Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển của nền kinh tế tri thức, tiến bộ công nghệ thông tin đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị doanh nghiệp, trong đó quản trị nguồn nhân lực (HRM) giữ vai trò là một tài sản chiến lược quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc chuyển dịch từ HRM truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực điện tử (E-HRM) là xu thế tất yếu nhằm tối ưu hóa các quy trình nhân sự thông qua nền tảng công nghệ số. Báo cáo của Bộ Công thương phối hợp với Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (UNDP) năm 2020 trên 2.659 doanh nghiệp thuộc 18 nhóm ngành công nghiệp tại Việt Nam chỉ ra rằng: chỉ có 18% doanh nghiệp ở trạng thái đã tham gia tiếp cận cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0, trong khi có tới 82% doanh nghiệp ở vị trí chuẩn bị hoặc đứng ngoài cuộc đua (61% đứng ngoài và 21% mới bắt đầu nhập cuộc). Báo cáo Xu hướng nguồn nhân lực của Deloitte (2017) cũng nhận định chuyển đổi số nhân sự là thách thức kép đối với lực lượng lao động và quy trình thực hiện.

Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) – một doanh nghiệp sản xuất gia công giày da và túi xách có quy mô lao động lên tới gần 50.000 người, hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (SAP ERP) đã được đưa vào vận hành từ năm 2014 nhưng phân hệ nhân sự (HRM) chủ yếu do công ty tự lập trình mở rộng từ các module cơ bản, dẫn đến tình trạng thiếu đồng bộ, nhiều mắt xích quản trị còn mang tính thủ công và phân tán. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Trần Tuấn Kiệt thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý công nghiệp tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh nhằm giải quyết bài toán hoàn thiện ứng dụng E-HRM cho doanh nghiệp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và sáu chức năng thành phần của quản trị nguồn nhân lực điện tử (E-HRM) trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và hiện trạng triển khai các phân hệ E-HRM tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình giai đoạn 2017–2022.
  3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong công tác E-HRM tại doanh nghiệp.
  4. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác ứng dụng E-HRM tại TBS Group, tập trung vào đồng bộ hệ thống tuyển dụng điện tử bằng phương pháp phân tích thứ bậc (AHP), hoàn thiện quản trị hiệu suất liên tục (CPM) kết hợp KPI cho khối lao động gián tiếp, và nâng cao khả năng tiếp cận thông tin đãi ngộ trực tuyến.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác ứng dụng quản trị nguồn nhân lực điện tử (E-HRM) và các quy trình tác nghiệp nhân sự liên quan.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (tập trung khảo sát chuyên sâu tại trụ sở và Nhà máy 1 tại địa chỉ 5A Xa lộ Đại Hàn, phường An Bình, TP. Dĩ An, tỉnh Bình Dương, cùng các đơn vị sản xuất thành viên).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thực trạng được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2017 đến nửa đầu năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm quản trị nguồn nhân lực kinh điển và các nghiên cứu chuyên sâu về công nghệ nhân sự trong nước và quốc tế:

  • Khái niệm HRM: Tiếp cận theo giáo trình của Trần Kim Dung (2011) với định nghĩa HRM là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người nhằm đạt kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên; tham chiếu định nghĩa nguồn nhân lực tĩnh và động của Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), Phạm Minh Hạc (2001), và Võ Xuân Tiến (2010). Ba nhóm chức năng chính gồm: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; Nhóm chức năng đào tạo, phát triển; Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (kích thích, động viên và duy trì quan hệ lao động).
  • Mô hình E-HRM: Khóa luận sử dụng khung phân loại ba cấp độ E-HRM của Li Ma & Maolin Ye (2015) gồm E-HRM hoạt động (operational), E-HRM quan hệ (relational) và E-HRM chuyển đổi (transformational); đồng thời vận dụng khung lý thuyết của Yazid & Moulai (2021) phân rã E-HRM thành 6 phân hệ chức năng cốt lõi:
    1. E-Recruitment (Tuyển mộ điện tử): Ứng dụng web, cổng thông tin việc làm trực tuyến và mạng xã hội để thu hút hồ sơ (Kapse và cộng sự, 2012).
    2. E-Selection (Tuyển chọn điện tử): Sử dụng công cụ kiểm tra trực tuyến, phần mềm phỏng vấn từ xa, hệ thống theo dõi ứng viên để đánh giá và lựa chọn nhân sự (Rahman và cộng sự, 2018; Bartram & Tippins, 2017).
    3. E-Performance Management System (Quản trị hiệu suất điện tử): Hệ thống dựa trên web phục vụ lập kế hoạch, theo dõi, đánh giá kỹ năng và hiệu suất làm việc liên tục (Ravisha & Pakkeerappa, 2013; Bhattacharyya, 2017).
    4. E-Training (Đào tạo điện tử): Đào tạo qua mạng nội bộ, kho bài giảng số hóa ngắn hạn cho công việc (phân biệt với E-Learning học thuật theo Ramayah và cộng sự, 2012).
    5. E-Compensation (Đãi ngộ điện tử): Quản lý, tính toán và phân phối minh bạch dữ liệu tiền lương, thưởng, phúc lợi trên nền tảng web (Dulebohn & Marler, 2005; Hosain, 2017).
    6. E-Communication (Giao tiếp điện tử): Lưu chuyển luồng thông tin nội bộ đa chiều qua hệ thống thư điện tử, tin nhắn, mạng xã hội doanh nghiệp (Leković & Berber, 2014; Arefin & Hosain, 2019).
  • Khung pháp lý tham chiếu: Nghị định 130/2018/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành Luật Giao dịch điện tử về chữ ký số và dịch vụ chứng thực chữ ký số; Điều 288 Bộ luật Hình sự năm 2015 (sửa đổi, bổ sung năm 2017) về tội đưa hoặc sử dụng trái phép thông tin mạng máy tính, mạng viễn thông.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp thu thập thông tin và tài liệu: Khai thác tài liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên giai đoạn 2017–2021, quy chế lương, thang bảng lương, bảng chỉ số KPI nội bộ, biểu mẫu phỏng vấn tuyển dụng của TBS Group.
  • Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát tác nghiệp thực tế của nhân viên phòng nhân sự trên hệ thống SAP ERP và các công cụ bổ trợ tại Nhà máy 1 trong kỳ thực tập.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp, phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và diễn biến tăng giảm nhân sự.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý và nhân sự có thâm niên để đánh giá mức độ hài lòng đối với 6 cấu phần E-HRM hiện tại.
  • Phương pháp phân tích thứ bậc (Analytic Hierarchy Process - AHP): Ứng dụng mô hình AHP của Thomas L. Saaty (1970) để xác định trọng số các tiêu chí lựa chọn phần mềm tuyển dụng thông qua việc thiết lập ma trận so sánh cặp, kiểm định tính nhất quán logic thông qua Chỉ số nhất quán (CI) và Tỷ số nhất quán ($CR \le 0,1$) với Chỉ số ngẫu nhiên (RI). Khảo sát được thực hiện trên 9 cán bộ quản lý và nhân viên có thâm niên công tác từ 8 đến 24 năm tại TBS Group.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 1 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành, mô hình tổ chức và năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group):

  • Lịch sử và quy mô: Doanh nghiệp thành lập năm 1989. Năm 1992 xây dựng Nhà máy 1 sản xuất giày nữ; năm 1993 ký hợp đồng gia công giày đầu tiên đạt sản lượng 6 triệu đôi; năm 1995 xây dựng Nhà máy 2 sản xuất giày thể thao; năm 1997 hợp tác với Decathlon; năm 2005 đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình và hợp tác với Skechers; năm 2011 mở rộng sản xuất túi xách (đối tác Coach); năm 2014 vận hành hệ thống SAP ERP; năm 2019 đưa khách sạn Mai House Saigon vào hoạt động; năm 2020 phát triển thương hiệu bất động sản TBS Land; năm 2021 mua lại Công ty TNHH Giày da Mỹ Phong (Trà Vinh) và ra mắt chuỗi bán lẻ WWW.
  • Lĩnh vực hoạt động: Hoạt động trên 6 lĩnh vực chính: Sản xuất công nghiệp giày da (lĩnh vực cốt lõi); Sản xuất công nghiệp túi xách; Đầu tư, kinh doanh và quản lý hạ tầng công nghiệp; Cảng và Logistics; Du lịch; Thương mại. Các đối tác gia công lớn gồm Decathlon, Skechers và Wolverine. Thị trường xuất khẩu chính là Mỹ và EU thông qua các hãng buôn nước ngoài ủy thác tại Việt Nam.
  • Cơ cấu tổ chức: Gồm Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng Giám đốc và các phòng ban chức năng: Kinh doanh, Tài chính, Sản xuất, Chất lượng, Phòng Mẫu (đóng vai trò R&D) và Phòng Nhân sự.
  • Kết quả sản xuất kinh doanh:
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Doanh thu thuần (tỷ đồng) 7.215 8.650 9.820 9.540 10.210
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 1.120 1.450 1.780 1.620 2.125
Tăng trưởng lợi nhuận (%) - +29,46% +22,76% -8,99% +31,16%

