Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội là cơ sở lưu trú 5 sao có lịch sử hoạt động lâu đời tại thủ đô Hà Nội, được thành lập và chính thức đón khách từ năm 1901 với tên gọi ban đầu là Grand Metropole Palace. Trong quá trình vận hành, khách sạn đã đạt được nhiều giải thưởng và sự công nhận từ các tổ chức quốc tế uy tín, tiêu biểu như: được tạp chí Travel + Leisure bình chọn là một trong ba khách sạn thành thị hàng đầu châu Á (2011); tạp chí Robb Report xếp hạng trong Top 100 khách sạn tốt nhất thế giới (2013); tạp chí Hong Kong Business Traveller Asia-Pacific bình chọn là khách sạn thương gia số 1 Hà Nội (2015); và được vinh danh trong danh sách những khách sạn tốt nhất thế giới bởi các biên tập viên của tạp chí Condé Nast Traveler (2018).

Tuy nhiên, trước sự phát triển mạnh mẽ của thị trường kinh doanh lưu trú và ẩm thực cao cấp với sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới có quy mô hiện đại (như JW Marriott, Sheraton, Melia, Pan Pacific), khách hàng ngày càng đặt ra những yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng phục vụ. Tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội, bộ phận tiệc (Banquet) giữ vai trò then chốt trong việc tạo lập doanh thu cho khối ẩm thực và định vị thương hiệu. Dù vậy, thực tế tổ chức và cung ứng dịch vụ tiệc tại đây vẫn bộc lộ những điểm nghẽn về cơ sở vật chất, dung lượng phòng tiệc và tính đồng đều của nguồn nhân lực.

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, khóa luận xác định mục đích nghiên cứu là đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tiệc tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội. Để đạt được mục đích này, tác giả đặt ra 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các kiến thức lý luận về tiệc và chất lượng dịch vụ tiệc trong hoạt động kinh doanh khách sạn - nhà hàng.
  2. Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động cung ứng dịch vụ tiệc tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội trong giai đoạn 2017 – 2018.
  3. Đề xuất một số nhóm giải pháp và khuyến nghị khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận tiệc của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ tại bộ phận tiệc của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội.
  • Phạm vi không gian: Bộ phận tiệc thuộc Khối dịch vụ Ẩm thực (F&B) tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội (số 15 Ngô Quyền, phường Tràng Tiền, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Tập trung thu thập, phân tích số liệu hoạt động kinh doanh và vận hành trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm chuyên ngành quản trị dịch vụ du lịch, lữ hành và khách sạn:

  • Khái niệm và đặc điểm dịch vụ tiệc: Tiệc được định nghĩa là hình thức ăn uống cao hơn bữa ăn thông thường, gắn liền với các sự kiện cụ thể, có số lượng khách đông, thực đơn tối thiểu từ 5 món trở lên và tuân thủ các quy trình nghi lễ định sẵn. Hoạt động phục vụ tiệc bao gồm toàn bộ các thao tác kỹ thuật và hỗ trợ nhằm đáp ứng nhu cầu ẩm thực và giao tiếp của khách hàng. Khóa luận phân loại các hình thức tiệc phổ biến: tiệc ngồi (tiệc Âu set menu, tiệc Á mâm xoay), tiệc buffet (buffet đứng, buffet ngồi), tiệc cocktail, tiệc trà/hội nghị - hội thảo, và quốc yến.
  • Khung lý thuyết về chất lượng dịch vụ: Tác giả tiếp cận chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 8402 (tập hợp các đặc tính của một đối tượng tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn). Đồng thời, đề tài áp dụng mô hình tâm lý của Donald M. Davidoff, trong đó sự thỏa mãn của khách hàng được lượng hóa qua biểu thức: $$\text{Sự thỏa mãn} = \text{Sự cảm nhận} - \text{Sự mong chờ}$$
  • Tiêu chí và phương pháp đánh giá: Chất lượng dịch vụ tiệc được đánh giá qua 5 nhóm tiêu chí cơ bản: quy trình phục vụ (đặt chỗ, đón tiếp, phục vụ trực tiếp, thanh toán, tiễn khách); chất lượng món ăn và đồ uống; chất lượng đội ngũ nhân viên; vệ sinh an toàn thực phẩm; và cơ sở vật chất, trang thiết bị, không gian. Về phương pháp đánh giá lý thuyết, tác giả phân chia thành phương pháp cứng (đánh giá cảm quan, phương pháp chuyên viên Delphi, phương pháp Paterne) và phương pháp mềm (thu thập phản hồi qua bảng hỏi, sổ góp ý, hội nghị khách hàng).

