Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Khóa luận tốt nghiệp: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

• Tác giả: Lê Tấn Hùng
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Khanh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Sơn Hoàng Gia

Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sơn chuyên dụng. Doanh nghiệp đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường vật liệu xây dựng. Nguồn nhân lực đóng vai trò nòng cốt quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng lao động giúp tối ưu hóa dây chuyền sản xuất và gia tăng năng suất. Yếu tố con người trực tiếp chi phối chất lượng sản phẩm xuất xưởng. Đội ngũ nhân sự vững vàng tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững. Công ty tổ chức cơ cấu gồm các phòng ban chức năng chuyên biệt. Phòng nhân sự phụ trách tuyển dụng, đào tạo, an toàn lao động và chế độ phúc lợi. Phòng kinh doanh nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ và mở rộng mạng lưới bán buôn. Phòng thu mua đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu ổn định với chi phí hợp lý. Mối liên kết giữa các bộ phận đòi hỏi tay nghề và tính kỷ luật cao từ mỗi nhân viên. Quản trị nhân sự bài bản tạo động lực thúc đẩy tinh thần cống hiến lâu dài.

1.1. Khái niệm và vai trò của chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh tổng hòa thể lực, trí lực và phẩm chất tâm lý của người lao động. Yếu tố này quyết định khả năng hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu công việc. Trong ngành sản xuất sơn, trình độ kỹ thuật ngăn ngừa sai sót pha chế hóa chất. Nhân lực giỏi giúp doanh nghiệp vận hành trang thiết bị an toàn và tiết kiệm nguyên liệu. Năng lực tiếp thị xuất sắc giúp mở rộng kênh phân phối đại lý. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản vô hình quý giá nhất của tổ chức. Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ tinh nhuệ sẽ thích ứng nhanh trước biến động thị trường.

1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc thù nhân sự tại doanh nghiệp

Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia thiết lập bộ máy quản lý theo chức năng chuyên môn. Phòng nhân sự giữ vai trò hoạch định chính sách lao động, tiền lương và an toàn vệ sinh. Phòng kinh doanh tập trung nghiên cứu nhu cầu thị trường sơn dân dụng và công nghiệp. Phòng thu mua kiểm soát giá thành và chất lượng nguồn nguyên vật liệu đầu vào. Đội ngũ sản xuất trực tiếp yêu cầu tay nghề cơ khí hóa chất vững vàng. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban quyết định tiến độ hoàn thành đơn hàng. Đặc thù công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm nghiêm ngặt và tính cẩn trọng cao độ từ cán bộ công nhân viên.

II. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Sơn Hoàng Gia

Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Trình độ chuyên môn của đội ngũ công nhân trực tiếp chưa thực sự đồng đều. Tỷ lệ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong xưởng sản xuất. Quy trình tuyển dụng nội bộ tồn tại bất cập về tính sáng tạo. Nhân sự thăng chức nội bộ thường duy trì lối mòn công tác cũ kỹ. Hiện tượng bất mãn xuất hiện ở những ứng viên không được lựa chọn. Tình trạng này làm suy giảm tinh thần đoàn kết nội bộ doanh nghiệp. Việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cũng đối diện nhiều rào cản thực tế. Ứng viên đáp ứng tiêu chuẩn ngoại ngữ và kỹ năng kỹ thuật đòi hỏi mức đãi ngộ vượt trội. Đào tạo nội bộ diễn ra không thường xuyên do áp lực đơn hàng. Đánh giá thành tích thiếu chỉ số định lượng rõ ràng. Thu nhập bình quân chưa tạo động lực đột phá để giữ chân nhân sự cốt cán.

2.1. Bất cập trong công tác tuyển dụng và bố trí lao động

Phương thức tuyển mộ nội bộ tại doanh nghiệp bộc lộ rõ mặt trái tâm lý. Khi thăng chức cho một nhân sự, nhóm ứng viên không trúng tuyển dễ nảy sinh bất mãn. Thái độ bất hợp tác gây chia rẽ bè phái và làm giảm năng suất làm việc. Ngược lại, việc tuyển chọn nhân sự bên ngoài gặp khó khăn về tiêu chuẩn đầu vào. Ứng viên có bằng cấp chuyên môn cao thường thiếu kinh nghiệm thực tế về công nghệ sản xuất sơn. Công tác bố trí lao động tại các phân xưởng còn mang tính thời vụ. Thiếu sót trong phân tích vị trí việc làm khiến việc phân công nhiệm vụ chưa tối ưu hóa năng lực cá nhân.

