Khóa Luận Tốt Nghiệp Về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Brilliant Đà Nẵng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành du lịch, đặc biệt tại các thành phố lớn như Đà Nẵng, việc đào tạo… 107 trang · Đại học Kinh tế Đại học Huế · 2020.

• Tác giả: Nguyễn Thị Phương Nga
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Uyên Thương
• Trường học: Đại học Kinh tế Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Brilliant Đà Nẵng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• 1. PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
• 1.1.1. Mục tiêu chung
• 1.1.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.2.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.2.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.3. Phương pháp nghiên cứu
• 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.3.1.1. Dữ liệu thứ cấp
• 1.3.1.2. Dữ liệu sơ cấp:
• 1.3.2. Phương pháp phân tích số liệu
• 1.3.2.1. Phương pháp thống kê mô tả
• 1.3.2.2. Phương pháp so sánh
• 1.3.2.3. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá
• 1.4. Kết cấu và nội dung của đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm về nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
• 1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực. Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực
• 1.3. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.3.1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.3.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
• 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
• 1.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc
• 1.5.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc
• 1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.6.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
• 1.6.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với người lao động
• 1.7. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
• 1.7.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 1.7.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 1.7.3. Xác định đối tượng đào tạo
• 1.7.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
• 1.7.5. Dự tính chi phí đào tạo
• 1.7.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
• 1.7.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
• 1.8. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 1.8.1. Tình hình chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
• 1.8.2. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp hiện nay
• 1.8.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam
• 1.8.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ngoài
• 2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN BRILLIANT ĐÀ NẴNG
• 2.1. Khái quát chung về khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 2.1.1. Những thông tin chung
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 2.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 2.3. Các dịch vụ cung cấp
• 2.3.1. Dịch vụ lưu trú
• 2.3.2. Dịch vụ ăn uống
• 2.3.3. Dịch vụ bổ sung
• 2.4. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017- 2019
• 2.4.1. Tình hình lượt khách đến khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017- 2019
• 2.4.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017- 2019
• 2.5. Các yếu tố nguồn lực của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 2.6. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 2.6.1. Xác định nhu cầu về đào tạo nhân lực
• 2.6.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.6.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 2.6.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
• 2.6.4.1. Đào tạo nội bộ
• 2.6.4.2. Đào tạo ngoài công việc
• 2.6.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo
• 2.6.6. Dự tính kinh phí đào tạo tại khách sạn
• 2.6.7. Tổ chức thực hiện
• 2.7. Đánh giá của các đối tượng điều tra về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 2.7.1. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.7.2. Mức độ tiếp nhận thông tin liên quan đến đào tạo
• 2.7.3. Mức kinh phí tham gia đào tạo
• 2.7.4. Lí do tham gia đào tạo
• 2.7.5. Phương pháp đào tạo
• 2.7.6. Nội dung đào tạo
• 2.7.7. Chương trình và bài giảng
• 2.7.8. Cơ sở vật chất
• 2.7.9. Thời lượng đào tạo
• 2.7.10. Địa điểm tổ chức
• 2.7.11. Giáo viên đào tạo
• 2.7.12. Phương pháp giảng dạy
• 2.7.13. Kết quả đánh giá sau đào tạo
• 2.7.14. Mức độ hài lòng khi tham gia khóa đào tạo
• 2.7.15. Chương trình đào tạo
• 2.8. Đánh giá chung tình hình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 2.8.1. Những kết quả đạt được
• 2.8.2. Những tồn tại cần khắc phục
• 3. CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN BRILLIANT ĐÀ NẴNG
• 3.1. Định hướng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 3.1.1. Căn cứ mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Brilliant Đà Nẵng đến năm 2021
• 3.1.2. Định hướng đào tạo Nguồn nhân lực đến năm 2021 của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 3.1.3. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn trong thời gian tới
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng
• 3.2.1. Về yếu tố xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
• 3.2.2. Về yếu tố lựa chọn giảng viên và phương pháp đào tạo
• 3.2.3. Về yếu tố đánh giá chương trình đào tạo
• 3.2.4. Các giải pháp khác
• 3. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 3.1. Kiến nghị đối với khách sạn
• 3.2. Hạn chế của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành du lịch, đặc biệt tại các thành phố lớn như Đà Nẵng, việc đào tạo nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo lợi thế cạnh tranh cho các khách sạn. Khách sạn Brilliant Đà Nẵng, với vị trí đắc địa và tiêu chuẩn 4 sao quốc tế, nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đầu tư vào đội ngũ nhân viên. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Theo thống kê, số lượng cơ sở lưu trú tại Đà Nẵng tăng mạnh, dẫn đến sự cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, đòi hỏi các khách sạn phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản.