Để giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu trong thực tiễn, tác giả đã phối hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

  • Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: Thu thập tài liệu chuyên ngành, báo cáo nội bộ và thông tin quản lý vận hành từ khách sạn.
  • Phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh: Phân tích, đối chiếu các chỉ tiêu doanh thu, cơ cấu lao động và trang thiết bị qua hai năm 2017 và 2018.
  • Phương pháp điều tra xã hội học: Thiết kế và phát phiếu khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ tiệc tại khách sạn. Quy mô mẫu khảo sát là $n = 100$ khách hàng (gồm 50 nam, 50 nữ, độ tuổi từ 25 đến 50 tuổi).
  • Phương pháp phân tích thống kê: Xử lý dữ liệu định lượng từ 100 phiếu điều tra để tính toán tỷ lệ phần trăm theo từng thang đo (Tuyệt vời, Tốt, Khá, Trung bình, Yếu) trên các tiêu chí cụ thể.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ tiệc trong kinh doanh khách sạn

Chương này tập trung làm rõ các vấn đề lý luận cốt lõi về hoạt động kinh doanh tiệc trong khách sạn cao cấp. Tác giả phân tích cấu trúc chức năng của bộ phận tiệc dưới sự điều hành của Giám đốc bộ phận Ẩm thực (F&B Director), làm rõ tính chất phối hợp giữa bộ phận tiệc với phòng Bán hàng (Sales) và bộ phận Bếp. Chương 1 chỉ ra các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tiệc (nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, sự đầu tư của tập đoàn/chủ sở hữu, giá cả dịch vụ, uy tín thương hiệu) và các yếu tố khách quan (tiềm năng văn hóa ẩm thực, thị hiếu dân cư, môi trường kinh tế, xu hướng giao thoa văn hóa - xã hội, điều kiện tự nhiên - vệ sinh an toàn thực phẩm, và hành lang pháp lý). Tác giả thiết lập hệ thống tiêu chuẩn phục vụ cho từng loại hình tiệc chuyên biệt làm căn cứ đối chiếu cho phần nghiên cứu thực trạng.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ tiệc tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về năng lực vận hành, kết quả kinh doanh và thực trạng chất lượng dịch vụ tiệc tại đơn vị nghiên cứu:

1. Năng lực tổng thể và kết quả kinh doanh của khách sạn: Khách sạn hiện vận hành 364 phòng nghỉ tiêu chuẩn và cao cấp phân bổ tại hai tòa nhà Metropole lịch sử và Opera tân cổ điển; 2 nhà hàng chính (Le Beaulieu quy mô 180 chỗ, Spices Garden quy mô 150 chỗ, cùng nhà hàng Angelina); hệ thống quầy bar (Le Club Bar 120 chỗ, La Terrasse, Bamboo Bar); tiệm bánh Pháp L'Epicerie; và khu vực bếp có diện tích $450\text{ m}^2$ (gồm bếp Âu và bếp Á). Tổng nhân sự toàn khách sạn gồm hơn 300 nhân viên chính thức và khoảng 50 nhân viên hợp đồng thời vụ; tỷ lệ nhân sự có khả năng giao tiếp tiếng Anh đạt gần 90%.

