Phân Tích Công Việc Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Giáo Dục Và Phát Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster

Khóa luận tốt nghiệp phân tích công việc tại công ty cổ phần đầu tư giáo dục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster, khám phá quy trình và hiệu quả công việc.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phân Tích Công Việc Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Giáo Dục Langmaster
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân tích công việc
• 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
• 1.1.2. Khai niệm phân tích công việc
• 1.1.3. Khái niệm bản mô tả công việc
• 1.1.4. Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc
• 1.2. Nội dung phân tích công việc
• 1.2.1. Quy trình phân tích công việc
• 1.2.2. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ GIÁO DỤC VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ QUỐC TẾ LANGMASTER
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHỦ YẾU VỚI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ GIÁO DỤC VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ QUỐC TẾ LANGMASTER

Tóm tắt

I. Vai Trò Cốt Lõi Của Phân Tích Công Việc Tại Langmaster

Phân tích công việc là hoạt động nền tảng, đóng vai trò xương sống cho toàn bộ hệ thống quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư Giáo dục Langmaster. Hoạt động này không chỉ đơn thuần là việc mô tả các nhiệm vụ, mà là một quá trình khoa học nhằm thu thập, xử lý và hệ thống hóa thông tin liên quan đến từng vị trí chức danh. Mục tiêu cuối cùng là làm rõ bản chất công việc, từ đó xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, và thái độ cần thiết đối với người thực hiện. Tại một tổ chức giáo dục không ngừng phát triển như Langmaster, việc phân tích công việc một cách bài bản giúp đảm bảo sự đồng bộ trong cơ cấu tổ chức Langmaster, tạo ra sự minh bạch trong phân công nhiệm vụ và là cơ sở để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Langmaster chuyên nghiệp, nơi mọi nhân viên đều hiểu rõ vai trò và đóng góp của mình vào mục tiêu chung. Nó là tiền đề cho việc thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài, quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của công ty.

1.1. Mục tiêu và ý nghĩa của hoạt động phân tích công việc

Mục tiêu chính của phân tích công việc là tạo ra hai sản phẩm cốt lõi: bản mô tả công việc Langmaster (Job Description - JD) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification). Bản mô tả công việc liệt kê chi tiết các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ trong công việc. Trong khi đó, bản tiêu chuẩn công việc xác định những yêu cầu tối thiểu về trình độ, kinh nghiệm, và năng lực mà một ứng viên cần có để hoàn thành tốt vị trí đó. Theo nghiên cứu của Vũ Thị Lụa (2020), việc hệ thống hóa các vấn đề này giúp Langmaster định hướng cho quy trình tuyển dụng tại Langmaster, làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, và xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng. Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.

1.2. Tại sao Langmaster cần một quy trình phân tích bài bản

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành giáo dục, việc thiếu một quy trình phân tích công việc bài bản sẽ dẫn đến nhiều hệ lụy. Theo khảo sát sơ bộ tại Langmaster, "có đến 91% số phiếu cho rằng vị trí nhân viên chưa được phân tích công việc" một cách khoa học. Tình trạng này có thể gây ra sự chồng chéo nhiệm vụ, mâu thuẫn trong công việc và khó khăn trong việc đánh giá hiệu suất. Một quy trình chuẩn hóa giúp Langmaster xác định chính xác khung năng lực vị trí tại Langmaster, từ đó xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho nhân viên. Hơn nữa, nó còn là công cụ pháp lý quan trọng, làm cơ sở để ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp và đảm bảo chính sách nhân sự Langmaster được thực thi một cách nhất quán và minh bạch.

II. Giải Mã Thách Thức Trong Phân Tích Công Việc Tại Langmaster

Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng, quá trình triển khai phân tích công việc tại Langmaster vẫn đối mặt với không ít thách thức và hạn chế. Những tồn tại này không chỉ đến từ quy trình thực hiện mà còn xuất phát từ cách thức xây dựng các sản phẩm đầu ra và việc xác định các bên liên quan. Các hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân sự Langmaster khác như tuyển dụng, đào tạo và đánh giá. Việc nhận diện và phân tích sâu các thách thức này là bước đi tiên quyết để tìm ra giải pháp cải thiện, giúp hoạt động phân tích công việc thực sự trở thành công cụ đắc lực, thay vì chỉ là một hoạt động mang tính hình thức, chưa phát huy hết giá trị cốt lõi của nó trong việc tối ưu hóa nguồn nhân lực.

2.1. Phương pháp thu thập thông tin còn mang tính chủ quan

Thực trạng tại Langmaster cho thấy công ty chủ yếu sử dụng hai phương pháp phân tích công việc là quan sát trực tiếp và nhật ký công việc. Mặc dù hữu ích, các phương pháp này bộc lộ nhiều nhược điểm. Việc quan sát có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người quản lý, trong khi nhật ký công việc do nhân viên tự ghi chép có thể không phản ánh đầy đủ hoặc chính xác toàn bộ khía cạnh của công việc, đặc biệt là các công việc đòi hỏi tư duy sáng tạo. Việc thiếu các phương pháp khách quan hơn như phỏng vấn theo cấu trúc hay sử dụng bảng câu hỏi chuẩn hóa khiến thông tin thu thập được thiếu tính hệ thống, có thể dẫn đến việc xây dựng JD (Job Description) tại Langmaster không sát với thực tế.

2.2. Nội dung bản mô tả công việc chưa hoàn thiện và đầy đủ

Kết quả phân tích từ khóa luận cho thấy bản mô tả công việc Langmaster hiện tại còn nhiều điểm cần cải thiện. Một khảo sát trong nội bộ chỉ ra "có đến 55% số nhân sự cho rằng bản mô tả công việc hiện tại là chưa phù hợp". Nguyên nhân chính là nội dung thường quá dài dòng, chi tiết không cần thiết nhưng lại thiếu các mục quan trọng như 'Quyền hạn' và 'Mối quan hệ trong công việc'. Việc thiếu sót này khiến nhân viên khó xác định phạm vi ra quyết định của mình và cách thức phối hợp với các bộ phận khác. Đồng thời, một số tiêu chuẩn chức danh Langmaster được đặt ra cao hơn so với yêu cầu thực tế, gây khó khăn cho cả công tác tuyển dụng và đánh giá năng lực nhân viên Langmaster.