1.1. Khái Niệm và Vai Trò của Nguồn Nhân Lực Ngành Khách Sạn

Nguồn nhân lực ngành khách sạn bao gồm tất cả nhân viên tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ, từ lễ tân, buồng phòng đến quản lý cấp cao. Vai trò của họ không chỉ là thực hiện các công việc cụ thể mà còn là đại diện cho hình ảnh của khách sạn, tạo ấn tượng tốt đẹp với khách hàng. Việc đào tạo bài bản giúp nhân viên nắm vững kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ và thái độ phục vụ chuyên nghiệp, góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng và uy tín của khách sạn. Theo Vũ Thùy Dương & Hoàng Văn Hải (2008), nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực.

1.2. Tầm Quan Trọng của Đào Tạo Nghiệp Vụ Tại Khách Sạn Brilliant

Đào tạo nghiệp vụ là quá trình trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng, việc đào tạo không chỉ tập trung vào kỹ năng chuyên môn mà còn chú trọng đến kỹ năng mềm như giao tiếp, giải quyết vấn đề và làm việc nhóm. Điều này giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc, nâng cao khả năng thích ứng với các tình huống khác nhau và góp phần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện. Khách sạn Brilliant luôn nhận thức được rằng con người- nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng, là vốn quý nhất quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

II. Thực Trạng Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Brilliant Đà Nẵng

Hiện nay, Khách sạn Brilliant Đà Nẵng đã triển khai một số chương trình đào tạo cho nhân viên, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Các chương trình đào tạo chưa được xây dựng một cách bài bản, thiếu tính hệ thống và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhân viên. Phương pháp đào tạo còn mang tính truyền thống, ít có sự đổi mới và sáng tạo. Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được thực hiện một cách thường xuyên và khách quan, dẫn đến khó khăn trong việc điều chỉnh và cải thiện chương trình đào tạo. Khách sạn đã có những chính sách đào tạo nhân lực, chú trọng đầu tư cho nhân viên, tuy nhiên công tác đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn còn một số hạn chế.

2.1. Phân Tích Chương Trình Đào Tạo Hiện Tại Của Khách Sạn

Các chương trình đào tạo hiện tại của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng chủ yếu tập trung vào đào tạo nghiệp vụ cơ bản cho nhân viên mới và đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên hiện có. Tuy nhiên, các chương trình này chưa được thiết kế một cách khoa học, thiếu sự liên kết giữa các bộ phận và chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển nguồn nhân lực dài hạn của khách sạn. Cần có sự đầu tư hơn nữa vào việc xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với từng vị trí công việc và định hướng phát triển của khách sạn.

2.2. Đánh Giá Phương Pháp Đào Tạo và Giáo Viên Đào Tạo

Phương pháp đào tạo tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng chủ yếu là thuyết trình, hướng dẫn trực tiếp và thực hành tại chỗ. Các phương pháp này còn mang tính thụ động, ít khuyến khích sự tham gia và sáng tạo của nhân viên. Giáo viên đào tạo chủ yếu là các quản lý cấp cao và nhân viên có kinh nghiệm, tuy nhiên họ chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng sư phạm và phương pháp giảng dạy hiện đại. Cần có sự đổi mới trong phương pháp đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng sư phạm cho giáo viên đào tạo.

2.3. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo và Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng chưa được thực hiện một cách thường xuyên và khách quan. Các phương pháp đánh giá chủ yếu là kiểm tra kiến thức sau đào tạo và thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên. Tuy nhiên, các phương pháp này chưa đánh giá được sự thay đổi trong hành vi và hiệu quả làm việc của nhân viên sau đào tạo. Mức độ hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo còn chưa cao, đặc biệt là về nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

III. Giải Pháp Nâng Cao Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Brilliant

Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực, Khách sạn Brilliant Đà Nẵng cần triển khai một số giải pháp đồng bộ. Xây dựng chương trình đào tạo bài bản, có tính hệ thống và đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đổi mới phương pháp đào tạo, tăng cường tính tương tác và thực hành. Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng sư phạm cho giáo viên đào tạo. Tăng cường đánh giá hiệu quả đào tạo và thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên. Tạo môi trường làm việc khuyến khích sự phát triển và học hỏi của nhân viên.

