Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình công nghiệp hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực giữ vị trí trung tâm trong hệ thống các nguồn lực phát triển của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, dù lực lượng lao động dồi dào và chi phí nhân công có tính cạnh tranh, song mặt bằng chất lượng lao động, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng quản lý còn nhiều hạn chế. Nghị định về phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011–2020 của Chính phủ đã xác định rõ quan điểm phát triển nhanh nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao gắn kết chặt chẽ với khoa học công nghệ. Thực tế thị trường cho thấy sự bất cập khi sinh viên tốt nghiệp gặp khó khăn trong tìm kiếm việc làm đúng chuyên ngành, trong khi doanh nghiệp lại đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc.

Tại Công ty TNHH Phân phối Lốp ô tô và Lazang Cương Lazang, sự thiếu hụt và hạn chế về trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự đã tạo ra những rào cản trực tiếp đối với hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh công ty chưa xây dựng được kế hoạch tuyển dụng và đào tạo bài bản, tác giả Đồng Duy Thành (Lớp QTKD CN & XD51), dưới sự hướng dẫn của TS. Đào Thanh Tùng, đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm phân tích thực trạng và tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định theo 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa các kiến thức cơ bản về quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Vận dụng lý luận để khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng, quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Lốp và Lazang Cương Lazang giai đoạn 2008–2012.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty trong các giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị, sử dụng, đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
  • Không gian nghiên cứu: Toàn bộ các phòng ban chức năng thuộc Công ty TNHH Lốp và Lazang Cương Lazang.
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và nhân sự giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2012.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của chuyên đề dựa trên các nguyên lý cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thương mại, tập trung vào các chức năng cốt lõi: thu hút nguồn nhân lực (phân tích, mô tả công việc, tuyển dụng, bố trí lao động), duy trì nguồn nhân lực (chính sách thù lao, lương thưởng, phúc lợi, bảo hiểm xã hội) và phát triển nguồn nhân lực (đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, đánh giá thực hiện công việc). Nghiên cứu cũng căn cứ vào các quy định pháp luật lao động hiện hành như Bộ luật Lao động, Điều lệ Bảo hiểm xã hội và định hướng phát triển nhân lực giai đoạn 2011–2020.

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp:

  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Phân tích cơ cấu tổ chức, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, kết quả kinh doanh và thực trạng quản trị nhân sự tại từng bộ phận; sau đó tổng hợp thành bức tranh toàn diện về chất lượng lao động của doanh nghiệp.
  • Phương pháp so sánh: So sánh hiệu quả công việc, mức độ hoàn thành chỉ tiêu, thu nhập và trình độ chuyên môn giữa các phòng ban chức năng; so sánh kết quả kinh doanh và sản lượng tiêu thụ qua các quý từ năm 2009 đến năm 2012.
  • Phương pháp đánh giá: Đánh giá ưu điểm, nhược điểm trong cơ chế trả lương, công tác đào tạo và hệ thống đánh giá thực hiện công việc (MBO) của công ty.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu gồm các tài liệu nội bộ do Phòng Giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán cung cấp (báo cáo doanh thu, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu đại lý, bảng phân bổ nhân sự, bảng lương và quy chế lao động).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty TNHH Lốp và Lazang Cương Lazang

Chương này trình bày lịch sử hình thành, tư cách pháp nhân, cơ cấu tổ chức và đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