2.3. Đối tượng tham gia vào quy trình phân tích còn hạn chế

Một trong những hạn chế lớn nhất tại Langmaster là việc giới hạn đối tượng tham gia phân tích công việc. Quy trình này chủ yếu do Tổng Giám đốc, trưởng ban nhân sự và các trưởng phòng/ban chức năng thực hiện. Nhân viên – những người trực tiếp thực thi công việc – lại không được tham gia. Theo kết quả khảo sát, "có 68% ý kiến cho rằng đối tượng tham gia vào quá trình PTCV tại Langmaster là không phù hợp". Sự thiếu vắng ý kiến từ người lao động làm giảm tính chính xác và khách quan của thông tin, đồng thời khiến họ cảm thấy không được tôn trọng, từ đó làm giảm mức độ chấp nhận và tuân thủ các yêu cầu công việc tại Langmaster đã được ban hành.

III. Hướng Dẫn Quy Trình Phân Tích Công Việc Tại Langmaster

Quy trình phân tích công việc tại Langmaster, dù còn một số hạn chế, đã được thực hiện theo các bước cơ bản nhằm hệ thống hóa các vị trí trong công ty. Quy trình này là nỗ lực của ban lãnh đạo và phòng nhân sự trong việc chuẩn hóa hoạt động quản trị, tạo ra một bộ khung ban đầu cho việc xác định nhiệm vụ và trách nhiệm. Việc tìm hiểu quy trình hiện tại giúp nhận diện rõ hơn các điểm mạnh cần phát huy và các lỗ hổng cần khắc phục. Đây là cơ sở thực tiễn để đề xuất các giải pháp cải tiến, giúp quy trình trở nên khoa học, khách quan và hiệu quả hơn trong tương lai, đáp ứng mục tiêu phát triển nhanh chóng của tổ chức.

3.1. Bước 1 Lựa chọn các công việc và chức danh cần phân tích

Bước đầu tiên trong quy trình là việc ban nhân sự thống kê và lập danh sách toàn bộ các chức danh, vị trí công việc trong công ty. Dựa trên Bảng 3.3 từ tài liệu nghiên cứu, Langmaster hiện có 26 vị trí công việc, trong đó 15 vị trí (chủ yếu là cấp quản lý) đã được phân tích và có bản mô tả. Các vị trí còn lại, phần lớn là nhân viên và trợ lý, được xác định là đối tượng cần phân tích trong giai đoạn tiếp theo. Mục đích của bước này là xác định phạm vi của dự án phân tích công việc, đảm bảo không bỏ sót vị trí nào và ưu tiên những chức danh có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của cơ cấu tổ chức Langmaster.

3.2. Bước 2 Thu thập thông tin thông qua báo cáo và quan sát

Sau khi xác định đối tượng, các trưởng phòng ban tiến hành thu thập thông tin bằng hai phương pháp chính. Thứ nhất là phương pháp nhật ký công việc, thể hiện qua các báo cáo công việc hàng ngày, hàng tuần mà nhân viên gửi lên. Các báo cáo này cung cấp dữ liệu về các nhiệm vụ đã thực hiện. Thứ hai là phương pháp quan sát trực tiếp, nơi quản lý theo dõi quá trình làm việc của nhân viên để nắm bắt các hoạt động thực tế. Dữ liệu từ hai nguồn này sau đó được tổng hợp lại để làm đầu vào cho việc soạn thảo bản mô tả công việc Langmaster.

3.3. Bước 3 Xây dựng và phê duyệt bản mô tả công việc JD

Dựa trên thông tin đã thu thập, các trưởng phòng ban chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng JD (Job Description) tại Langmaster. Tại đây, Langmaster gộp chung bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc vào một văn bản duy nhất. Sau khi soạn thảo, văn bản này được gửi đến ban nhân sự để rà soát về hình thức và nội dung. Cuối cùng, Tổng Giám đốc là người phê duyệt cuối cùng. Khi được thông qua, bản mô tả công việc sẽ được phổ biến xuống cho nhân viên để áp dụng. Quy trình này đảm bảo tính nhất quán từ trên xuống nhưng lại thiếu bước thẩm định và lấy ý kiến phản hồi từ chính người thực hiện công việc.

IV. Giải Pháp Tối Ưu Hóa Phân Tích Công Việc Tại Langmaster

Để khắc phục những hạn chế còn tồn tại và nâng cao hiệu quả của hoạt động phân tích công việc, Langmaster cần triển khai một cách đồng bộ các giải pháp mang tính hệ thống. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quy trình mà còn cải tiến nội dung các sản phẩm đầu ra và mở rộng sự tham gia của các bên liên quan. Mục tiêu là biến phân tích công việc thành một công cụ quản trị chiến lược, giúp công ty xây dựng được một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có năng lực đáp ứng các yêu cầu công việc tại Langmaster và góp phần thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh đã đề ra trong giai đoạn phát triển mới.

4.1. Hoàn thiện quy trình và bổ sung các phương pháp thu thập thông tin

Langmaster cần ban hành một văn bản chính thức về quy trình phân tích công việc, bao gồm 8 bước rõ ràng từ rà soát cơ cấu tổ chức đến điều chỉnh định kỳ. Đặc biệt, cần đa dạng hóa các phương pháp phân tích công việc. Ngoài quan sát và nhật ký, nên bổ sung phương pháp phỏng vấn trực tiếp với cả quản lý và nhân viên để thu thập thông tin sâu hơn. Đồng thời, cần áp dụng phương pháp sử dụng phiếu điều tra, bảng hỏi được thiết kế khoa học để thu thập dữ liệu trên diện rộng một cách khách quan. Sự kết hợp đa dạng các phương pháp sẽ đảm bảo thông tin thu thập được đầy đủ, chính xác và đa chiều.