Năm 2018, tổng doanh thu toàn khách sạn đạt kết quả tích cực, vượt chỉ tiêu đề ra gần 1,5 tỷ đồng và tăng khoảng 63 tỷ đồng so với năm 2017 (trong đó doanh thu khối buồng phòng đạt 557,754 tỷ đồng). Khối dịch vụ ẩm thực (F&B) năm 2018 tăng trưởng khoảng 15 tỷ đồng (tăng 5%) so với năm 2017. Riêng bộ phận tiệc đạt doanh thu tăng hơn 5 tỷ đồng so với năm 2017, vượt chỉ tiêu kế hoạch năm 2018 khoảng 3 tỷ đồng; tỷ trọng đóng góp của bộ phận tiệc trong tổng doanh thu ẩm thực tăng từ 8,2% (năm 2017) lên trên 9% (năm 2018).

2. Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ tiệc: Hệ thống phòng tiệc của khách sạn được bố trí tập trung nhưng diện tích còn hạn chế, cụ thể theo bảng tổng hợp:

Tên phòng tiệc Diện tích ($\text{m}^2$) Tiệc ngồi (khách) Buffet ngồi (khách) Buffet đứng (khách) Tiệc Cocktail (khách) Hội nghị - Hội thảo (khách)
Thăng Long 194 120 120 160 160 60 - 120
Laveranda 184 80 80 100 160 35 - 70
Le Balcon 87 40 40 50 50 15 - 40
Đông Đô 48 - - - - 25 - 30

Đặc điểm trang thiết bị: Bộ phận tiệc có đủ bàn tròn, bàn vuông, bàn chữ nhật và ghế bọc sang trọng phục vụ tiệc nội bộ thông thường. Tuy nhiên, các trang thiết bị phục vụ tiệc đứng và tiệc quy mô lớn còn thiếu hụt nghiêm trọng: số lượng bàn cocktail chỉ có 10 chiếc; các loại dao, dĩa, đũa, thìa, ly cốc của bộ phận đều ở mức dưới 200 chiếc/loại. Khi phục vụ các tiệc ngoài khách sạn (Outside Catering) quy mô 500 – 1.500 khách hoặc khi có 2 tiệc lớn diễn ra đồng thời (tổng 320 khách), bộ phận bắt buộc phải mượn kho F&B hoặc thuê ngoài.

3. Cơ cấu nhân sự và quy trình vận hành: Nhân sự bộ phận tiệc bao gồm 7 cán bộ, nhân viên chính thức (1 Quản lý tiệc, 2 Giám sát tiệc, 4 nhân viên) và từ 8 đến 15 nhân viên thời vụ (casual). Quy trình phục vụ trải qua 5 bước nghiêm ngặt: (1) Chuẩn bị tiệc (chuẩn bị đồ vải, đồ sứ, đồ thủy tinh, kim loại, sắp đặt bàn ghế trước giờ đón khách tối thiểu 30 phút); (2) Phục vụ đồ ăn, đồ uống (phân chia đội phục vụ trực tiếp, đội vận chuyển món từ bếp và đội thu dọn); (3) Duy trì phòng hậu cần; (4) Hỗ trợ khách; (5) Thiết lập và dọn dẹp vệ sinh sau tiệc.

4. Đánh giá chất lượng dịch vụ từ khách hàng ($n = 100$): Kết quả khảo sát thực tế được tác giả tổng hợp tại bảng số liệu sau:

STT Tiêu chí đánh giá Tuyệt vời (%) Tốt (%) Khá (%) Trung bình (%) Yếu (%)
1 Phòng tiệc
- Sự sạch sẽ 30 42 20 8 0
- Không gian 16 15 35 25 9
- Tính thẩm mỹ 17 30 38 8 7
2 Món ăn
- Sự sạch sẽ 36 47 15 2 0
- Hương vị 24 40 20 16 0
- Trình bày 15 26 35 19 5
- Thời gian đợi 28 45 17 10 0
3 Đồ uống
- Sự sạch sẽ 29 34 25 11 0
- Hương vị 29 41 17 9 4
- Trình bày 0 19 38 34 9
- Thời gian đợi 20 34 26 12 8
4 Nhân viên
- Thái độ 41 35 20 4 0
- Giao tiếp 22 33 38 7 0
- Tính chuyên nghiệp 17 45 25 11 2
5 Giá cả (Tính hợp lý) 16 39 35 7 3
6 Đánh giá tổng quan dịch vụ tiệc 23 35 26 13 3

