Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh phát triển hạ tầng đô thị, quản lý dự án đầu tư xây dựng đóng vai trò là đòn bẩy then chốt quyết định hiệu quả phân bổ vốn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngành xây dựng hàng năm đưa vào khai thác hàng ngàn công trình và hàng ngàn kilômét đường bộ, tuy nhiên tình trạng chậm tiến độ và bội chi ngân sách vẫn là rào cản lớn. Đề tài nghiên cứu của tác giả Trần Minh Cường, thực hiện năm 2018 tại Học viện Khoa học Xã hội thuộc Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phí Vĩnh Tường, tập trung giải quyết bài toán nâng cao chất lượng quản lý dự án tại Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình (MESC).

Doanh nghiệp có vốn điều lệ 168 tỷ đồng và vốn pháp định 6 tỷ đồng, tiền thân là đơn vị trực thuộc Sở Quản lý Công trình Đô thị thành lập từ ngày 07 tháng 11 năm 1992, sau đó chuyển đổi mô hình công ty cổ phần theo Quyết định số 1366/QĐ-UBND ngày 18 tháng 03 năm 2016 của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội. Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa lý luận, đánh giá thực trạng năng lực quản lý dự án giai đoạn từ năm 2004 đến 2018, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2018 - 2023. Phạm vi nghiên cứu bao quát các dự án xây dựng dân dụng và hạ tầng kỹ thuật đô thị do công ty làm chủ đầu tư trên địa bàn Hà Nội. Luận văn mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp tối ưu hóa chỉ số hoàn thành tiến độ và kiểm soát chi phí cho hơn 4 dự án trọng điểm, tạo tiền đề nâng cao hệ số sinh lời và uy tín thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường xây dựng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý luận quản trị dự án hiện đại dựa trên tiêu chuẩn quốc tế của Viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ (PMI) kết hợp khung pháp lý Việt Nam theo Luật Xây dựng năm 2014 và Nghị định 12/2009/NĐ-CP. Mô hình nghiên cứu tích hợp 5 nhóm quy trình quản trị cốt lõi gồm: khởi tạo, lập kế hoạch, thực thi, kiểm tra giám sát và kết thúc dự án; cùng 10 lĩnh vực kiến thức chuyên sâu như quản trị phạm vi, tiến độ, chi phí, chất lượng, nguồn nhân lực và rủi ro.

Ba khái niệm trung tâm được chuẩn hóa bao gồm: quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, năng lực quản lý dự án và chất lượng quản lý dự án. Trong đó, năng lực quản lý dự án được phân tách thành nguồn lực hữu hình (tài chính, máy móc, cơ cấu tổ chức) và nguồn lực vô hình (trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp, quy trình phối hợp). Để lượng hóa chất lượng quản lý, tác giả thiết lập công thức xác định mức độ hoàn thành chi phí MCF = (Chi phí thực tế / Chi phí kế hoạch) x 100% và mức độ hoàn thành tiến độ MTĐ = (Thời gian thực tế / Thời gian kế hoạch) x 100%, xác lập ngưỡng hiệu quả khi các chỉ số này không vượt quá 100%.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004 - 2018, hồ sơ kỹ thuật của hơn 4 dự án trọng điểm và dữ liệu nhân sự của công ty. Nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn diện với cỡ mẫu là 21 cán bộ đang trực tiếp công tác tại Ban Quản lý dự án. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được lựa chọn nhằm thu thập ý kiến chuyên sâu từ 100% lực lượng chuyên trách thực hiện công tác quản lý dự án tại đơn vị.

Phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm so sánh số tuyệt đối và số tương đối, thống kê mô tả, tổng hợp và quy nạp logic. Việc lựa chọn phương pháp phân tích này xuất phát từ yêu cầu cần lượng hóa mức độ biến động của các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật qua chuỗi thời gian 14 năm (2004 - 2018), phản ánh chính xác tương quan giữa nguồn lực đầu tư và kết quả đầu ra. Timeline nghiên cứu được phân định rõ ràng: dữ liệu thực trạng tập trung từ năm 2004 đến đầu năm 2018, và giai đoạn xây dựng lộ trình giải pháp định hướng từ năm 2018 đến năm 2023.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu tổ chức, công ty áp dụng mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án thông qua một Ban Quản lý dự án duy nhất phụ trách chung cho toàn bộ các công trình. Bộ máy gồm 21 cán bộ được phân bổ cụ thể: 1 Giám đốc ban, 2 Phó giám đốc ban, 3 nhân viên Tổ chức - Hành chính, 6 nhân viên Kế hoạch, 3 nhân viên Tài chính và 6 nhân viên Kỹ thuật. Việc tập trung 21 nhân sự để điều hành đồng thời hơn 4 đại dự án phức tạp đã bộc lộ sự quá tải về mặt điều phối.