4.2. Thiết kế lại bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chuyên nghiệp

Cần tách bạch bản mô tả công việc Langmaster và bản tiêu chuẩn công việc thành hai văn bản riêng biệt. Bản mô tả công việc cần được trình bày ngắn gọn, súc tích, tập trung vào mục tiêu, trách nhiệm chính và bổ sung đầy đủ các mục còn thiếu như 'Quyền hạn' và 'Quan hệ với các bộ phận'. Bản tiêu chuẩn công việc cần xác định rõ ràng các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, tránh đặt ra các tiêu chuẩn quá cao so với thực tế. Việc thiết kế lại theo mẫu đề xuất trong khóa luận (Phụ lục 6, 7) sẽ giúp văn bản trở nên chuyên nghiệp, dễ hiểu và áp dụng hiệu quả hơn.

4.3. Mở rộng đối tượng tham gia để đảm bảo tính khách quan

Một giải pháp mang tính đột phá là phải bổ sung đối tượng tham gia vào quy trình. Cụ thể, nhân viên đang làm việc phải được coi là một nguồn cung cấp thông tin chính và là đối tượng tham vấn quan trọng. Ban nhân sự nên tổ chức các buổi phỏng vấn, khảo sát hoặc workshop để nhân viên có thể đóng góp ý kiến trực tiếp vào việc xây dựng khung năng lực vị trí tại Langmaster. Sự tham gia này không chỉ giúp tăng độ chính xác của bản phân tích mà còn thể hiện sự tôn trọng, qua đó nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự cam kết của nhân viên đối với công việc và văn hóa doanh nghiệp Langmaster.

V. Cách Phân Tích Công Việc Tối Ưu Hoạt Động Nhân Sự Langmaster

Kết quả của phân tích công việc không phải là đích đến cuối cùng mà là điểm khởi đầu cho hàng loạt hoạt động quản trị nhân sự khác. Tại Langmaster, việc ứng dụng hiệu quả các sản phẩm như bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc sẽ tạo ra một tác động lan tỏa, giúp nâng cao chất lượng và tính nhất quán trên toàn hệ thống. Từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá và trả công, mọi hoạt động đều sẽ có một cơ sở khoa học và vững chắc để tham chiếu. Điều này giúp chính sách nhân sự Langmaster không chỉ công bằng, minh bạch mà còn thực sự gắn kết với chiến lược phát triển chung của công ty, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua nguồn nhân lực.

5.1. Nền tảng cho quy trình tuyển dụng tại Langmaster hiệu quả

Bản mô tả công việc Langmaster cung cấp thông tin chi tiết để xây dựng thông báo tuyển dụng hấp dẫn và chính xác. Nó giúp ứng viên hiểu rõ về vị trí ứng tuyển, từ đó tự sàng lọc và làm tăng chất lượng hồ sơ đầu vào. Theo khảo sát, 88% nhân viên đánh giá thông báo tuyển dụng của công ty là "đầy đủ, khoa học". Bản tiêu chuẩn công việc trở thành thước đo để chuyên viên tuyển dụng xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn, đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất, giảm thiểu rủi ro tuyển sai người và tiết kiệm chi phí cho quy trình tuyển dụng tại Langmaster.

5.2. Cơ sở để đánh giá năng lực nhân viên Langmaster chính xác

Hoạt động đánh giá năng lực nhân viên Langmaster sẽ trở nên khách quan và công bằng hơn khi dựa trên các tiêu chí rõ ràng từ bản mô tả và tiêu chuẩn công việc. Thay vì đánh giá cảm tính, quản lý có thể so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các nhiệm vụ và kết quả cần đạt đã được quy định. Đây là cơ sở để xây dựng hệ thống KPI (Key Performance Indicator) hiệu quả. Đồng thời, việc phân tích sự chênh lệch giữa năng lực hiện tại của nhân viên và yêu cầu công việc sẽ giúp xác định chính xác nhu cầu đào tạo, từ đó xây dựng các chương trình phát triển phù hợp và tiết kiệm.

5.3. Xây dựng chính sách nhân sự và chế độ đãi ngộ công bằng

Phân tích công việc là công cụ cốt lõi để xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng. Bằng cách đánh giá mức độ phức tạp, trách nhiệm và yêu cầu của từng vị trí, Langmaster có thể xác định giá trị tương đối của các công việc và thiết lập các ngạch, bậc lương hợp lý. Kết quả khảo sát cho thấy một tín hiệu tích cực khi "có đến 92% số phiếu cho rằng có sự tương xứng giữa mức thù lao họ nhận được so với các công việc". Việc tiếp tục hoàn thiện phân tích công việc sẽ giúp chính sách nhân sự Langmaster ngày càng minh bạch, tạo động lực cho nhân viên và giữ chân nhân tài hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Phân tích công việc tại Công ty cổ phần đầu tư giáo dục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster" được thực hiện bởi sinh viên Vũ Thị Lụa (Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại) dưới sự hướng dẫn của ThS. Trịnh Minh Đức vào năm 2020. Nghiên cứu xuất phát từ yêu cầu quản trị nội bộ trong bối cảnh các doanh nghiệp giáo dục phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trước áp lực cạnh tranh của nền kinh tế thị trường và tác động của đại dịch COVID-19.