Nhìn chung, có 58% khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ ở mức Tốt và Tuyệt vời, 26% đánh giá Khá, và 16% đánh giá ở mức Trung bình hoặc Yếu.

5. Phân tích SWOT và các hạn chế tồn tại:

  • Điểm mạnh: Vị trí trung tâm đắc địa; uy tín thương hiệu lịch sử lâu đời; kiến trúc Pháp sang trọng; chất lượng món ăn và đồ uống nhập khẩu cao cấp; quy trình phục vụ bài bản; nhân viên chính thức có nghiệp vụ cao.
  • Điểm yếu: Dung lượng phòng tiệc nhỏ (dưới $200\text{ m}^2$, sức chứa tối đa 160 khách), không gian bị chật chội khi tổ chức tiệc 120 khách ngồi; khu vực rửa bát dọn dẹp (Steward) trong bếp Á dùng chung với nhà hàng Spices Garden thường xuyên quá tải; thiếu hụt dụng cụ ăn uống (mỗi loại dưới 200 chiếc); tỷ lệ thất lạc thìa cà phê cao (hao hụt từ 200 chiếc xuống còn 150 – 180 chiếc/tháng); hệ thống âm thanh đã cũ; hệ thống cống thoát nước xuống cấp dễ tràn ngược khi mưa lớn; nhân sự casual chiếm tỷ trọng lớn nhưng yếu kỹ năng và hạn chế ngoại ngữ (chỉ khoảng 50% casual giao tiếp được tiếng Anh cơ bản); phối hợp liên bộ phận (với Sales, Bếp, Pantry, Housekeeping) còn xảy ra sai sót thông tin và chậm trễ.
  • Cơ hội và thách thức: Đón đầu sự gia tăng của dòng khách quốc tế và sự kiện ngoại giao tại Hà Nội; tuy nhiên chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ các phòng tiệc 500 – 1.000 khách của các khách sạn đối thủ và tính thời vụ du lịch (thấp điểm doanh thu giảm mạnh, cao điểm từ tháng 10 đến tháng 12 bị quá tải).

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tiệc tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

Dựa trên các phân tích thực trạng và định hướng phát triển của khách sạn, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Xác định rõ mong đợi của khách hàng: Chuẩn hóa việc thu thập yêu cầu tiệc thông qua bộ phận Sales; thiết lập hệ thống ghi nhận chi tiết thực đơn, cách bày trí, thời gian lên món nhằm kiểm soát sự thay đổi đột xuất của khách.
  2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng phục vụ bàn tiệc chuẩn 5 sao và giao tiếp tiếng Anh chuyên ngành cho đội ngũ nhân viên thời vụ (casual); phân công nhân viên chính thức kèm cặp trực tiếp casual; hoàn thiện cơ chế đánh giá và đãi ngộ để giữ chân lao động thời vụ có tay nghề.
  3. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất phục vụ tiệc: Đầu tư mua sắm bổ sung trang thiết bị dụng cụ ăn uống (dao, dĩa, thìa, ly cốc, bàn cocktail); nâng cấp hệ thống âm thanh, ánh sáng hiện đại; tu sửa chốt cửa phòng tiệc và cải tạo triệt để hệ thống cống rãnh thoát nước; quy hoạch lại diện tích kho tiệc để tránh thất lạc đồ dùng.
  4. Tăng cường sự phối hợp liên bộ phận: Xây dựng quy chế phối hợp và giao ban thông tin chặt chẽ giữa bộ phận Tiệc với bộ phận Sales (thống nhất bản function tiệc), bộ phận Bếp (khớp thời gian lên món), bộ phận Steward (bố trí nhân sự rửa đồ giờ cao điểm), bộ phận Pantry (chuẩn bị trước đồ uống ngoài thực đơn) và Floor Housekeeping (lên lịch hút bụi, vệ sinh phòng tiệc linh hoạt).
  5. Đẩy mạnh hoạt động marketing: Xây dựng các gói sản phẩm tiệc linh hoạt, phát triển chương trình ưu đãi chuyên nghiệp trong mùa thấp điểm; tăng cường truyền thông hình ảnh tiệc và hội nghị đẳng cấp của khách sạn trên các kênh trực tuyến để thu hút phân khúc khách hàng doanh nghiệp và sự kiện.