Thứ hai, về năng lực nhân sự, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm đa số nhưng tỷ lệ cán bộ sở hữu chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý dự án chuyên nghiệp và chứng chỉ hành nghề Giám đốc quản lý dự án đạt chuẩn theo quy định hiện hành còn hạn chế, chưa đáp ứng tương xứng với quy mô các dự án loại A và loại B.

Thứ ba, về kiểm soát tiến độ và chi phí, công tác quản lý tại một số công trình đô thị còn gặp tình trạng chỉ số MTĐ vượt mốc 100%, kéo dài thời gian thi công so với phê duyệt ban đầu. Chỉ số MCF tại một số gói thầu xây lắp phát sinh chi phí điều chỉnh do sai lệch trong khâu khảo sát và lập dự toán, làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn vốn lưu động của doanh nghiệp.

Thứ tư, về công cụ hỗ trợ, việc ứng dụng các phần mềm hiện đại như Microsoft Project, phần mềm quản lý chi phí chuyên ngành và việc tiếp cận mô hình thông tin công trình (BIM) mới chỉ dừng ở mức sơ khởi, chưa đồng bộ giữa hiện trường và văn phòng điều hành.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc kế hoạch dự án lập ra còn chứa đựng sai sót trong khâu tính toán khối lượng và dự toán kinh phí. Quy trình phối hợp liên phòng ban giữa Kỹ thuật, Kế hoạch và Tài chính thiếu tính đồng bộ, khiến khâu kiểm tra đánh giá thường bị chậm trễ. Khi so sánh với nghiên cứu năm 2011 của Phạm Hữu Vinh tại Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5 và nghiên cứu năm 2013 của Nguyễn Văn Hưng tại huyện Thanh Trì, luận văn chỉ ra rằng các doanh nghiệp sau cổ phần hóa dù có quyền tự chủ cao hơn nhưng nếu không kiện toàn mô hình quản trị thì vẫn đối mặt với nguy cơ lãng phí nguồn lực.

Đồng thời, khi đối chiếu với kinh nghiệm của Singapore về việc sử dụng kỹ sư tư vấn trưởng (SO) và kỹ sư định giá (QS), cũng như mô hình đấu thầu tập trung kiểm soát chặt chẽ của Trung Quốc với chu kỳ sát hạch 3 đến 5 năm một lần, mô hình của MESC còn thiếu các vị trí giám sát độc lập về mặt chi phí và rủi ro. Về mặt trình bày, toàn bộ các phát hiện này được minh họa chi tiết thông qua biểu đồ cơ cấu trình độ cán bộ, bảng phân bổ danh mục các dự án đã và đang triển khai cùng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý dự án theo ma trận, giúp trực quan hóa bức tranh toàn cảnh về năng lực quản lý của công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, kiện toàn cơ cấu tổ chức quản lý dự án bằng cách chuyển đổi từng bước sang mô hình quản lý dự án ma trận cân bằng trong giai đoạn 2018 - 2020. Ban lãnh đạo công ty cần phân định rõ thẩm quyền của Giám đốc từng dự án cụ thể thay vì dồn toàn bộ đầu mối về một Ban Quản lý chung, mục tiêu cắt giảm 30% thời gian xử lý văn bản nội bộ và nâng cao tính chủ động tại hiện trường.

Thứ hai, chuẩn hóa và nâng cao năng lực đội ngũ 21 cán bộ Ban Quản lý dự án. Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc cần phê duyệt kinh phí đào tạo thường niên, cam kết đến năm 2021 có 100% cán bộ kỹ thuật và kế hoạch đạt chứng nhận bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý dự án, ít nhất 5 cán bộ đủ điều kiện cấp chứng chỉ Giám đốc quản lý dự án chuyên nghiệp.

Thứ ba, hiện đại hóa công cụ quản lý thông qua số hóa toàn diện quy trình điều hành từ quý 3 năm 2018 đến năm 2022. Đơn vị cần áp dụng phần mềm chuyên dụng để kiểm soát tiến độ theo phương pháp đường găng CPM và kỹ thuật tổng quan PERT, từng bước nghiên cứu thí điểm công nghệ BIM cho các công trình nhà ở cao tầng, phấn đấu duy trì chỉ số MTĐ dưới ngưỡng 98% cho tất cả các dự án mới.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống kiểm soát chi phí và thẩm định đấu thầu theo chuẩn mực quản trị rủi ro giai đoạn 2018 - 2023. Phòng Kế hoạch phối hợp với Phòng Tài chính thiết lập quy trình kiểm toán định mức nội bộ nghiêm ngặt, đảm bảo chỉ số MCF duy trì ổn định dưới 95% tổng mức đầu tư được phê duyệt, ngăn ngừa nguy cơ phát sinh chi phí ngoài hợp đồng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo, hội đồng quản trị và các nhà quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp xây dựng, đặc biệt là các công ty vừa hoàn tất cổ phần hóa có quy mô vốn từ 100 đến 300 tỷ đồng. Luận văn cung cấp case study thực tế về việc chuyển đổi mô hình ban quản lý dự án nhằm tối ưu hóa bộ máy vận hành.

