Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Sau giai đoạn chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch Covid-19, ngành du lịch và kinh doanh dịch vụ lưu trú tại Việt Nam từng bước phục hồi và tăng trưởng trở lại. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt của khối khách sạn cao cấp, chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn quyết định sự hài lòng của khách hàng và uy tín của doanh nghiệp. Dịch vụ khách sạn mang tính chất đặc thù khi sản phẩm phục vụ gắn liền trực tiếp với hành vi, kỹ năng và thái độ của đội ngũ nhân viên. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp chính là điều kiện tiên quyết để tối ưu hóa chất lượng dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Bộ phận Buồng phòng (Housekeeping) đóng vai trò trung tâm trong hoạt động kinh doanh lưu trú khi chịu trách nhiệm đảm bảo vệ sinh, tiện nghi và thẩm mỹ của toàn bộ không gian phòng khách cũng như khu vực công cộng. Tuy nhiên, lực lượng lao động tại bộ phận này phần lớn là lao động phổ thông, có sự không đồng đều về thể lực, trình độ học vấn, kỹ năng nghiệp vụ và khả năng thích ứng với các tiêu chuẩn khắt khe.
Tại Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake – một cơ sở lưu trú phân khúc 5 sao cao cấp mới đi vào vận hành từ tháng 7/2020 – công tác quản trị và vận hành nhân sự còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Qua quá trình thực tập thực tế, tác giả nhận thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa các nhân viên về tốc độ xử lý công việc, kỹ năng nghiệp vụ và mức độ tuân thủ quy trình chuẩn, gây khó khăn cho việc duy trì chất lượng dịch vụ đồng bộ. Do đó, việc nghiên cứu đề tài "Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận buồng tại khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake" mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn quản trị.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ lao động và công tác nâng cao chất lượng lao động trong kinh doanh khách sạn.
- Khảo sát, phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ lao động và thực tiễn sử dụng nhân lực tại bộ phận Buồng của Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake giai đoạn 2020–2023.
- Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi và xác định các điều kiện cần thiết nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động bộ phận Buồng tại khách sạn trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận Buồng thuộc Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake.
- Phạm vi không gian: Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake, địa chỉ tại B7 Giảng Võ, phường Giảng Võ, quận Ba Đình, Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu, số liệu kết quả kinh doanh và thực trạng nhân sự được thu thập trong giai đoạn từ tháng 07/2020 đến tháng 03/2023 (số liệu thống kê nhân sự chuyên sâu tính tại thời điểm tháng 01/2023).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực và kinh doanh lưu trú trong nước cũng như quốc tế:
- Khái niệm chất lượng đội ngũ lao động: Tác giả kế thừa định nghĩa từ Giáo trình Nguồn nhân lực của Trường Đại học Lao động - Xã hội (Nguyễn Tiệp chủ biên, 2005) và đặc biệt đồng tình với quan điểm của Bùi Văn Nhơn (2006), xác định chất lượng đội ngũ lao động là trạng thái thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất bên trong của nguồn nhân lực, bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc.
- Khái niệm nâng cao chất lượng lao động: Dựa trên quan điểm của Vũ Bá Thể (2005), xem đây là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện cả ba khía cạnh: thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động.
- Hệ tiêu chí đánh giá chất lượng lao động:
- Thể lực: Tình trạng sức khỏe thể chất và tinh thần, độ bền bỉ, sự dẻo dai (phân loại theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế: Tốt, Trung bình, Yếu).
- Trí lực: Trình độ học vấn phổ thông, trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo (đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp, chưa qua đào tạo) và năng lực ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống.
- Tâm lực và phẩm chất đạo đức: Ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm, tính trung thực trong việc bảo vệ tài sản của khách lưu trú và ý thức chấp hành kỷ luật lao động.
- Các yếu tố quản trị tác động: Hoạch định nhân sự, định mức hao phí lao động dọn phòng, công tác tuyển dụng (tuyển mộ và tuyển chọn), đào tạo (đào tạo hội nhập, đào tạo tại chỗ on-the-job training, đào tạo định kỳ), đánh giá hiệu quả công việc, chính sách tiền lương (theo định nghĩa của Tổ chức Lao động Quốc tế - ILO và Sắc lệnh số 29-SL ngày 12/03/1947) và chế độ đãi ngộ theo Tháp nhu cầu của Maslow.