  • Thông tin pháp lý: Công ty thành lập ngày 18/08/2008, mã số doanh nghiệp 0102872659. Trụ sở chính tại số 20, phố Mạc Thị Bưởi, phường Vĩnh Tuy, quận Hai Bà Trưng, TP. Hà Nội; Văn phòng đại diện tại 21/67 Đức Giang, huyện Gia Lâm, TP. Hà Nội.
  • Hoạt động cốt lõi: Từ tháng 8/2009, công ty trở thành nhà phân phối độc quyền lốp ô tô Falken (thương hiệu thuộc tập đoàn Sumitomo Rubber Industries, Nhật Bản) tại thị trường Miền Bắc. Các dòng sản phẩm chính gồm: ZE912, SN828, S/TZ04, FK452, WILDPEAK, LA/AT, R51.
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo nguyên tắc thủ trưởng do Giám đốc trực tiếp điều hành 3 phòng chức năng: Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, và Phòng Kho vận & Cung ứng.
  • Mạng lưới phân phối: Công ty quản lý 80 đại lý tại 20 tỉnh thành miền Bắc. Tuy nhiên, doanh số tập trung không đồng đều: khu vực Hà Nội với 24 đại lý (chiếm 30% số đại lý) đóng góp tới 75% lượng tiêu thụ; Hải Phòng và Quảng Ninh chiếm 8%; trong khi 70% số đại lý tại các tỉnh còn lại chỉ mang lại 17% sản lượng.
Tỉnh thành tiêu biểu Số lượng đại lý Tỉnh thành tiêu biểu Số lượng đại lý
Hà Nội 24 Thái Bình 3
Nghệ An 7 Hưng Yên 4
Sơn La 6 Nam Định 3
Thanh Hóa 5 Hà Nam 3
Quảng Ninh 4 Vĩnh Phúc 3
Hải Phòng 3 Các tỉnh khác (Yên Bái, Phú Thọ...) 17
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2009–2012: Doanh thu chủ yếu đến từ sản phẩm lốp và lazang (chiếm 78% tổng doanh thu), phần còn lại thuộc về nội ngoại thất ô tô và vật liệu xây dựng. Tăng trưởng doanh thu duy trì mức 14–15% trong giai đoạn 2009–2011, nhưng sang năm 2012 sụt giảm xuống còn 82% so với năm 2011 do thị trường ô tô Việt Nam giảm 33% lượng tiêu thụ.
Giai đoạn Sản lượng tiêu thụ lốp Falken (chiếc) Giai đoạn Sản lượng tiêu thụ lốp Falken (chiếc)
Quý II/2010 1.808 Quý I/2012 2.215
Quý III/2010 1.898 Quý II/2012 2.146
Quý IV/2010 2.112 Quý III/2012 1.978
Quý I/2011 1.910 Quý IV/2012 1.886
Quý II/2011 1.962 Quý III/2011 2.200
Quý IV/2011 2.355

Chương 2: Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH Lốp và Lazang Cương Lazang

Chương 2 đi sâu phân tích toàn diện thực trạng cơ cấu, chế độ chính sách và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:

  • Cơ cấu nhân sự: Tổng số lao động chính thức là 15 người (cùng 2 bảo vệ làm ca thuê ngoài), độ tuổi trẻ từ 22 đến 30 tuổi. Phân loại trình độ gồm: 5 trình độ Đại học (giữ vị trí quản lý, giám đốc, trưởng phòng), 5 trình độ Cao đẳng (phân bổ tại các phòng ban) và 5 Lao động phổ thông (phục vụ tại kho vận).
STT Bộ phận Số lượng Cơ cấu trình độ Chức năng chính
1 Ban Giám đốc 1 1 Đại học Lãnh đạo chung, điều hành phân phối và đối ngoại
2 Phòng Kinh doanh 5 3 Đại học, 2 Cao đẳng 1 Trưởng phòng, 3 NV bán hàng, 1 NV đặt hàng
3 Phòng Tài chính - Kế toán 3 1 Đại học, 2 Cao đẳng 1 Kế toán trưởng kiêm Trưởng phòng, 2 NV kế toán
4 Phòng Kho vận & Cung ứng 6 1 Cao đẳng, 5 Lao động phổ thông 1 Thủ kho, 3 NV kho vận, 2 bảo vệ thuê ngoài
  • Thời gian và điều kiện lao động: Làm việc 8 giờ/ngày (48 giờ/tuần) từ thứ Hai đến thứ Bảy; nghỉ Chủ nhật và 12 ngày phép năm. Nhân viên được nghỉ hưởng nguyên lương vào các ngày lễ và ngày thành lập công ty (18/08).
  • Chính sách thù lao và phúc lợi:
    • Lương cơ bản áp dụng năm 2012 là 2.000.000 đồng/tháng. Phụ cấp xăng xe và điện thoại cho nhân viên kinh doanh là 600.000 đồng/tháng. Thưởng ngày lễ là 200.000 đồng, thưởng Tết Nguyên đán 1 tháng lương.
    • Áp dụng kết hợp hình thức trả lương theo thời gian (khối văn phòng), lương theo sản phẩm tuyệt đối (hoa hồng 3–5% cho nhân viên bán hàng) và phụ cấp trách nhiệm (1.000.000 đồng cho trưởng phòng).
    • Tỷ lệ đóng BHXH thực hiện đúng luật: Công ty đóng 16% BHXH, 3% BHYT, 1% BHTN; Người lao động đóng 6% BHXH, 1,5% BHYT, 1% BHTN tính trên mức lương cơ bản.
Mức thu nhập hàng tháng Số lượng nhân sự Tỷ trọng
Dưới 5 triệu đồng 4 26,7%
Từ 5 đến 7 triệu đồng 6 40,0%
Từ 7 đến 10 triệu đồng 4 26,7%
Trên 10 triệu đồng 1 (Giám đốc) 6,6%
  • Kế hoạch phát triển nhân sự định hướng:
    • Giai đoạn 2013–2015: Dự kiến tăng quy mô lao động từ 15 người (năm 2013) lên 22 người (năm 2014) và 30 người (năm 2015); quỹ lương nâng từ 90 triệu đồng lên 198 triệu đồng/tháng; lương bình quân đạt 6,6 triệu đồng.
    • Giai đoạn 2016–2020: Mở rộng nhân sự lên 45 người; phát triển hệ sinh thái đại lý lên 200 đơn vị; thành lập thêm phòng nhân sự, phòng kế hoạch, bộ phận kiểm định chất lượng và kênh tư vấn khách hàng.
Chỉ tiêu nhân sự Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tổng số lao động (người) 30 33 36 40 45
Tổng quỹ lương (triệu đồng) 210 237,4 270 304 351
Lương bình quân (triệu đồng/người) 7,0 7,2 7,5 7,6 7,8
  • Đánh giá các khâu quản trị nhân lực:
    • Tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng chủ yếu qua kênh nội bộ, người quen; tuyển dụng qua internet/báo chí mới chỉ tiếp nhận được 2 người. Quy trình tuyển chọn 5 bước còn mang tính hình thức, chưa dựa trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chi tiết.
    • Đào tạo: Chưa có kế hoạch đào tạo dài hạn; chủ yếu đào tạo tại chỗ hoặc cử nhân viên tham gia các buổi giới thiệu ngắn ngày. Sự hỗ trợ kỹ thuật từ Falken chưa được khai thác triệt để.
    • Đánh giá thực hiện công việc: Áp dụng quản lý theo mục tiêu (MBO) theo chu kỳ 6 tháng dựa trên 3 tiêu chí (Khối lượng, Chất lượng, Tác phong). Tuy nhiên, công tác đánh giá mắc lỗi khuynh hướng bình quân, quá phụ thuộc vào kết quả doanh số ngắn hạn của Giám đốc mà bỏ qua mục tiêu phát triển năng lực nghề nghiệp.
    • Hạn chế tại các phòng ban: Phòng Kinh doanh chỉ có 3 nhân viên bán hàng quản lý 80 đại lý trên 20 tỉnh dẫn đến quá tải; Phòng Kế toán còn sai sót trong việc trích lập dự phòng giảm giá hàng tồn kho và hạch toán công nợ nội bộ; Phòng Kho vận đôi khi giao hàng chậm trễ và chưa cập nhật số liệu tồn kho kịp thời.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Lốp và Lazang Cương Lazang

Dựa trên thực trạng khảo sát, tác giả định hướng các nhóm giải pháp:

  • Hoàn thiện công tác tuyển dụng thông qua việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh, bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí và đa dạng hóa kênh tuyển dụng công khai.
  • Tăng cường liên kết với đối tác Falken để tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về kiến thức kỹ thuật sản phẩm lốp xe, kỹ năng giao tiếp, đàm phán và phát triển thị trường cho nhân viên kinh doanh.
  • Cải tiến quy trình đánh giá thành tích theo phương pháp quản lý mục tiêu (MBO) minh bạch, gắn kết quả đánh giá với quy hoạch nhân sự và lộ trình thăng tiến rõ ràng thay vì chỉ dùng để xét thưởng cuối kỳ.
  • Tối ưu hóa chính sách đãi ngộ, xây dựng thang bảng lương linh hoạt kết hợp chế độ hoa hồng và thưởng doanh số hợp lý nhằm tạo động lực gắn bó lâu dài.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã cung cấp số liệu thực tế về thực trạng nhân sự và hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp phân phối săm lốp ô tô trong giai đoạn 2008–2012. Tác giả đã làm rõ cấu trúc nhân sự quy mô nhỏ (15 người) nhưng phải gánh vác khối lượng quản lý 80 đại lý phân phối trải rộng trên 20 tỉnh thành phía Bắc. Bằng việc phân tích bảng lương, chế độ bảo hiểm và kết quả tiêu thụ qua 11 quý liên tiếp, đề tài đã chỉ ra điểm nghẽn chính nằm ở khâu thiếu hụt nhân lực bán hàng và sự thiếu vắng của một kế hoạch đào tạo chuyên sâu.