2.2. Hạn chế về kỹ năng chuyên môn và chính sách đãi ngộ

Đội ngũ lao động kỹ thuật còn thiếu hụt chứng chỉ chuyên ngành hóa chất và vật liệu sơn. Trình độ ngoại ngữ và ứng dụng công nghệ số trong vận hành máy móc còn ở mức thấp. Các khóa đào tạo tại chỗ chủ yếu mang tính kèm cặp truyền khẩu giữa thợ cũ và thợ mới. Doanh nghiệp chưa thiết lập chương trình huấn luyện nâng cao tay nghề định kỳ. Cơ chế tiền lương và phụ cấp hiện thời chưa gắn chặt với kết quả công việc cụ thể. Chế độ khen thưởng mang tính dàn trải, thiếu tác động khích lệ tinh thần đổi mới. Tỷ lệ biến động nhân sự kinh doanh và kỹ thuật có xu hướng tăng dần.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Sơn Hoàng Gia

Doanh nghiệp cần áp dụng đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ. Chiến lược tuyển dụng cần kết hợp hài hòa giữa nguồn nội bộ và bên ngoài. Quy trình thăng chức nội bộ phải tiến hành công khai qua thi tuyển năng lực. Hình thức thi tuyển minh bạch loại bỏ tâm lý bất mãn giữa các nhân viên. Doanh nghiệp cần chủ động liên kết với các trường đại học kỹ thuật để thu hút sinh viên ưu tú. Công tác đào tạo phải gắn liền với thực hành dây chuyền sơn hiện đại. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản lý đánh giá hiệu suất dựa trên KPI chi tiết. Cơ chế trả lương cần phản ánh đúng đóng góp của từng vị trí chức danh. Doanh nghiệp tăng cường phụ cấp độc hại và cải thiện trang bị bảo hộ lao động. Môi trường làm việc an toàn giúp công nhân an tâm gắn bó lâu dài. Chế độ khen thưởng kịp thời sẽ thúc đẩy tinh thần sáng tạo toàn công ty.

3.1. Đổi mới quy trình tuyển dụng và chương trình đào tạo

Công ty cần chuẩn hóa bộ tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí làm việc. Phòng nhân sự thiết lập ngân hàng câu hỏi phỏng vấn và bài kiểm tra kỹ năng thực tế. Doanh nghiệp cần phối hợp với các cơ sở đào tạo nghề hóa chất để tiếp cận ứng viên giỏi. Chương trình đào tạo nội bộ phải phân tầng theo cấp bậc kỹ năng. Nhân viên mới được huấn luyện bài bản về quy trình an toàn lao động và kỹ thuật pha trộn. Nhân viên kỹ thuật nòng cốt cần tham gia các khóa cập nhật công nghệ sơn tiên tiến. Doanh nghiệp nên trích lập ngân sách đào tạo chuyên biệt hàng năm để duy trì hoạt động học tập thường xuyên.

3.2. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ giữ vai trò then chốt trong việc giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp cần xây dựng thang bảng lương 3P dựa trên vị trí, năng lực và kết quả công việc. Mức thưởng doanh số cần áp dụng linh hoạt cho phòng kinh doanh nhằm thúc đẩy đơn hàng. Doanh nghiệp cần rà soát và thanh toán đầy đủ các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Môi trường nhà xưởng sản xuất sơn cần lắp đặt hệ thống hút mùi và thông gió đạt chuẩn an toàn. Công ty cung cấp đầy đủ mặt nạ chuyên dụng và trang phục bảo hộ cho công nhân. Hoạt động kiểm tra sức khỏe nghề nghiệp định kỳ giúp người lao động yên tâm công tác.