3.1. Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Chuyên Môn và Kỹ Năng Mềm

Cần xây dựng chương trình đào tạo chi tiết cho từng vị trí công việc, bao gồm cả kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm. Chương trình đào tạo chuyên môn cần cập nhật kiến thức mới nhất về ngành khách sạn, quy trình làm việc và tiêu chuẩn dịch vụ. Chương trình đào tạo kỹ năng mềm cần tập trung vào kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, làm việc nhóm và quản lý thời gian. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế linh hoạt, phù hợp với trình độ và kinh nghiệm của từng nhân viên.

3.2. Đổi Mới Phương Pháp Đào Tạo và Ứng Dụng Công Nghệ Đào Tạo

Cần đổi mới phương pháp đào tạo theo hướng tăng cường tính tương tác và thực hành. Sử dụng các phương pháp như thảo luận nhóm, đóng vai, trò chơi và tình huống thực tế để khuyến khích sự tham gia và sáng tạo của nhân viên. Ứng dụng công nghệ đào tạo như e-learning, video và phần mềm mô phỏng để tạo môi trường học tập trực quan và sinh động. Điều này giúp nhân viên tiếp thu kiến thức một cách dễ dàng và hiệu quả hơn.

3.3. Tăng Cường Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo và Thu Thập Phản Hồi

Cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo toàn diện, bao gồm cả đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên sau đào tạo. Sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau như kiểm tra, phỏng vấn, quan sát và thu thập ý kiến phản hồi từ khách hàng và đồng nghiệp. Phân tích kết quả đánh giá để điều chỉnh và cải thiện chương trình đào tạo.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Brilliant

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng sẽ mang lại nhiều lợi ích thiết thực. Nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Tăng cường năng lực cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và thu hút nhân tài. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp và thân thiện. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực là một khoản đầu tư sinh lời, góp phần vào sự phát triển bền vững của khách sạn.

4.1. Cải Thiện Chất Lượng Nguồn Nhân Lực và Dịch Vụ Khách Sạn

Việc triển khai các chương trình đào tạo bài bản và hiệu quả sẽ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng. Nhân viên sẽ được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ phục vụ chuyên nghiệp, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Điều này sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho khách sạn trên thị trường.

4.2. Giảm Tỷ Lệ Nghỉ Việc và Tăng Cường Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và gắn bó của họ với khách sạn. Nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm và đánh giá cao, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và thu hút nhân tài. Điều này sẽ giúp khách sạn xây dựng đội ngũ nhân viên ổn định và chất lượng.

4.3. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Chuyên Nghiệp và Thân Thiện

Việc chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp và thân thiện tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng. Nhân viên sẽ được khuyến khích học hỏi, sáng tạo và chia sẻ kiến thức, từ đó tạo môi trường làm việc tích cực và hiệu quả. Điều này sẽ thu hút và giữ chân nhân tài, góp phần vào sự phát triển bền vững của khách sạn.

V. Kết Luận và Kiến Nghị Về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Công tác đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo lợi thế cạnh tranh và xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp. Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, khách sạn cần triển khai các giải pháp đồng bộ và liên tục đánh giá để cải thiện. Cần có sự đầu tư hơn nữa vào việc xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với từng vị trí công việc và định hướng phát triển của khách sạn.

5.1. Kiến Nghị Đối Với Khách Sạn Brilliant Đà Nẵng

Khách sạn cần xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực dài hạn, phù hợp với mục tiêu kinh doanh và định hướng phát triển. Tăng cường đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ công tác đào tạo. Xây dựng mối quan hệ hợp tác với các trường đại học, cao đẳng và trung tâm đào tạo nghề để nâng cao chất lượng đào tạo. Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài để cập nhật kiến thức và kỹ năng mới.

5.2. Hướng Phát Triển và Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Chủ Đề

Nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào đánh giá tác động của công tác đào tạo nguồn nhân lực đến hiệu quả kinh doanh của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng. Nghiên cứu cũng có thể mở rộng phạm vi khảo sát đến các khách sạn khác tại Đà Nẵng để so sánh và rút ra những bài học kinh nghiệm. Cần có sự nghiên cứu sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo để có những giải pháp phù hợp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam đang giữ vị trí là ngành kinh tế mũi nhọn với nhu cầu nhân lực chất lượng cao gia tăng nhanh chóng. Thành phố Đà Nẵng là trung tâm du lịch trọng điểm của khu vực miền Trung, ghi nhận sự phát triển vượt bậc về hạ tầng lưu trú: năm 2011 toàn thành phố có 260 cơ sở lưu trú với 8.736 phòng, đến năm 2017 đã đạt 693 cơ sở với 28.780 phòng. Đến năm 2019, số lượng cơ sở lưu trú tiếp tục tăng thêm 158 cơ sở với 4.459 phòng so với năm 2018 (trong đó có 28 khách sạn 3–5 sao và 130 cơ sở quy mô nhỏ dưới 2 sao, căn hộ du lịch, homestay). Tốc độ tăng trưởng cơ sở vật chất nhanh chóng đã đặt ra nguy cơ khủng hoảng dư thừa nguồn cung phòng lưu trú, dẫn đến áp lực cạnh tranh gay gắt về chất lượng dịch vụ giữa các doanh nghiệp khách sạn trên địa bàn.

