công việc cần được trình bày ngắn gọn, súc tích, tập trung vào mục tiêu, trách nhiệm chính và bổ sung đầy đủ các mục còn thiếu như 'Quyền hạn' và 'Quan hệ với các bộ phận'. Bản tiêu chuẩn công việc cần xác định rõ ràng các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, tránh đặt ra các tiêu chuẩn quá cao so với thực tế. Việc thiết kế lại theo mẫu đề xuất trong khóa luận (Phụ lục 6, 7) sẽ giúp văn bản trở nên chuyên nghiệp, dễ hiểu và áp dụng hiệu quả hơn.

4.3. Mở rộng đối tượng tham gia để đảm bảo tính khách quan

Một giải pháp mang tính đột phá là phải bổ sung đối tượng tham gia vào quy trình. Cụ thể, nhân viên đang làm việc phải được coi là một nguồn cung cấp thông tin chính và là đối tượng tham vấn quan trọng. Ban nhân sự nên tổ chức các buổi phỏng vấn, khảo sát hoặc workshop để nhân viên có thể đóng góp ý kiến trực tiếp vào việc xây dựng khung năng lực vị trí tại Langmaster. Sự tham gia này không chỉ giúp tăng độ chính xác của bản phân tích mà còn thể hiện sự tôn trọng, qua đó nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự cam kết của nhân viên đối với công việc và văn hóa doanh nghiệp Langmaster.

V. Cách Phân Tích Công Việc Tối Ưu Hoạt Động Nhân Sự Langmaster

Kết quả của phân tích công việc không phải là đích đến cuối cùng mà là điểm khởi đầu cho hàng loạt hoạt động quản trị nhân sự khác. Tại Langmaster, việc ứng dụng hiệu quả các sản phẩm như bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc sẽ tạo ra một tác động lan tỏa, giúp nâng cao chất lượng và tính nhất quán trên toàn hệ thống. Từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá và trả công, mọi hoạt động đều sẽ có một cơ sở khoa học và vững chắc để tham chiếu. Điều này giúp chính sách nhân sự Langmaster không chỉ công bằng, minh bạch mà còn thực sự gắn kết với chiến lược phát triển chung của công ty, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua nguồn nhân lực.

5.1. Nền tảng cho quy trình tuyển dụng tại Langmaster hiệu quả

Bản mô tả công việc Langmaster cung cấp thông tin chi tiết để xây dựng thông báo tuyển dụng hấp dẫn và chính xác. Nó giúp ứng viên hiểu rõ về vị trí ứng tuyển, từ đó tự sàng lọc và làm tăng chất lượng hồ sơ đầu vào. Theo khảo sát, 88% nhân viên đánh giá thông báo tuyển dụng của công ty là "đầy đủ, khoa học". Bản tiêu chuẩn công việc trở thành thước đo để chuyên viên tuyển dụng xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn, đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất, giảm thiểu rủi ro tuyển sai người và tiết kiệm chi phí cho quy trình tuyển dụng tại Langmaster.

5.2. Cơ sở để đánh giá năng lực nhân viên Langmaster chính xác

Hoạt động đánh giá năng lực nhân viên Langmaster sẽ trở nên khách quan và công bằng hơn khi dựa trên các tiêu chí rõ ràng từ bản mô tả và tiêu chuẩn công việc. Thay vì đánh giá cảm tính, quản lý có thể so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các nhiệm vụ và kết quả cần đạt đã được quy định. Đây là cơ sở để xây dựng hệ thống KPI (Key Performance Indicator) hiệu quả. Đồng thời, việc phân tích sự chênh lệch giữa năng lực hiện tại của nhân viên và yêu cầu công việc sẽ giúp xác định chính xác nhu cầu đào tạo, từ đó xây dựng các chương trình phát triển phù hợp và tiết kiệm.