Công ty Cổ phần Đầu tư Giáo dục và Phát triển Công nghệ Quốc tế Langmaster có quy mô trên 200 nhân sự làm việc tại 5 ban và 7 phòng chuyên môn. Dù hoạt động phân tích công việc đã được triển khai nhưng chưa được nghiên cứu và thiết lập theo một quy trình khoa học, dẫn tới sự thiếu đồng bộ giữa các vị trí việc làm. Kết quả khảo sát sơ bộ của tác giả trên 50 nhân viên cho thấy có tới 91% số phiếu phản ánh vị trí nhân viên chưa từng được phân tích công việc bài bản, làm giảm hiệu lực của công tác quản trị nhân sự.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu nghiên cứu: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân tích công việc trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động phân tích công việc tại Langmaster; xác định các thành tựu, hạn chế và nguyên nhân; từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện quy trình phân tích công việc tại công ty.
2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
   • Hệ thống hóa các quan điểm lý thuyết, làm rõ khái niệm, quy trình và các nhân tố ảnh hưởng đến phân tích công việc.
   • Làm rõ thực trạng tổ chức và thực hiện phân tích công việc tại Langmaster giai đoạn 2017–2019, chỉ ra tồn tại và nguyên nhân.
   • Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện quy trình, biểu mẫu và ứng dụng kết quả phân tích công việc giai đoạn 2020–2025.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là toàn bộ nội dung của hoạt động phân tích công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Giáo dục và Phát triển Công nghệ Quốc tế Langmaster. Phạm vi không gian đặt tại trụ sở chính của công ty (số 30 ngõ 76/2 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội). Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu phục vụ phân tích thực trạng từ năm 2017 đến năm 2019, đồng thời đề xuất định hướng phát triển phân tích công việc trong giai đoạn 5 năm tiếp theo (2020–2025). Phạm vi nội dung tập trung vào lý luận và thực tiễn hoạt động phân tích công việc gắn với cơ cấu tổ chức và các chức năng quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên nền tảng giáo trình Quản trị nhân lực của các cơ sở đào tạo chuyên ngành tại Việt Nam:

• Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012): Tiếp cận quản trị nhân lực là chuỗi hoạt động thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn lực lượng lao động; định nghĩa phân tích công việc là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá có hệ thống thông tin liên quan đến từng công việc để làm rõ bản chất của chúng.
• Giáo trình Quản trị nhân lực của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (NXB Thống kê, 2016): Xác định phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin để xác định nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ, độ phức tạp, tiêu chuẩn hoàn thành và năng lực tối thiểu của người thực hiện; chuẩn hóa cấu trúc bản mô tả công việc (MTCV) và bản tiêu chuẩn công việc (TCCV).
• Giáo trình Quản trị nhân lực của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (NXB Thống kê, 2011).
• Các văn bản pháp lý liên quan: Bộ luật Lao động, Nghị định số 41/2012/NĐ-CP ngày 08/05/2012 của Chính phủ về vị trí việc làm và Thông tư số 14/2012/TT-BNV ngày 18/12/2012 của Bộ Nội vụ.

Quy trình phân tích công việc lý thuyết được tổng hợp gồm 7 bước:

1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ với chiến lược kinh doanh;
2. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc;
3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc;
4. Thu thập thông tin phân tích công việc (sử dụng phương pháp bảng hỏi, quan sát trực tiếp, phỏng vấn, nhật ký công việc);
5. Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc;
6. Ban hành kết quả phân tích công việc;
7. Điều chỉnh phân tích công việc định kỳ.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động tại phòng/ban trong thời gian thực tập (12/10/2020 – 04/12/2020) và điều tra bằng bảng hỏi gồm 10 câu hỏi trắc nghiệm phát cho 50 nhân viên thuộc các bộ phận; thu về 50 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính về doanh thu, chi phí, lợi nhuận giai đoạn 2017–2019 của Phòng Tài chính – Kế toán; các báo cáo cơ cấu nhân sự định kỳ; các văn bản chính sách lương, thưởng, phúc lợi năm 2020; thông tin từ các cổng thông tin điện tử của công ty (langmaster.vn, careers.edu).
• Phương pháp xử lý: Dùng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp dữ liệu, so sánh tốc độ tăng giảm và phân tích đối chiếu để làm rõ biến động nhân sự, kết quả kinh doanh và thực trạng phân tích công việc.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản về phân tích công việc trong doanh nghiệp

Chương này làm rõ hệ thống khái niệm nền tảng: Quản trị nhân lực, phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Tác giả khẳng định phân tích công việc là khâu mở đầu, đóng vai trò nền tảng cho các chức năng quản trị nhân lực: tuyển dụng, bố trí nhân sự, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, xây dựng thang bảng lương, đào tạo phát triển, an toàn và kỷ luật lao động.

Chương 1 cũng phân loại chi tiết các nhân tố môi trường tác động đến phân tích công việc:

• Môi trường bên ngoài: Quy định pháp luật (Luật Lao động ràng buộc về thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, hợp đồng lao động, mức lương tối thiểu); tình hình cung - cầu trên thị trường lao động; mức độ cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành.
• Môi trường bên trong: Quan điểm và sự quan tâm của nhà quản trị; mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty; năng lực tài chính bảo đảm cho các chính sách đãi ngộ và chi phí triển khai dự án phân tích công việc.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 2 mô tả tiến trình nghiên cứu gồm 5 bước logic: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận và xác lập mục tiêu, nội dung; (2) Đánh giá thực trạng thông qua thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp, thứ cấp; (3) Hệ thống hóa ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân; (4) Xây dựng giải pháp hoàn thiện; (5) Biên soạn báo cáo khóa luận.

Tác giả chi tiết hóa công cụ điều tra xã hội học với mẫu khảo sát 50 cán bộ nhân viên, quy trình kiểm soát tính đại diện của mẫu, cấu trúc bảng hỏi tập trung vào ba nhóm vấn đề: quy trình phân tích công việc, nội dung của bản MTCV/TCCV hiện hành, và mức độ ứng dụng kết quả phân tích công việc trong thực tế quản trị tại Langmaster.