Khách sạn Brilliant Đà Nẵng là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 4 sao quốc tế, tọa lạc tại vị trí trung tâm trên đường Bạch Đằng, đang trong lộ trình hoàn thiện chất lượng để hướng tới tiêu chuẩn 5 sao. Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn vẫn còn tồn tại các mặt hạn chế như: chưa thiết lập được quy trình đào tạo đồng bộ, chưa có nhiều chủ trương mang tính hệ thống dài hạn, hình thức và phương pháp đào tạo còn mang tính truyền thống. Thêm vào đó, thời điểm đầu năm 2020, sự bùng phát của dịch nCoV đã làm sụt giảm nghiêm trọng lượng khách lưu trú, tạo ra khoảng thời gian gián đoạn kinh doanh nhưng đồng thời mở ra điều kiện để doanh nghiệp tập trung đào tạo nội bộ. Do đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài: "Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng".

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng; trên cơ sở đó đưa ra nhận xét và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng.
  2. Tìm hiểu đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên làm việc tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng.
• Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực, các yếu tố tác động và giải pháp hoàn thiện tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Brilliant Đà Nẵng, số 162 Bạch Đằng, phường Hải Châu 1, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi thời gian: Thu thập số liệu thứ cấp giai đoạn 2017–2019; thu thập số liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát vào tháng 3 năm 2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu chuyên ngành về quản trị nhân lực và kinh doanh dịch vụ lưu trú:

• Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực: Tiếp cận quan điểm của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2008), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) về nguồn lực con người gồm thể lực và trí lực; quan điểm của Nguyễn Tiệp (2005), Lê Thanh Hà (2009) và Nicholas Henry (2017) xác định nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng con người trong tổ chức.
• Đào tạo nguồn nhân lực: Khái quát từ định nghĩa của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) về các hoạt động học tập có mục đích nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng thực thi công việc.
• Đặc thù nhân lực kinh doanh khách sạn: Căn cứ lý luận của Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2008) về 3 nhóm chức năng quản trị nhân lực (thu hút, đào tạo - phát triển, duy trì nguồn nhân lực). Hoạt động lao động khách sạn có tính chất dịch vụ trực tiếp, cường độ cơ bắp không lớn nhưng áp lực tâm lý cao, đòi hỏi phục vụ liên tục 24/24 giờ theo ca kíp, ít có khả năng cơ giới hóa hay tự động hóa.
• Trình tự xây dựng chương trình đào tạo: Vận dụng mô hình quy trình đào tạo của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (theo phương pháp của Nguyễn Kim Dung, 2007); (2) Xác định mục tiêu đào tạo (giáo dục, đào tạo, phát triển); (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
• Các phương pháp đào tạo: Phân loại thành đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, mô hình hóa hành vi, hội thảo/bài giảng, đào tạo từ xa, chương trình hóa qua máy tính, phương pháp phòng thí nghiệm, xử lý công văn giấy tờ).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Gồm 5 nhóm nhân tố môi trường bên ngoài (giáo dục phổ thông, kinh tế, pháp luật và thị trường lao động, khoa học công nghệ, văn hóa - xã hội) và 11 nhân tố môi trường bên trong (chính sách thu hút, chế độ bố trí sử dụng, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, tài chính, công nghệ, nhân tố con người, bộ máy quản lý, cạnh tranh thu hút nhân lực, khả năng cung ứng của cơ sở đào tạo).

Phương pháp thu thập dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ phòng Nhân sự, các báo cáo tổng kết chuyên môn của từng bộ phận tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017–2019, tài liệu nội bộ, cổng thông tin điện tử của khách sạn và cơ sở dữ liệu học thuật (tainguyenso.vn).
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng phương pháp điều tra trực tiếp thông qua bảng hỏi đóng gồm 3 phần (phần mở đầu, nội dung khảo sát chính và thông tin kết thúc). Tác giả áp dụng công thức xác định cỡ mẫu của Cochran (1977) cho quần thể chưa xác định rõ tỷ lệ phân bố:

$$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot q}{e^2}$$

Với độ tin cậy 95% ($z = 1,96$), mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$, xác suất lựa chọn tối đa $p = q = 0,5$, và sai số biên chấp nhận $e = 0,09$ (9%). Cỡ mẫu tính toán là $n = 120$ nhân viên. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện, tiến hành khảo sát trực tiếp các nhân viên tại các bộ phận trong vòng 10 ngày vào tháng 3 năm 2020.