- Nghiên cứu liên quan: Tác phẩm của GS.VS. Phạm Minh Hạc, Đỗ Minh Cương và Mạc Văn Tiến (2004), Werther W.B. & Davis K. (2006), Báo cáo Phát triển Con người Thái Bình Dương (UNDP, 1999) và các Tiêu chuẩn Lao động Quốc tế của ILO.
Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ các báo cáo tài chính năm, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thống kê buồng phòng và hồ sơ nhân sự của bộ phận Buồng và các phòng ban liên quan (Phòng Kinh doanh Tiếp thị, Phòng Tiền sảnh, Phòng Hành chính - Nhân sự) trong giai đoạn 2020–2022.
- Phương pháp quan sát thực địa: Quan sát trực tiếp quy trình tác nghiệp, tác phong làm việc, sự phối hợp liên bộ phận và các lỗi nghiệp vụ phát sinh của nhân viên buồng phòng trong quá trình tác giả thực tập tại khách sạn.
- Phương pháp phân tích - tổng hợp và so sánh: Thống kê, xử lý số liệu định lượng về cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, học vấn, tình trạng sức khỏe, số vụ vi phạm nội quy và đối chiếu với các chỉ số kinh doanh qua từng năm.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lí luận về chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn
Chương này tập trung làm rõ khung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn. Tác giả phân tích đặc thù của lao động khách sạn: mang tính thời vụ cao, áp lực công việc lớn và tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm từ 80% đến 85% tổng biên chế. Lao động trực tiếp là lực lượng quyết định chất lượng dịch vụ do trực tiếp tiếp xúc và phục vụ khách hàng.
Nội dung chương phân tích chi tiết ba khía cạnh cấu thành chất lượng lao động:
- Thể lực: Yêu cầu bắt buộc đối với nhân viên buồng phòng do khối lượng công việc nặng nhọc, đòi hỏi sức bền, vóc dáng cân đối và không mắc các bệnh truyền nhiễm.
- Trí lực: Phân tầng theo cấp quản trị (yêu cầu tư duy chiến lược, trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên) và đội ngũ nhân viên thừa hành (yêu cầu thao tác kỹ thuật chuẩn xác, ghi nhớ thông tin dịch vụ, kỹ năng xử lý tình huống).
- Tâm lực và kỷ luật: Tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp trung thực khi tiếp cận tài sản của khách trong phòng nghỉ và thái độ hợp tác tập thể.
Chương 1 cũng phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp (hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá) và các yếu tố khách quan thuộc môi trường vĩ mô (khoa học kỹ thuật, kinh tế, quy định pháp luật như Luật Lao động).
Chương 2: Thực trạng về chất lượng đội ngũ lao động và việc sử dụng lao động tại bộ phận Buồng trong khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake
Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại bộ phận Buồng:
- Giới thiệu khách sạn: Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake thuộc quyền sở hữu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng K.B (công ty con của Công ty TNHH Hòa Bình), quản lý vận hành theo thương hiệu Dolce của Tập đoàn Wyndham Hotels & Resorts. Khách sạn có quy mô 27 tầng nổi, 4 tầng hầm, tổng vốn đầu tư hơn 100 triệu USD, khởi công tháng 7/2019 và chính thức vận hành thương mại từ tháng 7/2020. Đây là công trình độc đáo được Tổ chức Kỷ lục Thế giới (World Records Union) xác nhận năm 2020 là khách sạn có ngoại thất bằng gạch dát vàng cùng số lượng trang thiết bị nội thất, thiết bị vệ sinh phủ vàng 24K nhiều nhất thế giới.
- Cơ cấu buồng phòng: Khách sạn có tổng cộng 342 phòng nghỉ tiêu chuẩn 5-6 sao, trong đó giai đoạn nghiên cứu đang đưa vào vận hành 270 phòng từ tầng 7 đến tầng 21 (các tầng còn lại và căn hộ Duplex đang tiếp tục hoàn thiện).