Đóng góp của chuyên đề thể hiện ở việc xây dựng được lộ trình kế hoạch nhân sự và quỹ lương chi tiết theo hai giai đoạn (2013–2015 và 2016–2020), đồng thời đề xuất phiếu đánh giá thực hiện công việc và các tiêu chí định lượng giúp ban lãnh đạo công ty chuẩn hóa quy trình quản trị nhân sự thực tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Chuyên đề được thực hiện trong phạm vi một doanh nghiệp thương mại có quy mô nhân sự nhỏ (15 lao động chính thức), do đó dữ liệu khảo sát và các phân tích định lượng chưa phản ánh được tính đại diện cho toàn ngành phân phối phụ tùng ô tô. Một số số liệu kế toán và quy trình nội bộ chỉ dừng lại ở mức mô tả thực tế mà chưa đi sâu kiểm định bằng các mô hình hồi quy hay bảng hỏi định lượng mở rộng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên nhiều doanh nghiệp phân phối phụ tùng khác nhau, kết hợp đo lường mức độ hài lòng của nhân viên và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào quản trị nhân lực ngành phân phối kỹ thuật.

Giá trị tham khảo

Báo cáo là tài liệu tham khảo cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp về mô hình doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ. Đặc biệt, các biểu mẫu về kế hoạch nhân lực, phiếu đánh giá công việc và phương thức phân tích mối liên hệ giữa cơ cấu đại lý phân phối với năng suất lao động của nhân viên bán hàng là những nội dung có giá trị ứng dụng trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ trọng phân bổ nhân lực giữa các phòng ban tại Công ty Cương Lazang như thế nào?
Doanh nghiệp có tổng cộng 15 nhân sự chính thức: Ban Giám đốc gồm 1 người (Đại học); Phòng Kinh doanh gồm 5 người (3 Đại học, 2 Cao đẳng); Phòng Tài chính - Kế toán gồm 3 người (1 Đại học, 2 Cao đẳng); Phòng Kho vận & Cung ứng gồm 6 người gồm 1 thủ kho trình độ Cao đẳng và 5 lao động phổ thông (kèm 2 bảo vệ làm ca thuê ngoài).

2. Mức thu nhập bình quân của nhân viên công ty trong năm 2012 được ghi nhận ra sao?
Thu nhập của nhân sự phân hóa theo 4 nhóm: dưới 5 triệu đồng (4 người), từ 5 đến 7 triệu đồng (6 người), từ 7 đến 10 triệu đồng (4 người) và trên 10 triệu đồng (1 người là Giám đốc với mức lương 10 triệu đồng cộng hoa hồng 0,5–1%). Mức lương cơ bản của công ty năm 2012 là 2.000.000 đồng.

3. Bất cập lớn nhất trong việc phân bổ đại lý và nhân viên kinh doanh của công ty là gì?
Phòng Kinh doanh chỉ có 3 nhân viên bán hàng trực tiếp nhưng phải phụ trách tới 80 đại lý tại 20 tỉnh thành. Doanh số tập trung lệch khi 24 đại lý tại Hà Nội (chiếm 30% số đại lý) tạo ra 75% doanh số, trong khi 70% số đại lý ở các tỉnh còn lại chỉ mang lại 25% doanh số do nhân viên không đủ thời gian bao quát và chăm sóc thị trường.

4. Chu kỳ và phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty được tiến hành như thế nào?
Công ty áp dụng phương pháp Quản lý theo mục tiêu (MBO) với chu kỳ 6 tháng một lần. Giám đốc là người trực tiếp quan sát và đánh giá nhân viên dựa trên Phiếu đánh giá gồm 3 yếu tố: Khối lượng công việc, Chất lượng thực hiện và Hành vi/tác phong trong công việc.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Đồng Duy Thành đã phản ánh thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Phân phối Lốp ô tô và Lazang Cương Lazang giai đoạn 2008–2012. Nghiên cứu chỉ ra những rào cản về cơ cấu lao động mỏng, chính sách tuyển dụng mang tính hình thức và thiếu kế hoạch đào tạo bài bản trong bối cảnh doanh nghiệp mở rộng thị trường miền Bắc. Các định hướng giải pháp và kế hoạch nhân sự 2013–2020 được đề xuất là cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị và năng lực cạnh tranh.