Phương pháp phân tích số liệu:

• Phương pháp thống kê mô tả: Lập bảng tần số, vẽ biểu đồ để mô tả các đặc trưng nhân khẩu học của mẫu (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ, thâm niên) và tổng hợp mức độ đánh giá của nhân viên đối với các khía cạnh đào tạo.
• Phương pháp so sánh: Đánh giá sự biến động về chỉ tiêu hoạt động và đào tạo qua các mốc thời gian.
• Phương pháp phân tích, tổng hợp và đánh giá chất lượng. Công cụ hỗ trợ xử lý số liệu là phần mềm Microsoft Excel.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lí luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này trình bày toàn diện hệ thống lý thuyết về nguồn nhân lực, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với sự phát triển của tổ chức và người lao động, cùng quy trình 7 bước tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp. Tác giả đi sâu làm rõ đặc thù lao động khách sạn: sản phẩm mang tính vô hình, sự tương tác trực tiếp cao giữa nhân viên và khách hàng, yêu cầu nghiêm ngặt về phong cách giao tiếp, sự kiên nhẫn và khả năng xử lý tình huống phát sinh.

Về cơ sở thực tiễn, chương tổng hợp thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam:

• Lợi thế về thời kỳ cơ cấu dân số vàng với trên 63 triệu người trong độ tuổi lao động (chiếm 69,5% dân số) và năng suất lao động gia tăng qua các năm.
• Hạn chế theo đánh giá của Viện Nghiên cứu phát triển Thái Lan (TDRI), Ngân hàng Thế giới và Viện Khoa học Lao động và Xã hội (2016): Thiếu hụt lao động kỹ thuật bậc cao, trình độ ngoại ngữ và kỹ năng mềm còn hạn chế (đặc biệt là kỹ năng làm việc nhóm và lãnh đạo); đào tạo đại học chưa gắn liền với nhu cầu thực tế doanh nghiệp.
• Mất cân đối cơ cấu ngành nghề theo báo cáo của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO, 2016): Tỷ lệ sinh viên Việt Nam theo học nhóm ngành Khoa học, Công nghệ, Kỹ thuật và Toán học (STEM) thấp (23% đối với nam và 9% đối với nữ) so với mức trung bình của khối ASEAN (28% nam và 17% nữ), trong khi phần lớn tập trung vào khối ngành kinh tế, kinh doanh và thương mại.
• Định hướng đổi mới theo Nghị quyết số 29/NQ/TW ngày 04/11/2013 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo.
• Bài học kinh nghiệm quốc tế: Hoa Kỳ (chú trọng hệ thống đại học đại chúng và khai phóng, cung cấp 40% lực lượng lao động quốc gia có trình độ cao, kết hợp chính sách đãi ngộ thu hút nhân tài toàn cầu); Nhật Bản (hình thành hệ thống giáo dục - đào tạo nghề nội bộ trong doanh nghiệp, áp dụng chế độ thâm niên để thúc đẩy sự gắn bó); Trung Quốc (huy động sức dân tham gia đào tạo nghề, chuẩn hóa chứng chỉ nghề nghiệp và áp dụng chế độ ưu đãi về lương, nhà ở, cổ phiếu cho lao động có kỹ năng cao).

Chương II: Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng

Chương II tập trung phân tích thực trạng của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng:

• Thông tin pháp lý và quá trình hoạt động: Khách sạn trực thuộc Công ty TNHH Ngũ Long (thành lập ngày 01/10/2009, Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0401301117 cấp ngày 11/09/2009 do bà Phan Thị Minh Hương làm Giám đốc điều hành). Giai đoạn 2009–2011 chuẩn bị bộ máy quản trị; từ tháng 8/2010 hợp tác với Công ty TNHH Tư vấn và Xây dựng A thi công công trình; chính thức đi vào hoạt động đón khách từ tháng 5/2013. Khách sạn đạt chuẩn 4 sao, xếp thứ 15 trên tổng số 160 khách sạn tại Đà Nẵng theo đánh giá của website TripAdvisor.
• Cơ cấu bộ máy tổ chức: Đứng đầu là Giám đốc và Phó Giám đốc, quản lý hệ thống gồm 11 bộ phận chức năng và tác nghiệp: Kế toán, Kỹ thuật, Công nghệ thông tin (CNTT), Kinh doanh, Nhân sự, An ninh, Nhà hàng, Buồng phòng, Spa - Gym, Tiền sảnh, Bếp.
• Cơ cấu buồng phòng và sản phẩm dịch vụ: Khách sạn có quy mô 102 phòng (99 phòng khách từ tầng 5 đến tầng 15, mỗi tầng 9 phòng đánh số từ 01 đến 09; 3 căn hộ cao cấp trên tầng 16 gồm căn 1603 1 phòng ngủ, căn 1602 2 phòng ngủ và căn 1601 President 2 phòng ngủ).