Chương 3: Phân tích thực trạng phân tích công việc tại Công ty cổ phần đầu tư giáo dục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster

Chương 3 trình bày bức tranh tổng quát về công ty (thành lập ngày 11/11/2011, Giấy phép kinh doanh cấp ngày 11/10/2011, MST: 0105560993, Tổng Giám đốc: Nguyễn Tiến Dũng). Cơ cấu tổ chức vận hành theo mô hình chức năng gồm Ban Giám đốc điều hành 5 bộ phận: Ban Kinh doanh (Phòng Kinh doanh thị trường, Phòng Kinh doanh Online), Ban Nhân sự (Phòng Tuyển dụng, Phòng Hành chính - Chính sách, Phòng Truyền thông nội bộ), Ban Marketing, Ban Tài chính và Phát triển sản phẩm (Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng R&D), Ban Trợ lý (5 trợ lý chuyên trách).

Số liệu tài chính giai đoạn 2017–2019 thể hiện tốc độ tăng trưởng liên tục về quy mô tài sản, doanh thu và thu nhập bình quân của người lao động:

Chỉ tiêu	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019	So sánh 2018/2017 (%)	So sánh 2019/2018 (%)
Doanh thu tăng thêm (VNĐ)	-	+4.000	+1.000	+46,3%	-
Lợi nhuận sau thuế tăng thêm (VNĐ)	-	+2.000	+2.000	+78,6%	+55,0%
Thu nhập bình quân (VNĐ/người/tháng)	6.000	-	7.000	-	+16,7% (sau 2 năm)

Về quy mô và cơ cấu lao động, số liệu cho thấy sự gia tăng nhanh chóng về số lượng nhưng đặt ra áp lực lớn về mặt tổ chức:

Tiêu chí phân loại	Năm 2017 (152 người)	Năm 2018 (195 người)	Năm 2019 (223 người)
Giới tính
- Nam	34 người (22,37%)	86 người (43,88%)	91 người (40,80%)
- Nữ	118 người (77,63%)	109 người (56,12%)	132 người (59,20%)
Độ tuổi
- 18 – 22 tuổi	17 người (11,19%)	22 người (11,28%)	19 người (8,50%)
- 22 – 25 tuổi	98 người (64,47%)	127 người (65,13%)	188 người (84,30%)
- 25 – dưới 35 tuổi	37 người (24,34%)	46 người (23,59%)	16 người (7,17%)
Trình độ đào tạo
- Cao đẳng, Đại học	148 người (97,37%)	182 người (93,33%)	214 người (95,96%)
- Trên Đại học	4 người (2,63%)	13 người (6,67%)	9 người (4,04%)

Thực trạng hoạt động phân tích công việc tại công ty bộc lộ các hạn chế lớn:

• Quy trình phân tích công việc bị cắt xén, thiếu bước rà soát cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ ngay từ đầu;
• Thiếu nhân sự chuyên trách quản lý hoạt động phân tích công việc, công tác này chỉ giao khoán cho trưởng các bộ phận thực hiện thời vụ;
• Phương pháp thu thập thông tin đơn điệu, dựa vào quan sát trực tiếp và nhật ký công việc tuần (Báo cáo thực hiện công việc trong tuần), không áp dụng phỏng vấn sâu hay bảng câu hỏi điều tra định kỳ;
• Bản MTCV và TCCV bị gộp chung vào một văn bản, cấu trúc sơ sài, thiếu các mục quan trọng như quyền hạn được giao, quan hệ công tác nội bộ - bên ngoài, và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc;
• Ứng dụng kết quả phân tích công việc còn mang tính hình thức, chưa làm căn cứ vững chắc cho việc đánh giá KPI, định biên nhân sự, trả thù lao và xây dựng chương trình đào tạo.

Chương 4: Đề xuất giải pháp chủ yếu với phân tích công việc tại Công ty cổ phần đầu tư giáo dục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster

Dựa trên mục tiêu mở rộng thị trường giai đoạn 2020–2025, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Chuẩn hóa quy trình phân tích công việc gồm 8 bước:
   • Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các vị trí;
   • Bước 2: Lập danh sách các công việc cần phân tích;
   • Bước 3: Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc;
   • Bước 4: Thu thập thông tin bằng 4 phương pháp kết hợp (bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát trực tiếp, nhật ký ghi chép);
   • Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc;
   • Bước 6: Hoàn chỉnh và xin phê duyệt cấp thẩm quyền;
   • Bước 7: Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc;
   • Bước 8: Điều chỉnh phân tích công việc định kỳ hoặc khi có biến động.
2. Hoàn thiện công tác xác định đối tượng: Bố trí ít nhất một nhân sự chuyên trách về phân tích công việc thuộc biên chế Ban Nhân sự; mở rộng sự tham gia trực tiếp của nhân viên vào quá trình đóng góp ý kiến.
3. Đa dạng hóa phương pháp thu thập dữ liệu: Thiết kế bộ câu hỏi phỏng vấn dành riêng cho cấp quản lý (trưởng, phó phòng) và mẫu phiếu điều tra chuẩn hóa (từ 6–10 trang) dành cho nhân viên trực tiếp.
4. Tách biệt và hoàn thiện biểu mẫu MTCV và TCCV: Tác giả thiết kế lại hai mẫu văn bản riêng biệt:
   • Bản MTCV chuẩn: Gồm Đơn vị báo cáo và quản lý, Mục tiêu công việc, Trách nhiệm/Nhiệm vụ, Quyền hạn, Mối quan hệ công tác nội bộ/bên ngoài, Xác nhận ba bên.
   • Bản TCCV chuẩn: Gồm Trình độ học vấn, Kinh nghiệm làm việc, Kiến thức cần thiết, Kỹ năng cần thiết, Phẩm chất cá nhân.
5. Mở rộng ứng dụng kết quả phân tích công việc: Dùng làm căn cứ xác định khoảng cách năng lực để đào tạo, thiết lập tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc (khối lượng, chất lượng, thời gian, thái độ), và chuẩn hóa kỷ luật, an toàn lao động.