Năm 2020, dịch bệnh Covid-19 làm gián đoạn chuỗi cung ứng khiến lợi nhuận sụt giảm, nhưng đến năm 2021 công ty đã phục hồi với mức lợi nhuận tăng trưởng 31,16% so với năm 2020 nhờ chiến lược "vừa sản xuất kinh doanh, vừa chống dịch".

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về công tác ứng dụng E-HRM trong doanh nghiệp

Chương 2 tập trung luận giải cơ sở khoa học của quản trị nguồn nhân lực truyền thống và sự chuyển biến sang mô hình E-HRM:

  • Bản chất E-HRM: Là việc áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông nhằm mạng hóa và hỗ trợ ít nhất hai cá nhân hoặc tập thể cùng thực hiện các hoạt động nhân sự (Ruël và cộng sự, 2004). E-HRM mở rộng HRIS trong hệ thống ERP doanh nghiệp.
  • Chi tiết 6 cấu phần E-HRM:
    • E-Recruitment: Đăng tuyển đa kênh qua cổng thông tin việc làm trực tuyến và mạng xã hội, tích hợp tính năng tiếp nhận và sàng lọc dữ liệu ứng viên bước đầu.
    • E-Selection: Ứng dụng các bài kiểm tra trực tuyến (IQ, EQ, chuyên môn), phỏng vấn từ xa qua video conference và các công cụ tự động chấm điểm, phân loại hồ sơ nhằm nâng cao độ chính xác khi lựa chọn ứng viên.
    • E-Performance Management: Tự động hóa thiết lập mục tiêu, giám sát tiến độ công việc, đo lường năng suất thời gian thực, liên kết kết quả thực hiện với đãi ngộ.
    • E-Training: Hệ thống bài giảng số hóa nội bộ, tổ chức các phiên webcast, lưu trữ kho tài liệu dùng chung giúp nhân viên tự học linh hoạt, tiết kiệm chi phí phòng ốc và giảng viên.
    • E-Compensation: Hệ thống lương thưởng dựa trên web, cho phép quản lý ngân sách lương, tự động tính toán chế độ chính sách và phân quyền tra cứu cho người lao động.
    • E-Communication: Thiết lập các kênh trao đổi thông tin nội bộ, diễn đàn, mạng xã hội nội bộ đảm bảo thông tin thông suốt giữa các cấp quản lý và nhân viên.
  • Lợi ích và rào cản: Lợi ích gồm giảm thiểu văn phòng phẩm, tinh gọn bộ máy bàn giấy, tăng tính minh bạch, hỗ trợ quản lý an toàn lao động. Ngược lại, rào cản chính gồm: vốn đầu tư ban đầu lớn, nguy cơ không đạt chỉ số ROI kỳ vọng (Theaker & Vernon, 2006); tâm lý e ngại công nghệ hoặc sợ bị thay thế của nhân sự (Martin & Beaumont, 2001; Fisher & Howell, 2004); nguy cơ lộ lọt dữ liệu nhân sự nhạy cảm.

Chương 3: Thực trạng ứng dụng E-HRM tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 phân tích chi tiết dữ liệu thực tế tại TBS Group trong giai đoạn 2017–2022:

  • Thực trạng nguồn nhân lực:
    • Quy mô lao động: Năm 2021 toàn công ty có 40.751 cán bộ công nhân viên (CB-CNV); đến nửa đầu năm 2022 đạt 49.694 người, tăng 21,95% do mở rộng nhà máy sau khi kiểm soát dịch bệnh.
    • Cơ cấu giới tính: Năm 2021 tỷ lệ Nam - Nữ là 38% - 62%; năm 2022 là 40% - 60%. Lao động nữ chiếm đa số do tính chất đặc thù của công đoạn may, ráp trong ngành giày da và túi xách.
    • Cơ cấu trình độ: Lao động phổ thông (LĐTT) chiếm trên 70% tổng số lao động; khối lao động gián tiếp (LĐGT), chuyên môn kỹ thuật từ cao đẳng, đại học và sau đại học chiếm dưới 30%.
  • Thực trạng 6 phân hệ E-HRM tại công ty:
    • Hạ tầng kỹ thuật: Công ty sử dụng SAP ERP từ năm 2014 nhưng phân hệ HRM được tùy biến thủ công, dẫn đến giao diện phức tạp và thiếu kết nối liên thông.
    • E-Recruitment: Triển khai đăng tuyển qua trang tuyển dụng nội bộ, mạng xã hội (Fanpage TBS Group, Fanpage Nhà máy Mỹ Phong) và kênh CareerBuilder (sử dụng tính năng Matching Score). Tuy nhiên, việc quản lý dữ liệu CV ứng viên khối LĐGT vẫn tiến hành thủ công bằng Excel, chưa có hệ thống quản trị tuyển dụng (ATS) tập trung.
    • E-Selection: Chưa có hệ thống kiểm tra năng lực tự động. Khâu phỏng vấn và đánh giá tiếng Anh vẫn dùng phiếu giấy viết tay (phiếu đánh giá 9 tiêu chí gồm English Level, Grammar, Pronunciation, Vocabulary, Listening, Speaking, Non-verbal comms, Confidence, Ability to ask questions do chuyên gia Ben Herman đánh giá).
    • E-Performance Management: Khối LĐTT tại xưởng may/gò áp dụng chỉ số PPH (Poin Per Hour – năng suất 1 lao động trong 1 giờ) để tính hiệu suất hàng ngày: $$\text{PPH kế hoạch} = \frac{3.600}{\text{Cycle time 1 đôi (đã tính 15% hao phí)}}$$ $$\text{PPH thực tế} = \frac{\text{Sản lượng}}{\text{Thời gian làm việc (giờ)}} \quad \text{hoặc} \quad \frac{\text{Sản lượng}}{\text{Công tương ứng} \times 8}$$ $$\text{Hiệu suất (%)} = \left(\frac{\text{PPH thực tế}}{\text{PPH kế hoạch}}\right) \times 100%$$ Đối với cấp quản lý phân xưởng (quản đốc, phó quản đốc), công ty áp dụng bảng đánh giá 14 chỉ số KPI tổng điểm 1.000 (tháng 3/2022 ghi nhận nhân sự Tùng và Tám đạt 705/1.000 điểm) chia thành 3 nhóm: Nhóm chỉ số điều hành sản xuất (57%: Sản lượng 15%, Năng suất 15%, Kết ĐH & xuất hàng 15%, Chất lượng 12%); Nhóm chỉ số kinh tế tổng hợp (31%: Vật tư 4%, Quản lý tài sản 3%, Quỹ lương 10%, Quản lý công 4%, Lương sản phẩm 10%); Nhóm chỉ số quản trị nguồn nhân lực & Audit (12%: Cơ cấu gián tiếp - phục vụ 3%, Lưu giữ người lao động 3%, Huấn luyện đào tạo 3%, Điểm trừ Audit phân xưởng). Ngược lại, khối LĐGT văn phòng chưa có hệ thống theo dõi hiệu suất liên tục.
    • E-Training: Hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra offline tại chuyền may và xưởng sản xuất theo Kế hoạch đào tạo đa kỹ năng (Multi-Skill Training Plan) cập nhật theo quý (Q1-Q4) trên bảng theo dõi; chưa có phần mềm E-Training chuyên biệt. TBS mới chỉ phối hợp với Trường ĐH Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM tổ chức môn Thực hành quản trị sản xuất trên hệ thống UTEx.
    • E-Compensation: Đã ban hành quy chế tiền lương, thang bảng lương và hệ số phụ cấp đầy đủ, nhưng dữ liệu lương phân phối chủ yếu qua phiếu in hoặc gửi trực tiếp; người lao động chưa có cổng thông tin web/app để chủ động tra cứu chi tiết bảo hiểm và cơ cấu lương.
    • E-Communication: Giao tiếp nội bộ phụ thuộc vào Zalo, Email và Fax (đối với khách hàng). Ứng dụng Zalo tiện lợi nhưng bộc lộ hạn chế lớn: tệp gửi bị tự động xóa sau một thời gian, không có chức năng lưu trữ dài hạn; chính sách thu phí gói kinh doanh (Zalo Pro 5.500 đồng/ngày từ 1/8/2022) làm phát sinh chi phí liên lạc.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác ứng dụng E-HRM tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 4 đề xuất các nhóm giải pháp xuất phát từ kết quả phân tích định lượng và thực tiễn doanh nghiệp:

  • Giải pháp 1: Đồng bộ hệ thống tuyển dụng điện tử bằng phương pháp AHP: Tác giả khảo sát 9 cán bộ quản lý (gồm Tổng Giám đốc điều hành chuỗi WWW Phan Thị Thu Thảo, Trưởng phòng Trương Văn Nam, Trưởng phòng Phan Phú Luân, Quản đốc Nguyễn Mộng Hùng, các Tổ trưởng và Nhân viên nhân sự lâu năm) để chấm điểm ma trận AHP so sánh 3 phần mềm tuyển dụng tiềm năng trên thị trường. Kết quả kiểm định tính nhất quán logic đạt chuẩn ($CR < 0,1$), xác định phần mềm Base E-Hiring (thuộc Base.vn) đạt điểm số tổng hợp cao nhất nhờ chi phí hợp lý và tính năng toàn diện:
Tiêu chí đánh giá Trọng số tiêu chí (AHP) Base E-Hiring Phần mềm A Phần mềm B
Chi phí triển khai 0,342 Đạt điểm cao nhất Trung bình Thấp
Tính năng quản trị (ATS, Test, Báo cáo) 0,285 Đạt điểm cao nhất Tương đương Trung bình
Khả năng tích hợp & Bảo mật 0,218 Tốt Tốt Trung bình
Mức độ thân thiện người dùng 0,155 Rất tốt Tốt Trung bình

Tác giả kiến nghị công ty đầu tư gói Base E-Hiring mức giá 2.000.000 đồng/tháng (hỗ trợ tối đa 20 tài khoản quản lý, dung lượng 15GB, quản lý 10.000 hồ sơ ứng viên), phù hợp với quy mô tuyển dụng 2.000–3.000 hồ sơ/năm của khối LĐGT tại TBS. Hệ thống cho phép tự động hóa gửi email cá nhân hóa, tích hợp chatbot sơ tuyển, thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm online (IQ, EQ, tính cách, y học), thiết lập sơ đồ mạng nhện đánh giá năng lực ứng viên và tự động xuất báo cáo chi phí tuyển dụng.

  • Giải pháp 2: Hoàn thiện quản trị hiệu suất liên tục (CPM) kết hợp KPI cho khối LĐGT: Xây dựng quy trình quản trị hiệu suất điện tử liên tục theo hướng CPM: thiết lập mục tiêu ngắn hạn theo tuần/tháng, cập nhật phản hồi 1-on-1 định kỳ trên nền tảng Google Sheets dùng chung và quản lý tiến độ dự án trên giao diện sơ đồ Gantt của phần mềm Base Wework. Cải tiến nhóm chỉ số KPI văn phòng đảm bảo tính định lượng, khắc phục tình trạng đánh giá cảm tính cuối năm.
  • Giải pháp 3: Tăng cường khả năng tiếp cận thông tin về đãi ngộ trực tuyến (E-Compensation): Xây dựng cổng tra cứu thông tin lương thưởng và chế độ chính sách cá nhân hóa trên nền tảng web nội bộ; đẩy mạnh ứng dụng chữ ký số và hợp đồng điện tử theo quy định tại Nghị định 130/2018/NĐ-CP; phổ biến cổng Dịch vụ công Quốc gia giúp người lao động chủ động theo dõi dữ liệu BHXH, BHYT.
  • Các giải pháp bổ trợ: Đề xuất hợp tác với HCMUTE thuê hạ tầng hệ thống E-Learning (UTEx) để số hóa các khóa đào tạo định hướng và an toàn lao động (E-Training); ký kết hợp đồng tài khoản Zalo doanh nghiệp (Official Account) để khắc phục lỗi mất dữ liệu tệp tin phục vụ E-Communication.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với số liệu trích xuất từ thực tế doanh nghiệp:

  • Minh chứng số liệu thực trạng: Khóa luận phản ánh chính xác quy mô tăng trưởng lao động của TBS Group từ 40.751 người (năm 2021) lên 49.694 người (nửa đầu năm 2022, tăng 21,95%), trong đó tỷ lệ lao động phổ thông trực tiếp luôn chiếm áp đảo trên 70%. Báo cáo kết quả kinh doanh khẳng định sự phục hồi của doanh nghiệp với doanh thu năm 2020 đạt trên 9.540 tỷ đồng, lợi nhuận đạt trên 1.620 tỷ đồng và lợi nhuận năm 2021 tăng 31,16% đạt 2.125 tỷ đồng.
  • Lượng hóa hệ thống đo lường hiệu suất: Văn bản đã tổng hợp và phân tích toàn diện công thức tính chỉ số PPH cho chuyền sản xuất trực tiếp và bảng ma trận 14 chỉ số KPI thực tế tại Phân xưởng May 1 (với tổng điểm chuẩn 1.000 điểm, phản ánh thực tế quản lý nhân sự cấp cơ sở).
  • Ứng dụng công cụ ra quyết định khoa học: Điểm đóng góp nổi bật của khóa luận là việc áp dụng phương pháp toán học AHP của Saaty để giải quyết bài toán lựa chọn phần mềm tuyển dụng điện tử. Thay vì đưa ra nhận định định tính, tác giả đã thu thập ý kiến chuyên gia từ 9 nhà quản lý thâm niên (8–24 năm kinh nghiệm), tính toán ma trận so sánh cặp, kiểm định tính nhất quán $CR < 0,1$ và chỉ ra giải pháp tối ưu là gói dịch vụ SaaS Base E-Hiring (mức phí 2.000.000 đồng/tháng).
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khóa luận đã thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết E-HRM hàn lâm quốc tế và thực trạng ứng dụng tại một doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động điển hình ở Việt Nam. Tác giả chỉ rõ ranh giới giữa việc ứng dụng công nghệ cho khối LĐTT (vốn phụ thuộc vào nhịp độ chuyền và máy móc) và khối LĐGT (đòi hỏi công cụ linh hoạt như ATS và CPM).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự chỉ ra các hạn chế nội tại xuất phát từ điều kiện nghiên cứu:

  • Do hạn chế về thời gian thực tập và phạm vi tiếp cận dữ liệu bảo mật tại doanh nghiệp, nhiều chức năng E-HRM chưa thể đi sâu vào chi tiết kỹ thuật hệ thống cơ sở dữ liệu nội bộ của SAP ERP.
  • Các giải pháp đề xuất mới dừng lại ở mức độ định hướng quản lý, lựa chọn phần mềm thương mại dạng dịch vụ (SaaS) có sẵn trên thị trường chứ chưa xây dựng hoặc lập trình được một hệ thống phần mềm chuyên biệt riêng cho TBS Group.
  • Khung khổ pháp lý về an toàn thông tin mạng tại Việt Nam (như Điều 288 Bộ luật Hình sự 2015) còn nhiều điểm cần hoàn thiện, tạo ra rủi ro tiềm ẩn về an ninh dữ liệu khi đưa thông tin nhân sự lên nền tảng đám mây của bên thứ ba.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được tác giả xác định:

  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu từ góc độ Quản lý công nghiệp sang tích hợp Hệ thống thông tin quản lý (MIS) và Công nghệ thông tin để thiết kế phần mềm quản trị nhân sự chuyên biệt cho doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn.
  • Co gọn phạm vi nghiên cứu để đi sâu vào từng phân hệ chuyên biệt (như chuyên sâu vào ATS trong tuyển dụng hoặc CPM trong quản trị hiệu suất).
  • Nghiên cứu cơ chế bảo mật và mã hóa dữ liệu nhân sự nhằm đáp ứng các quy chuẩn pháp lý và an toàn thông tin doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tư liệu thực tiễn hữu ích phục vụ các nhóm độc giả:

  • Sinh viên và học viên: Sinh viên các ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị kinh doanh và Hệ thống thông tin quản lý có thể tham khảo cấu trúc phân tích thực trạng E-HRM 6 thành phần và phương pháp luận áp dụng mô hình AHP vào việc ra quyết định đầu tư công nghệ trong doanh nghiệp.
  • Cán bộ quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế cho các doanh nghiệp ngành may mặc, da giày có quy mô lao động lớn về cách thiết lập chỉ số PPH trên chuyền may, xây dựng khung 14 tiêu chí KPI phân xưởng (Phụ lục 4) và kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý đa kỹ năng (Phụ lục 6).
  • Nội dung có giá trị tham khảo nổi bật nhất: Toàn bộ bảng ma trận KPI đánh giá quản đốc phân xưởng, bảng theo dõi kỹ năng Multi-Skill Training Plan, cùng quy trình tính toán chỉ số nhất quán CI/CR trong mô hình AHP phục vụ lựa chọn nhà cung cấp giải pháp nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công cụ định lượng nào để lựa chọn nhà cung cấp giải pháp tuyển dụng điện tử cho TBS Group?
Tác giả sử dụng Phương pháp phân tích thứ bậc (Analytic Hierarchy Process - AHP) do Thomas L. Saaty đề xuất năm 1970. Phương pháp này thực hiện so sánh cặp các tiêu chí (chi phí, tính năng, khả năng tích hợp, tính thân thiện), lấy ý kiến từ 9 cán bộ quản lý có thâm niên (8–24 năm) tại TBS, sau đó kiểm tra Tỷ số nhất quán ($CR \le 0,1$) để xếp hạng các phần mềm và đi đến quyết định lựa chọn Base E-Hiring.

2. Năng suất lao động trực tiếp hàng ngày tại xưởng sản xuất của TBS Group được đo lường bằng công thức nào?
Năng suất được đo lường thông qua chỉ số PPH (Poin Per Hour - số sản phẩm một người làm trong một giờ). Hiệu suất làm việc (%) được xác định bằng tỷ lệ giữa PPH thực tế (sản lượng chia cho tổng giờ làm việc) và PPH kế hoạch (tính bằng 3.600 giây chia cho thời gian chu kỳ - Cycle time của 1 đôi giày, đã cộng 15% hao phí định mức).

3. Hệ thống chỉ số KPI phân xưởng tại TBS Group được phân bổ theo các nhóm nào?
Hệ thống KPI của quản đốc/phó quản đốc gồm 14 chỉ số với tổng điểm 1.000, chia làm 3 nhóm chính: Nhóm chỉ số điều hành sản xuất (chiếm 57% trọng số, gồm Sản lượng, Năng suất, Kết đơn hàng & xuất hàng, Chất lượng sản phẩm); Nhóm chỉ số kinh tế tổng hợp (chiếm 31% trọng số, gồm Vật tư, Quản lý tài sản, Quỹ lương, Công lao động, Lương sản phẩm); Nhóm chỉ số quản trị nguồn nhân lực & Audit (chiếm 12% trọng số, gồm Tỷ lệ lao động gián tiếp - phục vụ, Lưu giữ người lao động, Huấn luyện đào tạo và Duy trì Audit).

4. Giải pháp tuyển dụng điện tử nào được tác giả đề xuất và chi phí cụ thể là bao nhiêu?
Tác giả đề xuất triển khai phần mềm Base E-Hiring (thuộc Base.vn) với gói dịch vụ có mức phí 2.000.000 đồng/tháng. Gói này cung cấp 15GB dung lượng lưu trữ, tối đa 20 tài khoản sử dụng và khả năng quản lý 10.000 hồ sơ ứng viên, đáp ứng nhu cầu tuyển dụng khoảng 2.000–3.000 hồ sơ lao động gián tiếp hàng năm của công ty.

5. Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị nhân sự tại TBS Group trước khi đề xuất có hạn chế gì cốt lõi?
Hạn chế cốt lõi là công ty triển khai SAP ERP từ năm 2014 nhưng phân hệ HRM do nội bộ tự lập trình mở rộng nên thiếu tính liên kết; khâu tuyển chọn và đánh giá phỏng vấn vẫn thực hiện trên giấy; khối lao động gián tiếp chưa có hệ thống quản trị hiệu suất liên tục; hoạt động truyền thông nội bộ phụ thuộc nhiều vào Zalo cá nhân (bị hạn chế lưu trữ tệp và chịu chính sách thu phí) chứ chưa có mạng xã hội hoặc cổng thông tin doanh nghiệp tập trung.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Tuấn Kiệt đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực điện tử và phân tích sâu sắc thực trạng ứng dụng E-HRM tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình giai đoạn 2017–2022. Đề tài kết hợp chặt chẽ giữa số liệu sản xuất thực tế tại các nhà máy giày da với phương pháp phân tích thứ bậc AHP để giải quyết bài toán lựa chọn phần mềm tuyển dụng, đồng thời định hướng áp dụng quản trị hiệu suất liên tục CPM cho khối lao động gián tiếp. Công trình là một nghiên cứu ứng dụng có giá trị thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học và giải pháp cụ thể cho quá trình chuyển đổi số công tác nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn ở Việt Nam.