STT	Loại phòng	Diện tích ($m^2$)	Mức giá niêm yết (nghìn đồng)	Đặc điểm không gian và tầm nhìn
1	Phòng Superior	22 – 32	1.000	Phòng 01, 02 (không view sông Hàn); phòng 03 (view sông Hàn, 1 giường 1m6, buồng tắm đứng)
2	Phòng Deluxe	26 – 30	1.000	Phòng 04, 05, 06; 2 giường đơn 1m2 (tách/ghép linh hoạt), bồn tắm nằm
3	Phòng Junior	42	2.000	Phòng 07, 08; nội thất sơn trắng, view sông Hàn; buồng tắm đứng và bồn tắm nằm tách riêng
4	Phòng Grand Suite	54	2.000	Phòng 09; phòng khách tách biệt quầy bar và phòng ngủ (giường 1m8), vách kính view bao quát sông Hàn
5	Căn hộ 1 phòng ngủ	65	2.000	Mã 1603; thiết kế phong cách cổ điển Châu Âu, trang bị bếp từ, lò vi sóng phục vụ lưu trú dài hạn
6	Căn hộ 2 phòng ngủ	95	4.000	Mã 1602; gồm phòng khách, 2 phòng ngủ, 1 bếp, 2 phòng tắm, quầy bar hiện đại
7	Căn hộ 2 phòng ngủ hạng President	115	5.000	Mã 1601; diện tích lớn nhất, nội thất cao cấp trên tầng 16

• Thực trạng công tác đào tạo giai đoạn 2017–2019: Phân tích cụ thể các khâu xác định nhu cầu đào tạo, lập mục tiêu, chọn lựa đối tượng, chương trình đào tạo nội bộ và gửi đào tạo bên ngoài, việc lựa chọn giảng viên và dự tính ngân sách kinh phí.
• Kết quả khảo sát 120 cán bộ nhân viên: Trình bày chi tiết thông qua các bảng tần số và biểu đồ đo lường mức độ tiếp nhận thông tin đào tạo, kinh phí đào tạo cá nhân tham gia, lý do tham gia, đánh giá nội dung chương trình, bài giảng, cơ sở vật chất phục vụ học tập, thời lượng, địa điểm tổ chức, năng lực giảng viên, phương pháp sư phạm, kết quả kiểm tra đánh giá và mức độ hài lòng chung.
• Đánh giá tổng quát:
  • Kết quả đạt được: Khách sạn đã quan tâm tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ định kỳ, nâng cao ý thức phục vụ của nhân viên, tận dụng giai đoạn kinh doanh thấp điểm do dịch bệnh nCoV để đào tạo.
  • Tồn tại cần khắc phục: Công tác khảo sát nhu cầu đào tạo chưa sâu sát từng vị trí; chương trình và tài liệu đào tạo chưa được chuẩn hóa toàn diện; phương pháp giảng dạy chủ yếu là truyền đạt một chiều; cơ chế đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa đo lường được tác động thực chất đến năng suất lao động.