Đồng thời, chương 4 đưa ra các kiến nghị đối với Ban Lãnh đạo Công ty (đầu tư kinh phí, ban hành văn bản chính thức), các phòng ban chuyên môn (phối hợp cung cấp thông tin) và Ban Nhân sự (giữ vai trò đầu mối điều phối kỹ thuật).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn với dữ liệu khảo sát thực tế tại doanh nghiệp:

• Hệ thống hóa bộ chỉ số phản ánh đặc thù lao động tại Langmaster: lực lượng lao động trẻ áp đảo (nhóm tuổi 22–25 chiếm 84,30% vào năm 2019), tỷ lệ nữ giới cao (59,20%), trình độ chuyên môn từ đại học, cao đẳng trở lên đạt 95,96%. Dữ liệu chứng minh nhu cầu bức thiết phải có bản phân tích công việc rõ ràng để định hướng cho đội ngũ nhân sự mới ra trường.
• Làm rõ thực trạng bất cập qua khảo sát định lượng: 91% nhân viên phản ánh vị trí làm việc chưa từng được phân tích công việc; các biểu mẫu mô tả hiện tại bị gộp chung, thiếu hẳn mục quyền hạn và tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện.
• Xây dựng hoàn chỉnh mô hình quy trình phân tích công việc 8 bước thay thế cho quy trình tự phát, thiếu sót trước đây:

Tiêu chí	Quy trình thực tế tại Langmaster	Quy trình 8 bước do tác giả đề xuất
Điểm bắt đầu	Bỏ qua rà soát cơ cấu tổ chức	Bắt đầu bằng việc rà soát cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
Nhân sự thực hiện	Giao thời vụ cho trưởng bộ phận	Thiết lập nhân sự chuyên trách thuộc Ban Nhân sự
Phương pháp thu thập	Chỉ dùng quan sát và báo cáo tuần	Kết hợp quan sát, nhật ký, phỏng vấn mở và bảng hỏi chuẩn hóa
Sản phẩm đầu ra	Gộp chung MTCV và TCCV	Tách riêng văn bản MTCV và TCCV với đầy đủ quyền hạn, quan hệ
Khâu thẩm định	Không có bước xin phê duyệt chính thức	Có khâu hoàn chỉnh, thẩm định, phê duyệt và ban hành bằng văn bản
Cập nhật	Thực hiện khi có sự cố phát sinh	Thiết lập bước rà soát, điều chỉnh định kỳ

• Tác giả tự thiết kế 2 mẫu biểu văn bản chuẩn hóa (Bản Mô tả công việc và Bản Tiêu chuẩn công việc) cùng bảng danh mục chức danh chi tiết tại 5 ban và 7 phòng chuyên môn của công ty.
• Về mặt học thuật và đóng góp so với các nghiên cứu trước: Trong khi các công trình đi trước tập trung vào các doanh nghiệp may mặc (Công ty Cổ phần May 10), xây dựng hạ tầng (Tổng công ty Sông Đà), dược phẩm (Công ty Cổ phần Thuốc thú y Trung ương 1) hoặc bán lẻ công nghệ (Trần Anh), khóa luận này là công trình đầu tiên đi sâu nghiên cứu toàn diện hệ thống phân tích công việc tại một doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực đào tạo tiếng Anh và kỹ năng tư duy (NLP) có quy mô trên 200 nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và điều kiện thực tập thực tế:

• Phạm vi dữ liệu thứ cấp dừng lại ở mốc thời gian từ năm 2017 đến năm 2019, chưa bao quát được toàn bộ số liệu thống kê đầy đủ của năm 2020 do thời điểm thực tập diễn ra vào cuối năm 2020.
• Khảo sát thực trạng sơ cấp mới được triển khai trên cỡ mẫu n = 50 nhân viên làm việc tại văn phòng trụ sở chính Hà Nội, chưa mở rộng điều tra toàn diện trên toàn bộ hơn 200 nhân viên thuộc mạng lưới các chi nhánh cơ sở của trung tâm.
• Đề tài tập trung chủ yếu vào việc xây dựng quy trình và thiết kế biểu mẫu khung, chưa có điều kiện theo dõi, đánh giá thực nghiệm tác động định lượng sau khi đưa quy trình 8 bước vào ứng dụng thực tế.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng:

• Đánh giá hiệu quả kinh tế và mức độ cải thiện năng suất lao động sau khi áp dụng đồng bộ quy trình phân tích công việc 8 bước và hệ thống biểu mẫu mới tại doanh nghiệp.
• Mở rộng phạm vi khảo sát sang toàn bộ hệ thống các chi nhánh đào tạo tại các quận nội thành Hà Nội và các tỉnh thành khác theo chiến lược mở rộng quy mô của công ty.
• Nghiên cứu cơ chế tích hợp bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc vào phần mềm số hóa quản trị nhân sự và hệ thống đánh giá hiệu suất KPI tự động trong bối cảnh chuyển đổi số doanh nghiệp giáo dục.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thực tiễn và tài liệu học thuật đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp thu thập dữ liệu hỗn hợp (sơ cấp qua bảng hỏi và thứ cấp qua báo cáo nội bộ), cách phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và kỹ thuật thiết kế biểu mẫu MTCV/TCCV.
• Nhà quản lý, cán bộ phụ trách nhân sự tại các tổ chức giáo dục, trung tâm đào tạo: Tham khảo mô hình quy trình phân tích công việc 8 bước phù hợp với mô hình doanh nghiệp dịch vụ giáo dục có lực lượng lao động trẻ, biến động cao; sử dụng bộ khung phân công nhiệm vụ và quyền hạn cho các vị trí đặc thù như Chuyên viên R&D sản phẩm giáo dục, Nhân viên tư vấn khóa học thị trường, Nhân viên content viral.
• Các đề tài nghiên cứu tương tự: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng về thực trạng quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp đào tạo tiếng Anh giai đoạn 2017–2020 chịu tác động từ đại dịch COVID-19.