5.3. Xây dựng chính sách nhân sự và chế độ đãi ngộ công bằng

Phân tích công việc là công cụ cốt lõi để xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng. Bằng cách đánh giá mức độ phức tạp, trách nhiệm và yêu cầu của từng vị trí, Langmaster có thể xác định giá trị tương đối của các công việc và thiết lập các ngạch, bậc lương hợp lý. Kết quả khảo sát cho thấy một tín hiệu tích cực khi "có đến 92% số phiếu cho rằng có sự tương xứng giữa mức thù lao họ nhận được so với các công việc". Việc tiếp tục hoàn thiện phân tích công việc sẽ giúp chính sách nhân sự Langmaster ngày càng minh bạch, tạo động lực cho nhân viên và giữ chân nhân tài hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản vẻ phân tích công việc trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Phân tích thực trạng phân tích công việc tại Công ty cô phần đầu tư giáo đục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster Chương 4: Đề xuất giải pháp chủ yếu với phân tích công việc tại Công ty cô phần đầu tư giáo dục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster CHƯƠNG T1: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân tích công việc l.I Khái niệm quản trị nhân lực Có nhiều cách hiệu về quản trị nhân lực (QTNL) (còn gọi là quan trị nhân sự, quản lý nhân lực, quản trị nguồn nhân lực). Khái niệm của QTNL có thê được trình bày đưới nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào hướng tiếp cận của từng tác giả như: Theo cách tiếp cận của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân thì “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tô chức đề thu hút, xây dựng, phát triên, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tô chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” Theo Hoang Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình Quản trị nhân luc, NXB Thống Kê: “Quản trị nhân lực là tông thể những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triên và sử dụng có hiệu quả yếu tô con người trong tô chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tô chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiêm soát hoạt động quan tri nhân lực trong tô chức/doanh nghiệp nhăm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.” Từ các khái niệm quản trị nhân lực trên, có thé suy ra rang quan trị nhân lực là quá trình duy trì, khai thác sử dụng và phát triên đội ngủ nhân lực nhằm phục vụ các mục đích của doanh nghiệp.2 Khai niém phân tích công việc Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) ). Giáo trình Quản trị nhân lực: Phân tích công việc được hiều là quá trình thu thập thông tin về công việc đê xác định rõ nhiệm vụ, quyên hạn, các môi quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiêu của người thực hiện công việc cần có đề thực hiện công việc được giao.

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân đã viết: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thông các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thê trong tô chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Trên cơ sở tham khảo, kế thừa các quan điểm của các tác giả về khái niệm Phân tích công việc, trong phạm vi luận văn này, quan điềm của tác giả cho rằng “Phân tích công việc là việc thu thập, xác minh, phân tích thông tin nhằm làm rõ trách nhiệm công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc”. Theo khái niệm này, PTCV được nhìn nhận là một quá trình thu thập, phân tích và thê hiện thông tin liên quan đến toàn bộ các khía cạnh của một công việc gồm: trách nhiệm, yêu cầu đối với người thực hiện, tiêu chuân hoàn thành công việc, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc. Khái niệm bản mô tả công việc Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân: Bản mô tả công việc là một văn bản nhằm giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thê.

Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn va Mai Thanh Lan (2016) ). Giáo trình Quản trị nhân lực: Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các công việc, nhiệm vụ, quyền hạn, các mỗi quan hệ trong công việc, mức độ phức tạp của công việc. Bản mô tả công việc giúp cho người thực hiện công việc hiệu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Từ các khái niệm về bản mô tả công việc, có thê suy ra răng: Bản mô tả công việc là văn bản đưa ra các thông tin về công việc bao gôm nhiệm vụ, trách nhiệm, điêu kiện làm việc của một công việc cụ thê.4 Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân: Bản tiêu chuân thực hiện công việc là một hệ thông các chỉ tiêu/ tiêu chí phan ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.