Nhóm thứ hai là các giám đốc dự án, kỹ sư trưởng và cán bộ quản lý hợp đồng xây dựng. Nhóm đối tượng này có thể trực tiếp ứng dụng bộ công thức đánh giá hiệu quả chi phí MCF và tiến độ MTĐ, cùng các tiêu chí kiểm soát đường găng để quản trị rủi ro trên công trường.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên thuộc chuyên ngành Quản lý kinh tế (mã số 834 04 10) hoặc Quản lý xây dựng. Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp giữa khung lý thuyết PMBOK quốc tế và thực tiễn pháp lý Việt Nam.

Nhóm thứ tư là các cán bộ thuộc cơ quan quản lý nhà nước về đầu tư xây dựng tại các đô thị lớn như Hà Nội. Công trình mang lại góc nhìn đa chiều về những rào cản thủ tục đất đai, giải phóng mặt bằng tác động đến tiến độ dự án từ năm 2004 đến nay.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Điểm đột phá về mặt học thuật và thực tiễn của đề tài là gì? Trả lời: Luận văn đã lượng hóa năng lực quản lý dự án thông qua hai chỉ số định lượng MCF và MTĐ, kết hợp phân tích thực trạng của 21 cán bộ quản lý trên 4 dự án đô thị lớn. Công trình đưa ra lộ trình tái cơ cấu giai đoạn 2018 - 2023 gắn liền với đặc thù doanh nghiệp cổ phần hóa vốn 168 tỷ đồng.

Câu hỏi 2: Tại sao mô hình một Ban Quản lý dự án duy nhất cho nhiều công trình lại bộc lộ hạn chế? Trả lời: Khi công ty triển khai đồng thời nhiều dự án phức tạp như Công viên Yên Sở hay Khu đô thị Tứ Hiệp, việc tập trung 21 nhân sự tại một ban duy nhất làm phát sinh tình trạng chồng chéo trách nhiệm. Sự thiếu hụt nhân sự chuyên trách tại từng hiện trường khiến chỉ số chậm tiến độ MTĐ gia tăng trên 100%.

Câu hỏi 3: Chỉ số MCF và MTĐ được tính toán và áp dụng như thế nào trong thực tế? Trả lời: Chỉ số MCF đo lường tỷ lệ giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch, trong khi MTĐ so sánh thời gian thực hiện thực tế với kế hoạch. Nếu hai chỉ số này nhỏ hơn hoặc bằng 100%, dự án đạt mục tiêu tối ưu hóa. Ngược lại, giá trị vượt 100% cảnh báo tình trạng bội chi và trễ hạn.

Câu hỏi 4: Doanh nghiệp xây dựng có thể rút ra bài học gì từ mô hình quản lý của Singapore và Trung Quốc? Trả lời: Doanh nghiệp cần học hỏi mô hình kỹ sư định giá (QS) của Singapore để kiểm soát chi phí độc lập và cơ chế sát hạch chứng chỉ định kỳ 3 đến 5 năm của Trung Quốc. Việc này giúp chuẩn hóa năng lực cho 100% cán bộ kỹ thuật và nâng cao tính minh bạch trong đấu thầu.

Câu hỏi 5: Luận văn đề xuất các giải pháp công nghệ nào để nâng cao hiệu quả quản lý tiến độ? Trả lời: Tác giả khuyến nghị ứng dụng phương pháp đường găng CPM, sơ đồ PERT trên phần mềm Microsoft Project và từng bước tiếp cận công nghệ BIM giai đoạn 2018 - 2022. Các công cụ này giúp kiểm soát chặt chẽ các mốc công việc găng, giảm thiểu 15% đến 20% thời gian chờ đợi giữa các phân kỳ thi công.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực quản lý dự án đầu tư xây dựng theo chuẩn mực quốc tế và pháp luật Việt Nam năm 2014.
  • Đánh giá trung thực thực trạng quản trị tại Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình qua chuỗi dữ liệu 14 năm (2004 - 2018) với quy mô vốn điều lệ 168 tỷ đồng.
  • Chỉ rõ những nút thắt cốt lõi về tổ chức bộ máy 21 nhân sự, cơ cấu trình độ cán bộ và công tác kiểm soát chỉ số tiến độ MTĐ cũng như chi phí MCF.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao về tái cấu trúc ma trận, đào tạo nhân lực, số hóa quy trình và quản trị rủi ro đấu thầu.
  • Xác lập lộ trình hành động cụ thể cho giai đoạn 2018 - 2023, kêu gọi ban lãnh đạo doanh nghiệp đổi mới tư duy quản trị để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trong thời kỳ hội nhập.