Chương III: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng

Chương này xây dựng định hướng phát triển dựa trên mục tiêu chiến lược của khách sạn đến năm 2021 nhằm nâng cấp toàn diện chất lượng phục vụ đáp ứng chuẩn khách sạn 5 sao. Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo nhân lực: Thiết lập hệ thống phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cá nhân định kỳ gắn với bảng mô tả công việc của từng bộ phận; có sự phối hợp trực tiếp giữa Trưởng bộ phận nhân sự và các trưởng bộ phận tác nghiệp (Tiền sảnh, Buồng phòng, Bếp, Nhà hàng...) để xác định khoảng trống kỹ năng của nhân viên.
2. Đổi mới việc lựa chọn giảng viên và phương pháp đào tạo: Kết hợp giữa cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm nội bộ với việc mời các chuyên gia khách sạn bên ngoài; tăng cường phương pháp đào tạo tương tác, thực hành tình huống (role-play), mô phỏng quy trình dịch vụ và xử lý phàn nàn của khách thay cho phương pháp truyền thống.
3. Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Xây dựng quy trình đánh giá 3 cấp độ: kiểm tra kiến thức lý thuyết ngay sau khóa học; khảo sát mức độ hài lòng của học viên; và theo dõi đánh giá năng lực thực tế tại nơi làm việc sau 1 đến 3 tháng thông qua chỉ số chất lượng dịch vụ và phản hồi của khách hàng.
4. Các giải pháp hỗ trợ khác: Tối ưu hóa dự toán ngân sách đào tạo thường niên; hoàn thiện chính sách khen thưởng và ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên sau đào tạo nhằm tạo động lực học tập; cải thiện trang thiết bị và không gian phòng đào tạo nội bộ.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính:

• Khóa luận đã hệ thống hóa đầy đủ cơ cấu tổ chức gồm 11 bộ phận và năng lực cung ứng 102 đơn vị phòng/căn hộ của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng, chỉ ra cấu trúc giá lưu trú dao động từ 1.000.000 đến 5.000.000 đồng/đêm.
• Đo lường thực nghiệm ý kiến đánh giá của mẫu điều tra $n = 120$ nhân viên khách sạn về toàn bộ quy trình đào tạo: từ mức độ tiếp nhận thông tin, lý do học tập, tính phù hợp của nội dung bài giảng, cơ sở vật chất, năng lực giáo viên đến kết quả thu nhận sau đào tạo.
• Làm rõ hiện trạng công tác đào tạo tại một doanh nghiệp khách sạn quy mô 4 sao độc lập: đã có nhận thức và triển khai hoạt động đào tạo nhưng quy trình chưa khép kín, thiếu tính dài hạn và khâu đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức.

Giải pháp đề xuất:

• Đưa ra giải pháp cải tiến quy trình 4 giai đoạn: khảo sát nhu cầu từ cơ sở; đa dạng hóa phương pháp giảng dạy; chuẩn hóa tiêu chí tuyển chọn giảng viên; và thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực thi công việc thực tế của nhân viên sau khi hoàn thành khóa đào tạo.
• Kiến nghị ban giám đốc khách sạn xem xét bố trí nguồn kinh phí ổn định và tận dụng tối đa thời gian thấp điểm kinh doanh để đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhân viên.

Đóng góp của đề tài:

• Về mặt lý luận: Tổng hợp có hệ thống các lý thuyết quản trị nhân lực trong ngành khách sạn, kết hợp việc dẫn chứng số liệu thực trạng lao động tại Việt Nam và kinh nghiệm quản trị quốc tế (Mỹ, Nhật, Trung Quốc).
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh thực nghiệm chi tiết về công tác đào tạo tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng ngay tại thời điểm biến động thị trường năm 2020, làm cơ sở dữ liệu tham khảo xác thực cho chính doanh nghiệp để hoàn thiện chiến lược nâng cấp dịch vụ lên chuẩn 5 sao.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Kích thước mẫu khảo sát giới hạn ở mức 120 nhân viên và sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong thời gian 10 ngày do hạn chế về thời gian thực tập và nguồn lực của tác giả.
  • Nghiên cứu được triển khai vào tháng 3 năm 2020 – giai đoạn dịch bệnh nCoV bắt đầu bùng phát phức tạp làm giảm lượng khách và thay đổi lịch làm việc của nhân viên, dẫn đến số liệu thu thập chịu ảnh hưởng nhất định bởi tính thời điểm.
  • Các số liệu thứ cấp của doanh nghiệp chủ yếu dừng lại ở giai đoạn 2017–2019, chưa bao quát được toàn diện biến động tài chính và nhân sự trong cả năm 2020.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên phân tầng theo từng bộ phận để tăng tính đại diện thống kê.
  • Thực hiện các nghiên cứu định lượng sâu hơn để kiểm định mối quan hệ tác động trực tiếp giữa chất lượng đào tạo nguồn nhân lực với năng suất lao động và mức độ hài lòng của khách lưu trú tại khách sạn.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn và Quản trị nguồn nhân lực đang tìm kiếm tài liệu tham khảo cho khóa luận hoặc đề án tốt nghiệp.
  • Cán bộ phụ trách nhân sự, quản lý vận hành tại các cơ sở lưu trú du lịch tiêu chuẩn 3–4 sao đang cần xây dựng hoặc rà soát lại quy trình đào tạo nội bộ.
• Các phần nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Phương pháp luận áp dụng công thức Cochran (1977) để xác định kích thước mẫu khảo sát xã hội học trong doanh nghiệp dịch vụ.
  • Cấu trúc hệ thống câu hỏi khảo sát đa chiều đánh giá từ khâu chuẩn bị, tổ chức đến kết quả đào tạo nhân viên khách sạn.
  • Bản mô tả chức năng nhiệm vụ chi tiết của 11 bộ phận trong bộ máy tổ chức khách sạn 4 sao quy mô 100–150 phòng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Brilliant Đà Nẵng thuộc đơn vị chủ quản nào và có quy mô kinh doanh ra sao?
Khách sạn Brilliant Đà Nẵng trực thuộc Công ty TNHH Ngũ Long (đăng ký kinh doanh ngày 11/09/2009, Giám đốc điều hành là bà Phan Thị Minh Hương). Khách sạn đạt chuẩn 4 sao quốc tế, vận hành 102 đơn vị lưu trú (bao gồm 99 phòng khách phân bổ từ tầng 5 đến tầng 15 và 3 căn hộ cao cấp tại tầng 16).