IV. Đánh giá hiệu quả nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sơn Hoàng Gia

Nâng cao chất lượng nhân sự đem lại lợi ích kinh tế lâu dài cho Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia. Đội ngũ nhân viên lành nghề giúp giảm thiểu tỷ lệ lỗi sản phẩm trong quá trình pha chế. Tốc độ thực hiện đơn hàng tăng rõ rệt nhờ sự phối hợp trơn tru giữa sản xuất và kho vận. Chi phí lãng phí nguyên vật liệu giảm đáng kể tại các phân xưởng. Bộ phận kinh doanh mở rộng tệp khách hàng nhờ kỹ năng tư vấn chuyên nghiệp. Đội ngũ thu mua đàm phán thành công mức giá nguyên liệu tối ưu hơn. Doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp duy trì đà tăng trưởng ổn định. Môi trường làm việc lành mạnh giúp giảm tỷ lệ thôi việc ở nhóm nhân viên then chốt. Sự gắn bó của nhân sự tạo dựng văn hóa doanh nghiệp kỷ luật và nhân văn. Doanh nghiệp củng cố năng lực cạnh tranh trước các đối thủ lớn trên thị trường sơn.

4.1. Tác động của phát triển nhân lực tới kết quả kinh doanh

Năng suất lao động gia tăng trực tiếp thúc đẩy sản lượng sơn thương phẩm. Tỷ lệ hàng hỏng và phế phẩm trong khâu sản xuất giảm xuống mức tối thiểu. Đội ngũ bán hàng am hiểu kỹ thuật giúp xây dựng niềm tin vững chắc nơi các đối tác phân phối. Khả năng giải quyết khiếu nại của khách hàng diễn ra nhanh chóng và chuẩn xác hơn. Doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành nhờ sự kiểm soát vật tư chặt chẽ từ phòng thu mua. Tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư đạt mức tăng trưởng ấn tượng qua từng niên độ tài chính. Nguồn nhân lực chất lượng cao chứng minh vị thế tài sản chiến lược quyết định sự thành bại.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất sơn

Mô hình phát triển nhân sự tại Sơn Hoàng Gia cung cấp bài học thực tiễn giá trị. Các doanh nghiệp sản xuất sơn cần ưu tiên an toàn lao động và sức khỏe nhân viên lên hàng đầu. Đào tạo nội bộ phải gắn chặt với thực tiễn xưởng sản xuất thay vì lý thuyết thuần túy. Cơ chế đánh giá năng lực cần minh bạch để xây dựng lòng tin nội bộ vững bền. Việc kết hợp cân bằng giữa tuyển dụng thăng tiến nội bộ và chiêu mộ bên ngoài giúp doanh nghiệp vừa giữ gìn văn hóa vừa đón nhận luồng gió đổi mới. Đãi ngộ thỏa đáng và lộ trình thăng tiến rõ ràng là giải pháp cốt lõi để giữ chân lao động kỹ thuật cao.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia" do sinh viên Lê Tấn Hùng thực hiện thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (năm 2024), dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Khanh.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định xuất phát từ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng nâng cao, đặt ra yêu cầu kép về việc hạ giá thành nhưng vẫn phải cải thiện chất lượng hàng hóa. Đồng thời, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm vòng đời công nghệ và sản phẩm bị rút ngắn, đòi hỏi doanh nghiệp sản xuất phải sở hữu lực lượng lao động năng động, có hàm lượng chất xám cao và khả năng thích ứng linh hoạt. Đối với Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sơn tại khu vực miền Trung, việc tìm kiếm, xây dựng và thực thi các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ cấp thiết nhằm duy trì năng lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được phân định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia; nhận diện các nguyên nhân thành công cùng những điểm hạn chế; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, khảo sát, thu thập số liệu và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, chỉ rõ nguyên nhân và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia.
  3. Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia đến năm 2028.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được giới hạn rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia.
• Phạm vi nội dung: Tập trung phân tích các khía cạnh cấu thành chất lượng nguồn nhân lực (thể lực, trí lực, tâm lực) và các hoạt động quản trị nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia (Lô A2, KCN Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; số liệu sơ cấp thông qua điều tra bảng hỏi được tiến hành từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2024; các giải pháp định hướng được xây dựng với tầm nhìn thực hiện đến năm 2028.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm và khung lý thuyết quản trị nhân sự đã được công bố:

• Khái niệm nguồn nhân lực tiếp thu từ World Development Indicators (2000), giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2019), Bùi Văn Nhơn (2016) và giáo trình Quản trị nhân lực (Thanh Hà, 2019). Theo đó, chất lượng nguồn nhân lực là mức độ phản ánh khả năng lao động của con người trên ba phương diện nền tảng: thể lực, trí lực và tâm lực, kết hợp với tính hợp lý trong cơ cấu lao động (Nguyễn Đức Lân, 2018).
• Khái niệm công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được vận dụng theo Hà Văn Hội (2020), xác định đây là hệ thống các chính sách, biện pháp tác động đồng bộ vào các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, bố trí sử dụng và chế độ đãi ngộ.
• Khung mô hình nghiên cứu thực nghiệm được tác giả kế thừa và điều chỉnh từ mô hình của Henrietta Lake (2016) và Nguyễn Thùy Linh (2017), thiết lập mối quan hệ giữa 5 nhóm nhân tố độc lập với 1 biến phụ thuộc là "Chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia".

Ký hiệu nhóm	Tên nhân tố (Thành phần thang đo)	Số biến quan sát	Nội dung đo lường chính	Nguồn tham khảo
TD	Hoạt động tuyển dụng nhân lực	4 biến (TD1 – TD4)	Tính hợp lý của kế hoạch, tính công khai minh bạch, chế độ thi tuyển và việc tuân thủ quy định tuyển dụng.	Henrietta Lake (2016)
DT	Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho NNL	5 biến (DT1 – DT5)	Quy định đào tạo rõ ràng, kế hoạch đào tạo sát nhu cầu, công tác tập huấn thường niên, thực hiện đúng tiến độ và đánh giá định kỳ.	Nguyễn Thùy Linh (2017)
SD	Sử dụng, sắp xếp nguồn nhân lực	5 biến (SD1 – SD5)	Bố trí đúng chuyên môn năng lực, cơ cấu nhân sự hợp lý, có bản mô tả công việc, hệ thống thang điểm đánh giá và chính sách trọng dụng người tài.	Henrietta Lake (2016)
TL	Chế độ lương thưởng	4 biến (TL1 – TL4)	Hệ thống thang bảng lương phù hợp vị trí, chi trả đúng hạn, chính sách nâng lương định kỳ và trích nộp bảo hiểm theo quy định.	Nguyễn Thùy Linh (2017)
CS	Chính sách đãi ngộ	5 biến (CS1 – CS5)	Hỗ trợ khi gặp khó khăn, chăm sóc sức khỏe - an toàn lao động, giải quyết kịp thời chế độ chính sách, quy chế khen thưởng - kỷ luật và đời sống tinh thần.	Henrietta Lake (2016)
CL	Biến phụ thuộc: Chất lượng nguồn nhân lực	4 biến (CL1 – CL4)	Kiến thức chuyên môn đáp ứng công việc, kỹ năng nghề nghiệp cao, trình độ ngoại ngữ phù hợp và thái độ tác phong làm việc chuyên nghiệp.	Henrietta Lake (2016)

Về phương pháp nghiên cứu thực tế, tác giả kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo cơ cấu lao động, số liệu kiểm tra sức khỏe của Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia trong giai đoạn 2021 – 2023, kết hợp tài liệu chuyên ngành, giáo trình và tạp chí học thuật.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi cấu trúc theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), trải qua 4 bước: xây dựng bảng hỏi sơ bộ, xác định mẫu và thang đo, khảo sát thử nghiệm để hiệu chỉnh, và khảo sát chính thức.
• Xác định cỡ mẫu: Áp dụng quy tắc kinh nghiệm của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thỏa mãn $n \ge 5k$ (với $k$ là số biến quan sát). Với $k = 27$ biến quan sát thuộc 6 thang đo, cỡ mẫu tối thiểu được xác định là $n = 5 \times 27 = 135$ mẫu. Tác giả tiến hành chọn mẫu thuận tiện bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty, thu về 135 bảng hỏi hợp lệ phục vụ nhập liệu.
• Phương pháp phân tích, xử lý số liệu: Dữ liệu được làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS thông qua các kỹ thuật:
  • Thống kê mô tả (tần số, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, phương sai).
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $> 0{,}3$ và hệ số Cronbach's Alpha $> 0{,}6$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với các điều kiện: hệ số KMO thỏa mãn $0{,}5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p < 0{,}05$), giá trị Eigenvalue $> 1$ và tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $\ge 50%$.
  • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến dạng: $$Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \dots + \beta_n X_n + e$$ Kèm theo các kiểm định đa cộng tuyến thông qua hệ số dung sai (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai ($\text{VIF} < 10$), đánh giá mức độ giải thích của mô hình bằng hệ số xác định hiệu chỉnh $R^2$.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và bản chất của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả làm rõ ba trụ cột nội hàm cấu thành chất lượng nhân lực gồm:

1. Thể lực: Tình trạng sức khỏe thể chất và tinh thần, được duy trì thông qua khám sức khỏe định kỳ, điều kiện vệ sinh an toàn lao động, thể dục thể thao và giảm thiểu rủi ro bệnh nghề nghiệp.
2. Trí lực: Trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng cứng và kỹ năng mềm, được bồi đắp qua tuyển dụng chuẩn hóa và các chương trình đào tạo thường xuyên.
3. Tâm lực: Đạo đức nghề nghiệp, thái độ lao động, tính kỷ luật, sự gắn kết và văn hóa doanh nghiệp.

Về mặt công tác quản trị, tác giả phân tích chi tiết quy trình 5 hoạt động chức năng: tuyển dụng (kết hợp tuyển nội bộ và tuyển dụng bên ngoài), đào tạo - bồi dưỡng, bố trí sắp xếp nhân sự, chế độ đãi ngộ tài chính (lương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm) - phi tài chính (cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc), và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, chương này phân loại các yếu tố tác động thành nhóm bên ngoài (kinh tế, chính trị - pháp luật, khoa học công nghệ, văn hóa xã hội, thị trường lao động) và nhóm bên trong (chiến lược kinh doanh, chính sách nhân sự, tiềm lực tài chính, môi trường làm việc, nhận thức của người lao động).

Ở phần cơ sở thực tiễn, tác giả phân tích bài học quản trị nhân sự từ hai tập đoàn lớn tại Việt Nam:

• Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk): Chiến lược xem đào tạo là khoản đầu tư dài hạn; thiết lập hệ thống đãi ngộ và lộ trình thăng tiến rõ ràng; xây dựng môi trường văn hóa khuyến khích đổi mới sáng tạo.
• Tập đoàn Vingroup: Tập trung đào tạo năng lực quản lý và quy chuẩn tác nghiệp; áp dụng chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu quả thực thi (KPIs); rà soát và điều chỉnh thu nhập định kỳ hàng tháng.

Từ đó, 4 bài học kinh nghiệm được rút ra cho Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia gồm: nâng cao nhận thức từ cấp quản lý đến người lao động; linh hoạt điều chỉnh chính sách nhân sự theo biến động thị trường; chủ động trích lập quỹ phúc lợi phục vụ tái tạo sức lao động; và kiến tạo văn hóa tổ chức lấy con người làm trung tâm.

Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Chương 2 trình bày chi tiết về đối tượng khảo sát và kết quả đánh giá thực nghiệm:

• Thông tin pháp lý và năng lực sản xuất: Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia (tên giao dịch: ROYAL PAINT CO., LTD) có trụ sở tại Lô A2, KCN Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3300102544 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp thay đổi lần thứ 9 vào ngày 04/11/2013, vốn điều lệ 18 tỷ đồng, do ông Nguyễn Văn Thành làm người đại diện theo pháp luật. Doanh nghiệp thành lập từ năm 1990, ứng dụng công nghệ sản xuất từ Cộng hòa Liên bang Đức, đạt công suất thiết kế 5.000 tấn sản phẩm/năm, mạng lưới phân phối gồm hơn 200 đại lý toàn quốc và 2 chi nhánh tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh.
• Cơ cấu tổ chức: Mô hình quản lý trực tuyến - chức năng đứng đầu là Ban Giám đốc, trực tiếp điều hành 5 bộ phận chuyên môn gồm: Phòng Kế toán, Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kinh doanh, Phòng Thu mua và Phòng Kỹ thuật.
• Phân tích thực trạng và số liệu thống kê: Khóa luận tổng hợp các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023, quy mô biến động lao động, cơ cấu trình độ học vấn, tình trạng phân loại sức khỏe và phân tích đặc trưng nhân khẩu học của mẫu khảo sát 135 cán bộ công nhân viên.
• Kết quả kiểm định thống kê trên SPSS:
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha được tiến hành độc lập cho các biến độc lập (TD, DT, SD, TL, CS) và biến phụ thuộc (CL).
  • Phân tích nhân tố khám phá EFA trải qua 2 lần trích nhân tố cho nhóm biến độc lập nhằm loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu tải nhân tố, kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
  • Phân tích tương quan Pearson xác định mối liên hệ tuyến tính giữa các thành phần quản trị nhân sự và chất lượng nguồn nhân lực.
  • Phân tích hồi quy bội và kiểm định phân tích phương sai ANOVA để đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, xác định mức độ tác động của từng nhân tố đến chất lượng nguồn nhân lực công ty.
• Đánh giá tổng hợp: Xác định những thành quả đạt được về mặt duy trì số lượng, ổn định tổ chức, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn về trình độ chuyên môn kỹ thuật, tính bài bản trong công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ chưa tạo được động lực bứt phá.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia

Dựa trên kết quả khảo sát và phân tích mô hình định lượng, Chương 3 đề xuất định hướng phát triển nhân sự và 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng: Hoàn thiện kế hoạch định biên nhân sự; chuẩn hóa tiêu chí thi tuyển; đa dạng hóa kênh tuyển mộ trực tuyến và liên kết cơ sở đào tạo nghề; đảm bảo tính minh bạch trong tuyển chọn.
2. Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng tay nghề và chuyên môn: Xây dựng quy chế đào tạo rõ ràng; tổ chức tập huấn chuyên môn định kỳ hàng năm; gắn nội dung bồi dưỡng với yêu cầu vận hành dây chuyền công nghệ sản xuất sơn; thiết lập cơ chế kiểm tra, đánh giá chất lượng sau đào tạo.
3. Sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý: Chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí; áp dụng thang điểm đánh giá chất lượng thực thi; phân bổ nhân sự đúng năng lực sở trường nhằm tạo môi trường trọng dụng lao động giỏi.
4. Hoàn thiện các chính sách lương, thưởng, phúc lợi và đãi ngộ: Rà soát, xây dựng hệ thống thang bảng lương công bằng gắn với kết quả công việc; duy trì việc nâng lương định kỳ; thực hiện đầy đủ nghĩa vụ bảo hiểm; trích lập quỹ phúc lợi hỗ trợ nhân viên khi khó khăn, cải thiện điều kiện an toàn vệ sinh lao động và tổ chức các hoạt động văn hóa tinh thần.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu và mô hình đo lường:

• Kết quả dữ liệu và kiểm định:
  • Thu thập và xử lý hợp lệ bộ dữ liệu khảo sát gồm 135 cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia.
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA qua 2 lần xoay nhân tố cho 23 biến quan sát độc lập và 4 biến quan sát phụ thuộc.
  • Xác lập được mô hình hồi quy tuyến tính bội phản ánh mối quan hệ tác động giữa 5 nhóm hoạt động quản trị nhân lực (Tuyển dụng; Đào tạo; Bố trí sử dụng; Lương thưởng; Đãi ngộ) đến Chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sản xuất sơn.
• Giải pháp đề xuất: Đề xuất được 4 nhóm giải pháp mang tính hệ thống, bao quát toàn diện các khâu từ hoạch định đầu vào (tuyển dụng), phát triển năng lực (đào tạo), khai thác sử dụng (bố trí công việc) đến duy trì động lực (tiền lương và phúc lợi đãi ngộ).
• Đóng góp của khóa luận theo công bố của tác giả:
  • Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất; tổng hợp và dẫn chiếu các bài học kinh nghiệm quản trị nhân sự thực tế từ các doanh nghiệp điển hình (Vinamilk, Vingroup) để rút ra bài học áp dụng cho doanh nghiệp quy mô vừa.
  • Về mặt thực tiễn: Vận dụng quy trình nghiên cứu khoa học kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 và khảo sát thực chứng sơ cấp năm 2024 để nhận diện chính xác thực trạng, chỉ ra nguyên nhân của các hạn chế, từ đó cung cấp các đề xuất cải tiến khả thi cho Ban Giám đốc Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia đến năm 2028.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được xác định từ nội dung văn bản:

• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô 135 quan sát tại một doanh nghiệp duy nhất (Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia, KCN Phú Bài, Thừa Thiên Huế), do đó tính đại diện để suy rộng cho toàn bộ các doanh nghiệp ngành sản xuất sơn nói chung còn có điểm giới hạn.
• Hạn chế về dữ liệu thời gian: Dữ liệu thứ cấp chỉ giới hạn trong phạm vi 3 năm (2021 – 2023) và dữ liệu khảo sát sơ cấp thu thập trong khoảng thời gian tương đối ngắn (tháng 2 đến tháng 3 năm 2024).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu khảo sát, áp dụng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên xác suất, so sánh thực trạng chất lượng nguồn nhân lực giữa nhiều doanh nghiệp sản xuất sơn hoặc hóa chất khác nhau trong cùng khu vực kinh tế trọng điểm miền Trung.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động: Tài liệu cung cấp một ví dụ điển hình về việc xây dựng đề cương nghiên cứu ứng dụng phương pháp định lượng (EFA, hồi quy tuyến tính trên SPSS) cho một đề tài về quản trị nhân sự tại cấp độ doanh nghiệp cơ sở.
• Người nghiên cứu các đề tài tương tự: Bộ thang đo 27 biến quan sát (Bảng 1.1) được thiết kế chi tiết, rõ ràng nguồn gốc tham khảo (Henrietta Lake, 2016; Nguyễn Thùy Linh, 2017) là tài liệu tham chiếu thuận tiện để xây dựng bảng hỏi khảo sát về mức độ hài lòng và chất lượng lao động.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ: Phần phân tích kinh nghiệm thực tiễn từ Vinamilk, Vingroup và hệ thống 4 nhóm giải pháp tác nghiệp tại Chương 3 cung cấp góc nhìn thực tế về việc cân đối giữa chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính trong môi trường công nghiệp địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận xác định quy mô mẫu nghiên cứu sơ cấp dựa trên công thức nào và số lượng mẫu khảo sát thực tế là bao nhiêu?
Quy mô mẫu được xác định theo công thức kinh nghiệm của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho phân tích EFA: $n \ge 5k$, trong đó $k$ là số biến quan sát. Đề tài xây dựng 27 biến quan sát, do đó kích thước mẫu tối thiểu là $n \ge 5 \times 27 = 135$ mẫu. Tác giả đã tiến hành phát phiếu và thu thập đủ 135 bảng hỏi hợp lệ từ cán bộ công nhân viên công ty.

2. Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm những nhóm nhân tố độc lập nào tác động đến chất lượng nguồn nhân lực?
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhóm nhân tố độc lập (tổng cộng 23 biến quan sát): (1) Hoạt động tuyển dụng nhân lực (4 biến: TD1 – TD4); (2) Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho NNL (5 biến: DT1 – DT5); (3) Sử dụng, sắp xếp NNL (5 biến: SD1 – SD5); (4) Chế độ lương thưởng (4 biến: TL1 – TL4); và (5) Chính sách đãi ngộ (5 biến: CS1 – CS5).

3. Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia có quy mô vốn điều lệ và cơ cấu tổ chức bộ máy như thế nào?
Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia có vốn điều lệ 18 tỷ đồng (theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 9 ngày 04/11/2013). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc trực tiếp quản lý và chỉ đạo hoạt động của 5 phòng ban chức năng: Phòng Kế toán, Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kinh doanh, Phòng Thu mua và Phòng Kỹ thuật.