Theo Nguyễn Thi Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) ). Giáo trình Quản trị nhân lực: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực tôi thiểu mà người thực hiện công việc cần có đề thực hiện công việc được giao. Bản tiêu chuân công việc thường được để cập đến các năng lực cá nhân như kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp thích hợp cho công việc. Từ các khái niệm về bản tiêu chuẩn công việc, có thê suy ra răng: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản hệ thống các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề nghiệp nhằm đánh giá mức độ phù hợp với công việc của người lao động.2 Nội dung phân tích công việc I.I Quy trình phân tích công việc Quy trình phân tích công việc phản ánh các công việc cần làm khi thực hiện dự án phân tích công việc của tô chức doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào dự án phân tích công việc được thực hiện lần đầu hay dự án cập nhật mô tả công việc mà các bước công việc trong quy trình phân tích công việc có thê mở rộng hoặc thu hẹp, hoặc có sự khác nhau về mức độ chỉ tiết và phức tạp của từng bước công việc. Tuy nhiên, một cách khái quát, quy trình phân tích công việc của tô chức/doanh nghiệp có thê được thực hiện theo sơ đồ I.1: Sơ đồ quy trình phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh “ TY Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc ` - £ ¬ Xác định đôi tượng tham gia phân tích công việc ` A Thu thập thông tin phân tích công việc ` A c ¬ Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ` „J ci ` Ban hành kêt quả phân tích công việc ` “ Điều chỉnh phân tích công việc 1.1 Xác định sự phù hợp cua co cau tô chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiên lược kinh doanh Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) ). Giáo trình Quản trị nhân lực: Xác định sự phù hợp của cơ cầu tô chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh trong quá trình phân tích công việc đây là bước công việc cần thực hiện đầu tiên nhằm kiểm tra sự phù hợp của cơ cấu tô chức hiện tại với chiến lược kinh doanh của tô chức/doanh nghiệp đê đảm bảo hoạt động phân tích công việc có ý nghĩa. Trước khi tiến hành phân tích công việc, cần phải tìm hiêu cơ cầu tô chức.

Sơ đồ cơ cấu tô chức có thê giúp nhà quản lý nhìn thấy những công việc khác nhau trong tô chức có quan hệ với nhau như thế nào. Đồng thời với cơ câu tô chức phù hợp cần ra soát lại chức năng nhiệm vụ của các bộ phận đảm bảo không trùng lặp, không chống chéo, đủ và hợp lý để thực hiện chiến lược kinh doanh đã xác định. Đê đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và quan hệ trong tô chức/doanh nghiệp, hai loại biểu đồ sau đặc biệt hữu ích: Sơ đồ cơ cấu tô chức và sơ đồ về tiến trình.2 Lập danh sách các chức danh cân phân tích công việc Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn va Mai Thanh Lan (2016) ), Giáo trình Quản trị nhân lực: Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, tô chức/doanh nghiệp, xác định các công việc ở từng bộ phận. Cần lưu ý, tương ứng với mỗi công việc chúng ta có một vị trí.

Người thực hiện công việc tức là được bỏ nhiệm ở một chức danh. Điều này đồng nghĩa với: một công việc tương đương một chức danh, tương đương một vị trí. Nếu hai người thực hiện công việc giống nhau cần được gọi với chức danh như nhau, còn chức danh khác nhau nghĩa là thực hiện công việc khác nhau.1 3 Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) ), Giáo trình Quản trị nhân lực: Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: người thực hiện công việc, quản lý trực tiếp, nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài. Người thực hiện công việc sẽ là người có thông tin chi tiết, cụ thê về công việc mà họ thực hiện, do vậy sẽ giúp cung cấp các thông tin chỉ tiết về công việc.

Bước này cần thiết trong các trường hợp một công việc có nhiều người thực hiện. Quản lý trực tiếp sẽ có thông tin bao quát và là người chịu trách nhiệm chính về quản lý công việc được phân tích và chịu trách nhiệm phân tích công việc và là đối tượng quan trọng cần tham gia phân tích công việc. Do vậy, quản lý trực tiếp hay trưởng các bộ phận là đối tượng quan trọng cần tham gia phân tích công việc. Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài sẽ chịu trách nhiệm hỗ trợ về kỹ thuật và điều phối dự án phân tích công việc.

Việc lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc ở nhiều doanh nghiệp được cụ thê hóa thành văn bản trong đó cũng có mô tả rõ nhiệm vụ khi tham gia.