2. Tác giả khóa luận đã xác định cỡ mẫu khảo sát nhân viên bằng công thức nào?
Tác giả sử dụng công thức Cochran (1977): $n = \frac{z^2 \cdot p \cdot q}{e^2}$, với mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$ (độ tin cậy 95%, $z = 1,96$), $p = q = 0,5$ và sai số chấp nhận $e = 0,09$ (9%). Cỡ mẫu tính ra là 120 nhân viên, được khảo sát trực tiếp bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong 10 ngày vào tháng 3/2020.

3. Khung quy trình xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong đề tài gồm những bước nào?
Vận dụng mô hình của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), quy trình gồm 7 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

4. Bảng khảo sát nhân viên của đề tài tập trung thu thập ý kiến về các khía cạnh đào tạo nào?
Bảng hỏi thu thập ý kiến về: mức độ tiếp nhận thông tin đào tạo; mức kinh phí tham gia; lý do tham gia; phương pháp đào tạo; nội dung bài giảng; điều kiện cơ sở vật chất; thời lượng đào tạo; địa điểm tổ chức; chất lượng giáo viên; phương pháp sư phạm; kết quả đánh giá sau đào tạo và mức độ hài lòng chung.

5. Bối cảnh thị trường lưu trú Đà Nẵng tác động như thế nào đến công tác đào tạo tại Khách sạn Brilliant theo phân tích của tác giả?
Sự gia tăng nhanh của các cơ sở lưu trú (năm 2019 tăng thêm 158 cơ sở với 4.459 phòng) tạo ra nguy cơ dư thừa nguồn cung phòng và cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi khách sạn phải nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đào tạo nhân sự. Đồng thời, giai đoạn đầu năm 2020 khi dịch nCoV làm sụt giảm lượng khách lưu trú, khách sạn đã chủ động tận dụng khoảng thời gian này để tăng cường đào tạo nội bộ cho nhân viên các bộ phận.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Phương Nga đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong ngành kinh doanh khách sạn, gắn liền với các đánh giá thực tiễn tại Việt Nam và kinh nghiệm quốc tế. Thông qua dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2017–2019 và điều tra khảo sát sơ cấp trên mẫu 120 nhân viên vào tháng 3 năm 2020, nghiên cứu đã phản ánh rõ thực trạng công tác đào tạo tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng, chỉ ra những ưu điểm cùng các hạn chế trong quy trình tổ chức và đánh giá. Trên cơ sở định hướng phát triển đến năm 2021, công trình đã đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi nhằm giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình đào tạo, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng dịch vụ của khách sạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 1. Khái niệm về nhân lực Theo Theo Vũ Thùy Dương & Hoàng Văn Hải( 2008), Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực. Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao động.

Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể. Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Nhân lực có thể được hiểu là “Nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếp cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người” Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của một doanh nghiệp hay các quốc gia.

Do vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu và đặc biệt quan trọng của tất cả các doanh nghiệp và các nước trên thế giới. Khái niệm về nguồn nhân lực Theo Nguyễn Tiệp (2005), “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. “Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”.

Đây là khái niệm chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội. 14 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Uyên Thương Theo Lê Thanh Hà( 2009), “Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức”. Theo Nicholas Henry( 2017), Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.

Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Từ những vấn đề trên, chúng ta có thể nêu lên khái quát: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, gồm thể lực và trí lực nhằm đáp ứng các nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm( 2014), Đào tạo nguồn nhân lực (còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho bản thân người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.