| Hạng phòng |
Số lượng (phòng) |
Diện tích ($m^2$) |
Đặc điểm và trang thiết bị |
Mức giá tham khảo (VND/đêm) |
| Presidential Suite |
2 |
184 |
Phòng Tổng thống cao cấp nhất, 2 phòng ngủ, phòng khách, phòng bếp riêng, bồn tắm dát vàng |
- |
| Imperial Penthouse |
10 |
170 |
Thiết kế hoàng gia, phòng thay đồ, bồn tắm và cabin xông hơi riêng |
- |
| Lake View Penthouse |
6 |
170 |
Tầm nhìn toàn cảnh hồ Giảng Võ, tiện ích thương gia |
- |
| Executive Suite |
20 |
90 |
2 buồng ngủ, ban công rộng, phòng tắm mạ vàng 24K |
- |
| Golden Suites |
20 |
78 |
Thiết kế cổ điển đương đại |
- |
| Deluxe Corner Suite |
- |
78 |
Góc nhìn thoáng, bồn tắm dát vàng 24K, phòng xông hơi |
4.000.000 |
| Golden Executive Twins / King |
76 / 21 |
50 |
Tiện nghi cao cấp, minibar, máy pha cà phê |
- |
| Premier Lake View Twins / King |
38 / 38 |
46 |
Ban công hướng trực diện hồ Giảng Võ |
2.000.000 |
| Golden Deluxe Twins / King |
66 / 45 |
45–48 |
Hướng thành phố, bồn tắm dát vàng, vòi sen trần |
2.000.000 |
- Kết quả kinh doanh giai đoạn 2020–2022: Khách sạn chịu ảnh hưởng trực tiếp từ dịch bệnh Covid-19 trong hai năm đầu, sau đó ghi nhận sự phục hồi trong năm 2022.
| Chỉ tiêu tài chính / vận hành |
Đơn vị tính |
Năm 2020 (5 tháng cuối năm) |
Năm 2021 |
Năm 2022 |
| Tổng doanh thu |
Triệu VND |
60.129 |
109.xxx |
138.xxx |
| Doanh thu dịch vụ phòng |
Triệu VND |
36.349 |
- |
- |
| Doanh thu dịch vụ ẩm thực (F&B) |
Triệu VND |
20.731 |
- |
- |
| Doanh thu dịch vụ Spa |
Triệu VND |
3.793 |
- |
- |
| Doanh thu khác |
Triệu VND |
145.256 |
- |
- |
| Lợi nhuận trước thuế |
Triệu VND |
44.001 |
- |
- |
| Lợi nhuận sau thuế |
Triệu VND |
20.974 |
- |
- |
| Tổng lượt khách lưu trú |
Lượt khách |
78.000 (91,38% khách Việt; 8,62% khách quốc tế) |
Tạm dừng hoạt động một số tháng |
Phục hồi tăng trưởng (Mục tiêu 2023: >200.000) |
- Cơ cấu tổ chức và nhân sự bộ phận Buồng:
- Bộ máy khách sạn chia thành hai khối: Khối vận hành (Buồng phòng, Tiền sảnh, Ẩm thực, Kỹ thuật, An ninh, Giải trí) và Khối hỗ trợ (Hành chính - Nhân sự, Tài chính - Kế toán, Kinh doanh - Tiếp thị, IT, Chăm sóc khách hàng).
- Bộ phận Buồng là đơn vị có quy mô nhân sự lớn nhất khách sạn với tổng cộng 166 nhân sự, phụ trách làm sạch phòng khách, giặt là đồ vải và vệ sinh khu vực công cộng.
- Thực trạng và hạn chế của lao động bộ phận Buồng:
- Ưu điểm: Đáp ứng đủ số lượng vận hành cho 270 buồng; phần lớn nhân viên có sức khỏe tốt; cơ cấu tổ chức phân công nhiệm vụ rõ ràng; tuân thủ quy trình kiểm soát tài sản dát vàng.
- Nhược điểm: Năng suất lao động không đồng đều; có sự phân hóa lớn về kỹ năng giữa nhân viên có kinh nghiệm và nhân viên mới tuyển dụng; tỷ lệ nhân sự chưa qua đào tạo chính quy ngành khách sạn còn chiếm tỷ trọng đáng kể; trình độ ngoại ngữ giao tiếp của nhân viên trực tiếp còn hạn chế; chương trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ chưa được tổ chức chuyên sâu do áp lực khối lượng công việc hằng ngày; chế độ đãi ngộ và định mức dọn phòng vào mùa cao điểm chưa thực sự khuyến khích tối đa động lực làm việc.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận buồng – Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake
Trên cơ sở định hướng mở rộng kinh doanh đón trên 200.000 lượt khách năm 2023 và hoàn thiện toàn bộ 342 phòng, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp trọng tâm:
-
Nhóm giải pháp nâng cao năng lực và kỹ năng cho nhân viên:
- Đổi mới quy trình đào tạo: Thiết lập chương trình đào tạo hội nhập bài bản cho nhân viên mới; đẩy mạnh phương pháp kèm cặp tại chỗ (on-the-job training) từ các giám sát và nhân viên giàu kinh nghiệm.
- Bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu: Đào tạo chuẩn hóa quy trình làm phòng 5 sao theo tiêu chuẩn của Wyndham, đặc biệt chú trọng kỹ thuật bảo dưỡng, lau chùi các bề mặt, thiết bị vệ sinh mạ vàng 24K để tránh trầy xước, hư hỏng vật tư cao cấp.
- Nâng cao kỹ năng mềm và ngoại ngữ: Tổ chức các lớp giao tiếp tiếng Anh cơ bản tại nơi làm việc, kỹ năng nhận diện tâm lý khách hàng và quy trình xử lý phàn nàn, sự cố trong phòng nghỉ.
- Giáo dục phẩm chất và đạo đức nghề nghiệp: Tăng cường giáo dục tính tự giác, trung thực trong quá trình dọn phòng có tài sản giá trị của khách; siết chặt việc chấp hành nội quy lao động và quy định an toàn vệ sinh lao động.
-
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và đãi ngộ nhân sự:
- Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng; ưu tiên tuyển dụng ứng viên có sức khỏe dẻo dai, lý lịch minh bạch và đã qua đào tạo chuyên ngành khách sạn.
- Tối ưu hóa định mức lao động: Phân bổ khối lượng dọn phòng hợp lý giữa các ca làm việc, có cơ chế điều phối linh hoạt nhân sự hỗ trợ giữa các tầng vào giờ cao điểm trả phòng (check-out) và nhận phòng (check-in).
- Cải tiến chính sách tiền lương và khen thưởng: Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) minh bạch; áp dụng chính sách thưởng theo năng suất vượt định mức buồng phòng, thưởng chuyên cần và tổ chức các kỳ thi tay nghề nâng bậc lương định kỳ.
- Cải thiện môi trường làm việc: Trang bị đầy đủ xe đẩy, dụng cụ lao động, máy hút bụi công nghiệp và hóa chất tẩy rửa an toàn đạt chuẩn; tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên.
-
Điều kiện thực hiện giải pháp:
- Về phía khách sạn: Ban Giám đốc cần phê duyệt ngân sách thỏa đáng cho hoạt động đào tạo, nâng cấp trang thiết bị lao động và điều chỉnh quỹ lương thưởng.
- Về phía chính quyền và cơ quan quản lý: Tận dụng các chính sách hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực du lịch của Nhà nước, tham gia các khóa tập huấn nghiệp vụ do Sở Du lịch Hà Nội và Hiệp hội Khách sạn tổ chức.
- Về điều kiện cơ sở vật chất: Đảm bảo kho lưu trữ đồ vải, vật tư amenities và trang thiết bị hỗ trợ luôn sẵn sàng, đồng bộ.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả thực nghiệm và số liệu cụ thể: Khóa luận phản ánh toàn diện bức tranh vận hành nhân sự và kinh tế của Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake trong giai đoạn đầu thành lập (2020–2023). Tác giả đã trích xuất và hệ thống hóa được các dữ liệu giá trị: tổng biên chế bộ phận Buồng (166 người), số lượng buồng vận hành (270/342 phòng), doanh thu năm 2020 đạt 60.129 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 20.974 triệu đồng, và lượng khách đạt 78.000 lượt (trong đó khách nội địa chiếm 91,38%).
- Giải pháp bám sát thực tiễn doanh nghiệp: Hệ thống giải pháp đề xuất không dừng lại ở lý thuyết quản trị chung chung mà gắn trực tiếp với đặc thù của khách sạn dát vàng: quy trình xử lý thiết bị mạ vàng 24K, định mức công việc trong môi trường dịch vụ thương hiệu Wyndham và chính sách phân bổ lao động cho 166 nhân viên buồng phòng.
- Đóng góp của đề tài: Khóa luận cung cấp một nghiên cứu tình huống (case study) thực tế về công tác quản trị chất lượng nhân lực tại một cơ sở lưu trú siêu sang tiêu chuẩn 5 sao mới đi vào vận hành trong giai đoạn biến động sau khủng hoảng y tế toàn cầu.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của khóa luận: Dữ liệu nghiên cứu tập trung chủ yếu vào phạm vi một đơn vị cơ sở (Bộ phận Buồng của Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake). Do khách sạn mới đi vào hoạt động từ tháng 7/2020 và chịu ảnh hưởng gián đoạn bởi các đợt giãn cách xã hội năm 2021, chuỗi số liệu tài chính và hoạt động kinh doanh chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ vận hành ổn định dài hạn.