Câu hỏi thường gặp

Khảo sát thực tế trong khóa luận được thực hiện trên quy mô mẫu như thế nào và kết quả ra sao?
Tác giả đã lập phiếu khảo sát gồm 10 câu hỏi trắc nghiệm và phát trực tiếp cho 50 cán bộ nhân viên đang làm việc tại các phòng ban của Langmaster trong thời gian thực tập từ 12/10/2020 đến 04/12/2020. Kết quả thu về 50 phiếu hợp lệ (100%). Kết quả khảo sát cho thấy có 91% số phiếu phản ánh vị trí nhân viên chưa từng được thực hiện phân tích công việc bài bản, làm rõ sự cần thiết phải hoàn thiện công tác này tại đơn vị.

Cơ cấu nhân sự của Langmaster giai đoạn 2017–2019 có đặc điểm gì nổi bật ảnh hưởng đến phân tích công việc?
Theo số liệu thống kê tại Bảng 3.2 của khóa luận, lực lượng lao động tại Langmaster tăng từ 152 người (2017) lên 195 người (2018) và đạt 223 người (2019). Đội ngũ này mang ba đặc điểm chính: nhân sự nữ chiếm tỷ lệ cao hơn nam (năm 2019 nữ chiếm 59,20%); độ tuổi rất trẻ, tập trung cao ở nhóm 22–25 tuổi (chiếm 84,30% năm 2019); và trình độ chuyên môn cao (nhóm cao đẳng, đại học chiếm từ 93,33% đến 97,37%). Đặc thù nhiều nhân sự trẻ mới ra trường đòi hỏi các bản MTCV và TCCV phải chi tiết, rõ ràng về nhiệm vụ và tiêu chuẩn đánh giá để định hướng công việc hiệu quả.

Tác giả đã chỉ ra những thiếu sót cụ thể nào trong cấu trúc bản mô tả công việc hiện hành của công ty?
Văn bản mô tả công việc hiện hành tại Langmaster bị gộp chung bản mô tả công việc với bản tiêu chuẩn công việc vào cùng một văn bản. Nội dung thiếu các cấu phần then chốt: không xác định rõ quyền hạn của người thực hiện công việc (dẫn tới bị động hoặc vượt quyền), không mô tả mối quan hệ phối hợp công tác bên trong và bên ngoài, và thiếu các tiêu chí định lượng về kết quả hoàn thành công việc cần đạt được.

Quy trình phân tích công việc 8 bước do tác giả đề xuất cho Langmaster gồm những bước nào?
Quy trình gồm 8 bước tuần tự: (1) Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các vị trí; (2) Lập danh sách các công việc cần phân tích; (3) Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc; (4) Thu thập thông tin bằng 4 phương pháp (bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát trực tiếp, nhật ký công việc); (5) Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc riêng biệt; (6) Hoàn chỉnh và xin phê duyệt; (7) Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc; (8) Điều chỉnh phân tích công việc định kỳ hoặc khi có biến động.

Đề tài đề xuất ứng dụng kết quả phân tích công việc vào những mảng công tác nhân sự nào tại Langmaster?
Khóa luận chỉ rõ kết quả phân tích công việc (bản MTCV và TCCV chuẩn) phải được sử dụng vào 3 hoạt động trọng tâm: công tác đào tạo và phát triển nhân lực (làm thước đo xác định khoảng cách kiến thức, kỹ năng để lên kế hoạch đào tạo bù đắp); công tác đánh giá thực hiện công việc (cung cấp mốc chuẩn về khối lượng, chất lượng, thời gian, thái độ phục vụ xây dựng KPI công bằng); và công tác xây dựng quy định kỷ luật lao động, an toàn lao động trong doanh nghiệp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Thị Lụa đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận và đánh giá thực trạng phân tích công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Giáo dục và Phát triển Công nghệ Quốc tế Langmaster giai đoạn 2017–2019. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê nhân sự, kết quả kinh doanh và số liệu khảo sát thực tế trên 50 nhân viên, tác giả đã chỉ ra các lỗ hổng về quy trình, biểu mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu tại doanh nghiệp. Các giải pháp đề xuất tập trung vào quy trình chuẩn hóa 8 bước, thiết kế lại hai văn bản MTCV và TCCV độc lập, bổ sung nhân sự chuyên trách và gắn kết kết quả phân tích với công tác đào tạo, đánh giá nhân sự. Đây là tài liệu nghiên cứu ứng dụng có giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp giáo dục ngoài công lập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản vẻ phân tích công việc trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Phân tích thực trạng phân tích công việc tại Công ty cô phần đầu tư giáo đục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster Chương 4: Đề xuất giải pháp chủ yếu với phân tích công việc tại Công ty cô phần đầu tư giáo dục và phát triển công nghệ quốc tế Langmaster CHƯƠNG T1: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân tích công việc l.I Khái niệm quản trị nhân lực Có nhiều cách hiệu về quản trị nhân lực (QTNL) (còn gọi là quan trị nhân sự, quản lý nhân lực, quản trị nguồn nhân lực). Khái niệm của QTNL có thê được trình bày đưới nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào hướng tiếp cận của từng tác giả như: Theo cách tiếp cận của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân thì “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tô chức đề thu hút, xây dựng, phát triên, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tô chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” Theo Hoang Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình Quản trị nhân luc, NXB Thống Kê: “Quản trị nhân lực là tông thể những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triên và sử dụng có hiệu quả yếu tô con người trong tô chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tô chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiêm soát hoạt động quan tri nhân lực trong tô chức/doanh nghiệp nhăm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.” Từ các khái niệm quản trị nhân lực trên, có thé suy ra rang quan trị nhân lực là quá trình duy trì, khai thác sử dụng và phát triên đội ngủ nhân lực nhằm phục vụ các mục đích của doanh nghiệp.2 Khai niém phân tích công việc Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) ). Giáo trình Quản trị nhân lực: Phân tích công việc được hiều là quá trình thu thập thông tin về công việc đê xác định rõ nhiệm vụ, quyên hạn, các môi quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiêu của người thực hiện công việc cần có đề thực hiện công việc được giao.