4. Tác giả đã đúc kết những bài học kinh nghiệm cụ thể nào từ Vinamilk và Vingroup để áp dụng cho đơn vị nghiên cứu?
Từ kinh nghiệm đào tạo dài hạn và văn hóa sáng tạo của Vinamilk, kết hợp với chính sách quản trị hiệu suất công việc và điều chỉnh lương thưởng của Vingroup, tác giả rút ra 4 bài học: nâng cao nhận thức về chất lượng nhân lực trong toàn công ty; linh hoạt điều chỉnh chính sách nhân sự phù hợp thị trường; trích lập quỹ phúc lợi hàng năm phục vụ tái tạo sức lao động; và xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy con người làm trọng tâm.

5. Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu và mốc thời gian áp dụng giải pháp của khóa luận được phân định ra sao?
Dữ liệu thứ cấp về tình hình sản xuất kinh doanh và lao động được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023; số liệu sơ cấp qua bảng hỏi được tiến hành từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2024; và hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được xây dựng định hướng áp dụng đến năm 2028.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Tấn Hùng đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và xây dựng khung phân tích thực nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất. Bằng việc kết hợp dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 với khảo sát định lượng 135 cán bộ công nhân viên vào đầu năm 2024 tại Công ty TNHH Sơn Hoàng Gia, nghiên cứu đã nhận diện đầy đủ thực trạng thể lực, trí lực, tâm lực của người lao động cũng như các mắt xích quản trị nhân sự tại đơn vị. Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 gắn liền với kết quả khảo sát thực tế, cung cấp căn cứ tham khảo để doanh nghiệp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp lao động và chính sách đãi ngộ đến năm 2028.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP A. Cơ sở lý thuyết về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 1. Những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực 1. Khái niệm nguồn nhân lực Trong từng cá nhân, nguồn nhân lực (NNL) bao gồm cả nguồn lực sẵn có và nguồn lực tiềm năng là nguồn lực quan trọng.

Nó được thể hiện bằng khả năng lao động, bao gồm kiến thức, trình độ học vấn, tinh thần, thái độ, tính kỷ luật, sự chăm chỉ, khả năng linh động sáng tạo và niềm say mê. Với nhiều định nghĩa đã được nêu trên, khái niệm "nguồn nhân lực" đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học và nghiên cứu. Theo World Development Indicators (2000): “Nguồn nhân lực (NNL) là tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát của mỗi cá nhân và của đất nước” [2, tr. Theo giáo trình Kinh tế NNL (2019) trường Đại học Kinh tế quốc dân thì “NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất đinh” [3].

Cũng theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2019) thì: “NNL được xem xét nghiên cứu theo số lượng và chất lượng. Số lượng NNL thể hiện quy mô NNL và tốc độ tăng trưởng NNL hàng năm. Chất lượng NNL thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong NNL, được biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn…” [3, tr.56] Trong khuôn khổ của chủ đề nghiên cứu, NNL được định nghĩa là tập hợp toàn bộ các năng lực của cá nhân đối với một tổ chức hoặc cộng đồng, nghĩa là toàn bộ các cá nhân của tổ chức dùng sức mạnh, tri thức, năng lực, thái độ cư xử và chuẩn mực xã hội nhằm xây dựng, duy trì và mở rộng. Không chỉ là người tham gia mà các thành viên cũng là người bị tác động bởi quyết định và hành vi của tổ chức.

Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Theo Bùi Văn Nhơn (2016) trong sách “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội” thì: “NNL DN là lực lượng lao động của từng DN, là số người có trong danh sách SVTH: Lê Tấn Hùng 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Khanh của DN, do DN trả lương” [4, tr. Theo giáo trình Quản trị nhân lực (2019) của tác giả Thanh Hà thì “NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của thành viên” [5, tr9].

NNL trong DN theo hướng tiếp cận của luận văn được hiểu là các cá nhân đã và đang đóng góp công sức, trí tuệ, kỹ năng cho DN với mục đích chung là để DN phát triển. Theo Thanh Hà (2019) trong giáo trình Quản trị nhân lực [5, tr.27] thì thành phần của NNL trong DN bao gồm: + Số lượng NNL tại DN được hiểu là số lượng người đang hoạt động trong DN và tổng số người ở ngoài tham gia vào quá trình hoạt động của DN.