- Hướng mở nghiên cứu: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại các bộ phận vận hành khác (như Bộ phận Lễ tân - Tiền sảnh, Bộ phận Ẩm thực - F&B) hoặc thực hiện nghiên cứu so sánh đối chuẩn (benchmarking) về hiệu quả sử dụng lao động buồng phòng giữa các khách sạn 5 sao quốc tế trên địa bàn Hà Nội.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Nguồn nhân lực tại các trường đại học, cao đẳng.
- Nội dung giá trị:
- Nguồn tư liệu thực tế về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và mối quan hệ chức năng giữa các bộ phận trong khách sạn 5 sao.
- Bảng danh mục chi tiết về thông số kỹ thuật, diện tích, trang thiết bị của các hạng buồng phòng cao cấp (Presidential Suite, Penthouse, Corner Suite...).
- Phương pháp luận phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ lao động buồng phòng theo ba khía cạnh thể lực, trí lực và tâm lực.
Câu hỏi thường gặp
1. Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake có đặc điểm kiến trúc và cơ sở vật chất nào khác biệt?
Khách sạn được đầu tư hơn 100 triệu USD, gồm 27 tầng nổi và 4 tầng hầm với tổng số 342 phòng ngủ. Công trình được Tổ chức Kỷ lục Thế giới xác nhận năm 2020 là khách sạn có ngoại thất ốp gạch dát vàng cùng toàn bộ trang thiết bị nội thất, thiết bị vệ sinh (bồn tắm, bồn cầu thông minh) được mạ vàng 24K nhiều nhất thế giới.
2. Quy mô và vị trí của bộ phận Buồng phòng tại khách sạn được tổ chức như thế nào?
Bộ phận Buồng phòng thuộc Khối vận hành và là bộ phận có quy mô nhân sự lớn nhất khách sạn với 166 nhân viên. Bộ phận chịu trách nhiệm làm sạch buồng khách (270 phòng đang vận hành), quản lý giặt là đồ vải và vệ sinh các khu vực công cộng, sảnh đón tiếp, hành lang.
3. Tình hình kinh doanh và cơ cấu khách của khách sạn giai đoạn 2020–2022 diễn biến ra sao?
Năm 2020 (5 tháng cuối năm), tổng doanh thu đạt 60.129 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 20.974 triệu đồng, phục vụ 78.000 lượt khách (khách Việt chiếm 91,38%). Năm 2021, doanh thu đạt trên 109 tỷ đồng nhưng bị gián đoạn do dịch. Năm 2022, doanh thu phục hồi đạt trên 138 tỷ đồng và khách sạn đặt mục tiêu đón hơn 200.000 lượt khách trong năm 2023.
4. Tác giả đánh giá chất lượng lao động bộ phận Buồng dựa trên những trụ cột chính nào?
Chất lượng lao động được đánh giá toàn diện qua ba trụ cột: Thể lực (sức khỏe, độ bền bỉ dẻo dai theo tiêu chuẩn Bộ Y tế), Trí lực (trình độ học vấn, kỹ năng nghiệp vụ làm phòng, trình độ ngoại ngữ, khả năng xử lý tình huống), và Tâm lực - Kỷ luật (đạo đức nghề nghiệp, tính trung thực khi tiếp xúc tài sản của khách, ý thức chấp hành nội quy).
5. Nhóm giải pháp trọng tâm nào được đề xuất nhằm nâng cao tay nghề cho nhân viên buồng phòng?
Tác giả đề xuất chuẩn hóa quy trình đào tạo hội nhập và đào tạo tại chỗ (on-the-job training), đào tạo kỹ thuật lau chùi bảo dưỡng chuyên biệt cho các thiết bị dát vàng 24K, bồi dưỡng tiếng Anh giao tiếp cơ bản, kết hợp cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) và chế độ thưởng theo định mức dọn phòng.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Thị Cúc đã giải quyết một vấn đề thực tiễn quan trọng trong quản trị lưu trú tại Khách sạn Dolce by Wyndham Hanoi Golden Lake. Thông qua việc kết hợp cơ sở lý luận về quản trị nhân lực với dữ liệu khảo sát thực tế tại bộ phận Buồng giai đoạn 2020–2023, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về trình độ, kỹ năng và định mức lao động. Hệ thống giải pháp được xây dựng đồng bộ từ khâu tuyển dụng, đào tạo kỹ thuật bảo quản thiết bị dát vàng đến cải tiến chính sách đãi ngộ, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh cho khách sạn.