Kết quả và đóng góp của khóa luận

  • Dữ liệu thực chứng rõ ràng: Khóa luận phản ánh chính xác thực trạng kinh doanh và vận hành của bộ phận tiệc thông qua hệ thống dữ liệu nội bộ 2 năm (2017 – 2018) và bộ dữ liệu khảo sát sơ cấp $n = 100$ khách hàng với tỷ lệ hài lòng đạt 58% mức Tốt - Tuyệt vời, 26% mức Khá và 16% mức Trung bình - Yếu.
  • Hệ thống hóa quy trình vận hành tiệc 5 sao: Tác giả đã mô tả chi tiết, rõ ràng quy trình phục vụ từ khâu chuẩn bị, tác nghiệp trực tiếp, điều phối hậu cần đến dọn dẹp cho từng loại hình tiệc đặc thù (tiệc Âu set menu, tiệc Á mâm xoay, buffet, cocktail, hội nghị).
  • Đóng góp thực tiễn về giải pháp: Đề xuất được hệ thống 5 nhóm giải pháp bám sát các hạn chế vận hành thực tế tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội (như tình trạng quá tải khu vực steward, thiếu hụt dụng cụ, chất lượng casual không đồng đều và hạn chế diện tích không gian), mang lại giá trị ứng dụng trực tiếp cho công tác quản trị dịch vụ ẩm thực tại đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Khảo sát xã hội học được thực hiện trên cỡ mẫu tương đối nhỏ ($n = 100$), chỉ thu thập trong thời gian thực tập tại một cơ sở khách sạn đơn lẻ và giới hạn trong khung thời gian 2017 – 2018.
  • Hạn chế về phương pháp phân tích: Dữ liệu khảo sát mới dừng lại ở mức thống kê mô tả tỷ lệ phần trăm, chưa áp dụng các mô hình hồi quy đa biến hoặc phân tích khoảng cách chất lượng dịch vụ (như mô hình SERVQUAL) để kiểm định mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng chung.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) chất lượng dịch vụ tiệc giữa Sofitel Legend Metropole Hà Nội với các khách sạn 5 sao có trung tâm hội nghị lớn tại Hà Nội, đồng thời ứng dụng các mô hình lượng lượng hóa chuyên sâu để đo lường kỳ vọng của khách hàng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên ngành hữu ích dành cho:

  • Sinh viên ngành Du lịch, Khách sạn, Nhà hàng: Cung cấp tài liệu thực tế về cơ cấu tổ chức bộ phận tiệc (Banquet), kỹ thuật phục vụ tiệc cao cấp và phương pháp phân tích thực trạng vận hành tại khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn tập đoàn quốc tế (Accor).
  • Cán bộ quản lý F&B và Giám sát tiệc: Tham khảo mô hình phân công nhân sự, quy trình phối hợp liên bộ phận (Sales - Bếp - Steward - Pantry - Housekeeping) và các biện pháp kiểm soát hao hụt trang thiết bị dụng cụ.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Quy trình phục vụ chi tiết từng loại hình tiệc tại Chương 2 và hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ tiệc cùng ma trận SWOT tại đơn vị nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô diện tích và sức chứa tối đa của các phòng tiệc tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội là bao nhiêu? Khách sạn có 4 phòng tiệc chính: phòng Thăng Long ($194\text{ m}^2$, sức chứa tối đa 120 khách tiệc ngồi, 160 khách tiệc đứng); phòng Laveranda ($184\text{ m}^2$, sức chứa tối đa 80 khách tiệc ngồi, 160 khách tiệc đứng); phòng Le Balcon ($87\text{ m}^2$, sức chứa tối đa 40 khách tiệc ngồi, 50 khách tiệc đứng); và phòng Đông Đô ($48\text{ m}^2$, chuyên phục vụ hội nghị 25 – 30 khách).