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân đã viết: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thông các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thê trong tô chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Trên cơ sở tham khảo, kế thừa các quan điểm của các tác giả về khái niệm Phân tích công việc, trong phạm vi luận văn này, quan điềm của tác giả cho rằng “Phân tích công việc là việc thu thập, xác minh, phân tích thông tin nhằm làm rõ trách nhiệm công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc”. Theo khái niệm này, PTCV được nhìn nhận là một quá trình thu thập, phân tích và thê hiện thông tin liên quan đến toàn bộ các khía cạnh của một công việc gồm: trách nhiệm, yêu cầu đối với người thực hiện, tiêu chuân hoàn thành công việc, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc. Khái niệm bản mô tả công việc Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân: Bản mô tả công việc là một văn bản nhằm giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thê.

Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn va Mai Thanh Lan (2016) ). Giáo trình Quản trị nhân lực: Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các công việc, nhiệm vụ, quyền hạn, các mỗi quan hệ trong công việc, mức độ phức tạp của công việc. Bản mô tả công việc giúp cho người thực hiện công việc hiệu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Từ các khái niệm về bản mô tả công việc, có thê suy ra răng: Bản mô tả công việc là văn bản đưa ra các thông tin về công việc bao gôm nhiệm vụ, trách nhiệm, điêu kiện làm việc của một công việc cụ thê.4 Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân: Bản tiêu chuân thực hiện công việc là một hệ thông các chỉ tiêu/ tiêu chí phan ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.

Theo Nguyễn Thi Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) ). Giáo trình Quản trị nhân lực: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực tôi thiểu mà người thực hiện công việc cần có đề thực hiện công việc được giao. Bản tiêu chuân công việc thường được để cập đến các năng lực cá nhân như kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp thích hợp cho công việc. Từ các khái niệm về bản tiêu chuẩn công việc, có thê suy ra răng: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản hệ thống các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề nghiệp nhằm đánh giá mức độ phù hợp với công việc của người lao động.2 Nội dung phân tích công việc I.I Quy trình phân tích công việc Quy trình phân tích công việc phản ánh các công việc cần làm khi thực hiện dự án phân tích công việc của tô chức doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào dự án phân tích công việc được thực hiện lần đầu hay dự án cập nhật mô tả công việc mà các bước công việc trong quy trình phân tích công việc có thê mở rộng hoặc thu hẹp, hoặc có sự khác nhau về mức độ chỉ tiết và phức tạp của từng bước công việc. Tuy nhiên, một cách khái quát, quy trình phân tích công việc của tô chức/doanh nghiệp có thê được thực hiện theo sơ đồ I.1: Sơ đồ quy trình phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh “ TY Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc ` - £ ¬ Xác định đôi tượng tham gia phân tích công việc ` A Thu thập thông tin phân tích công việc ` A c ¬ Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ` „J ci ` Ban hành kêt quả phân tích công việc ` “ Điều chỉnh phân tích công việc 1.1 Xác định sự phù hợp cua co cau tô chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiên lược kinh doanh Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) ). Giáo trình Quản trị nhân lực: Xác định sự phù hợp của cơ cầu tô chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh trong quá trình phân tích công việc đây là bước công việc cần thực hiện đầu tiên nhằm kiểm tra sự phù hợp của cơ cấu tô chức hiện tại với chiến lược kinh doanh của tô chức/doanh nghiệp đê đảm bảo hoạt động phân tích công việc có ý nghĩa. Trước khi tiến hành phân tích công việc, cần phải tìm hiêu cơ cầu tô chức.

Sơ đồ cơ cấu tô chức có thê giúp nhà quản lý nhìn thấy những công việc khác nhau trong tô chức có quan hệ với nhau như thế nào. Đồng thời với cơ câu tô chức phù hợp cần ra soát lại chức năng nhiệm vụ của các bộ phận đảm bảo không trùng lặp, không chống chéo, đủ và hợp lý để thực hiện chiến lược kinh doanh đã xác định. Đê đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và quan hệ trong tô chức/doanh nghiệp, hai loại biểu đồ sau đặc biệt hữu ích: Sơ đồ cơ cấu tô chức và sơ đồ về tiến trình.2 Lập danh sách các chức danh cân phân tích công việc Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn va Mai Thanh Lan (2016) ), Giáo trình Quản trị nhân lực: Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, tô chức/doanh nghiệp, xác định các công việc ở từng bộ phận. Cần lưu ý, tương ứng với mỗi công việc chúng ta có một vị trí.

Người thực hiện công việc tức là được bỏ nhiệm ở một chức danh. Điều này đồng nghĩa với: một công việc tương đương một chức danh, tương đương một vị trí. Nếu hai người thực hiện công việc giống nhau cần được gọi với chức danh như nhau, còn chức danh khác nhau nghĩa là thực hiện công việc khác nhau.1 3 Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) ), Giáo trình Quản trị nhân lực: Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: người thực hiện công việc, quản lý trực tiếp, nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài. Người thực hiện công việc sẽ là người có thông tin chi tiết, cụ thê về công việc mà họ thực hiện, do vậy sẽ giúp cung cấp các thông tin chỉ tiết về công việc.

Bước này cần thiết trong các trường hợp một công việc có nhiều người thực hiện. Quản lý trực tiếp sẽ có thông tin bao quát và là người chịu trách nhiệm chính về quản lý công việc được phân tích và chịu trách nhiệm phân tích công việc và là đối tượng quan trọng cần tham gia phân tích công việc. Do vậy, quản lý trực tiếp hay trưởng các bộ phận là đối tượng quan trọng cần tham gia phân tích công việc. Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài sẽ chịu trách nhiệm hỗ trợ về kỹ thuật và điều phối dự án phân tích công việc.

Việc lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc ở nhiều doanh nghiệp được cụ thê hóa thành văn bản trong đó cũng có mô tả rõ nhiệm vụ khi tham gia.