2. Cơ cấu nhân sự bộ phận tiệc tại khách sạn Metropole gồm bao nhiêu người và vận hành như thế nào? Bộ phận tiệc có 7 nhân sự chính thức (gồm 1 Quản lý tiệc, 2 Giám sát tiệc và 4 nhân viên), kết hợp điều động từ 8 đến 15 nhân viên thời vụ (casual) tùy theo quy mô tiệc. Quản lý tiệc điều phối chung, các giám sát viên trực tiếp phân công và kiểm soát nhân viên trong suốt ca làm việc.

3. Khảo sát 100 khách hàng về chất lượng dịch vụ tiệc tại khách sạn cho kết quả ra sao? Kết quả khảo sát $n = 100$ chỉ ra: 58% khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ tiệc ở mức Tốt và Tuyệt vời (23% Tuyệt vời, 35% Tốt); 26% đánh giá Khá; 13% đánh giá Trung bình và 3% đánh giá Yếu. Tiêu chí thái độ nhân viên và sự sạch sẽ của món ăn nhận được đánh giá tích cực nhất; trong khi không gian phòng tiệc và việc trang trí đồ uống nhận nhiều phản hồi chưa cao.

4. Những bất cập lớn nhất về cơ sở vật chất và trang thiết bị của bộ phận tiệc là gì? Các hạn chế chính gồm: diện tích phòng tiệc lớn nhất dưới $200\text{ m}^2$ gây chật chội khi phục vụ trên 120 khách; thiếu bàn cocktail (chỉ có 10 bàn); các dụng cụ ăn uống (dao, dĩa, thìa, cốc) đều dưới 200 chiếc/loại dẫn đến thiếu hụt khi có 2 tiệc diễn ra cùng lúc; thìa cà phê thường xuyên bị thất lạc (giảm từ 200 chiếc xuống 150 – 180 chiếc/tháng); khu vực rửa dọn Steward trong bếp Á dùng chung với nhà hàng Spices Garden thường bị quá tải; hệ thống âm thanh đã cũ và hệ thống thoát nước dễ bị tắc nghẽn khi mưa lớn.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp nào để nâng cao chất lượng dịch vụ tiệc? Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp: (1) Xác định rõ nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng; (2) Nâng cao chất lượng nhân sự qua đào tạo kỹ năng và tiếng Anh cho nhân viên thời vụ; (3) Mua sắm bổ sung trang thiết bị, cải tạo hạ tầng thoát nước và âm thanh; (4) Hoàn thiện quy chế phối hợp liên bộ phận (Sales, Bếp, Steward, Pantry, Housekeeping); (5) Tăng cường hoạt động marketing mùa thấp điểm.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Thị Thanh Huyền đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ tiệc trong khách sạn cao cấp và phản ánh trung thực thực trạng vận hành tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội giai đoạn 2017 – 2018. Dựa trên số liệu khảo sát 100 khách hàng và phân tích ma trận SWOT chi tiết, tác giả đã chỉ rõ những điểm nghẽn về không gian, trang thiết bị và tính đồng đều của nguồn nhân lực thời vụ. Các nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, thiết thực, góp phần giúp khách sạn nâng cao chất lượng phục vụ và giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường dịch vụ ẩm thực cao cấp.