Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn MADG

Khóa luận nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty TNHH MADG - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Bạch Thị Thiện Tâm
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Xuân Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn MADG
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về dịch vụ sau bán hàng tại Công ty TNHH MADG

Dịch vụ sau bán hàng giữ vai trò chiến lược đối với sự tồn tại của Công ty TNHH MADG. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng thiết bị và nguyên liệu cho ngành F&B. Thị trường dịch vụ đồ uống miền Trung có mức độ cạnh tranh rất gay gắt. Khách hàng luôn đòi hỏi chất lượng sản phẩm ổn định và dịch vụ hỗ trợ kịp thời. Dịch vụ hậu mãi xuất sắc giúp doanh nghiệp tạo dựng uy tín vững chắc. Quy trình chăm sóc sau bán hàng bao gồm bảo hành máy móc, cung cấp linh kiện và hướng dẫn pha chế. Khách hàng nhận được giá trị gia tăng rõ rệt từ sự tận tâm của đội ngũ kỹ thuật. Sự hài lòng sau khi mua hàng thúc đẩy hành vi quay lại mua sắm thường xuyên. Uy tín thương hiệu cũng lan tỏa tự nhiên thông qua hình thức truyền miệng tích cực. Doanh nghiệp xem hoạt động hậu mãi là mắt xích trung tâm trong chiến lược kinh doanh. Mọi phòng ban đều phối hợp chặt chẽ nhằm giải quyết nhanh chóng mọi yêu cầu phát sinh. Chuẩn hóa dịch vụ sau bán hàng là nền tảng nâng cao sức cạnh tranh dài hạn.

1.1. Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ hậu mãi

Lý thuyết chất lượng dịch vụ dựa trên mô hình Gronroos và Parasuraman. Gronroos chia chất lượng dịch vụ thành chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng. Chất lượng kỹ thuật thể hiện kết quả cụ thể mà khách hàng nhận được sau giao dịch. Chất lượng chức năng phản ánh phương thức cung cấp dịch vụ của nhân viên. Mô hình khoảng cách Parasuraman chỉ ra năm khoảng cách gây suy giảm chất lượng phục vụ. Doanh nghiệp cần thấu hiểu kỳ vọng thực tế của người tiêu dùng để thu hẹp khoảng cách. Sự thỏa mãn xuất hiện khi chất lượng thực tế vượt qua kỳ vọng ban đầu. Đánh giá định kỳ chất lượng hậu mãi giúp chuẩn hóa quy trình phục vụ. Doanh nghiệp áp dụng các mô hình này nhằm kiểm soát sự hài lòng của đối tác kinh doanh.

1.2. Đặc thù dịch vụ hậu mãi của Công ty TNHH MADG

Công ty TNHH MADG vận hành mô hình kinh doanh đa dạng trong chuỗi giá trị đồ uống. Doanh nghiệp phân phối máy pha cà phê, ly giấy, ly nhựa và nguyên vật liệu trà sữa. Công ty cũng cung cấp dịch vụ đào tạo pha chế chuyên sâu tại khu vực miền Trung. Khách hàng mục tiêu bao gồm chủ quán cà phê, chuỗi đồ uống và các đại lý bán lẻ. Sản phẩm máy móc pha chế đòi hỏi chế độ bảo dưỡng thường xuyên và kỹ thuật chính xác. Nguyên liệu pha chế yêu cầu nguồn cung liên tục cùng hạn sử dụng an toàn. Đội ngũ nhân sự phải nắm vững kiến thức kỹ thuật để hỗ trợ người mua ngay lập tức. Dịch vụ sau bán hàng của đơn vị phải kết hợp cả yếu tố bảo trì cơ học và tư vấn công thức.

II. Thực trạng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty TNHH MADG

Công ty TNHH MADG đang vận hành hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh. Đơn vị sở hữu sáu fanpage chuyên biệt phục vụ từng phân khúc sản phẩm. Mỗi kênh thông tin đảm nhiệm việc tư vấn, báo giá và giải quyết sự cố kỹ thuật. Số lượng yêu cầu hỗ trợ tăng mạnh theo tốc độ phát triển mạng lưới đại lý. Tỷ lệ phản hồi tin nhắn trực tuyến đạt mức khá tốt trong giờ hành chính. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn đối mặt với nhiều khó khăn trong quản lý chất lượng dịch vụ. Quy trình chuyển giao thông tin giữa bộ phận trực tuyến và kỹ thuật viên còn chậm trễ. Khách hàng tại các tỉnh xa như Quảng Trị đôi khi phải chờ đợi bảo hành thiết bị. Đội ngũ nhân sự kỹ thuật còn mỏng so với quy mô máy móc bán ra. Hồ sơ theo dõi lịch sử bảo trì thiết bị chưa được tin học hóa đồng bộ. Tình trạng này làm giảm sút mức độ hài lòng của một bộ phận người mua hàng. Doanh nghiệp cần giải quyết triệt để các tồn tại để nâng cao hiệu quả vận hành.

2.1. Đánh giá kênh tương tác trực tuyến

MADG xây dựng các trang mạng xã hội nhằm phân tách nhóm khách hàng mục tiêu. Kênh Facebook hỗ trợ quảng bá sản phẩm ly nhựa, ly giấy và máy móc pha chế. Nhân viên phụ trách tiếp nhận tin nhắn và tư vấn kỹ thuật sơ bộ qua mạng. Hệ thống trực tuyến phản hồi thắc mắc nhanh vào ban ngày. Khách hàng dễ dàng tiếp cận thông số kỹ thuật và báo giá vật tư cần mua. Dẫu vậy, tính liên kết giữa các fanpage vẫn còn rời rạc. Một số khách hàng gửi cùng một câu hỏi tới nhiều kênh khác nhau. Điều này gây lãng phí nguồn lực xử lý thông tin của nhân sự. Doanh nghiệp cần công cụ quản lý hội thoại tập trung để kiểm soát toàn diện.

2.2. Hạn chế trong quy trình bảo hành kỹ thuật

Quy trình bảo hành thiết bị pha chế bộc lộ nhiều điểm nghẽn thực tế. Khách hàng gặp trục trặc kỹ thuật thường yêu cầu hỗ trợ sửa chữa khẩn cấp. Thời gian máy pha cà phê ngừng hoạt động gây thiệt hại trực tiếp cho quán. Nhân viên kỹ thuật của MADG phải di chuyển qua nhiều địa bàn rộng lớn. Khoảng cách địa lý giữa các tỉnh làm tăng thời gian tiếp cận hiện trường. Bên cạnh đó, lượng linh kiện thay thế chính hãng chưa được dự trữ đầy đủ. Tình trạng thiếu phụ tùng khiến thời gian sửa chữa bị kéo dài ngoài dự kiến. Cơ chế thông báo tiến độ xử lý khiếu nại cho khách hàng chưa thực sự minh bạch. Những hạn chế này trực tiếp làm giảm uy tín dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp.

III. Giải pháp nâng cao dịch vụ sau bán hàng tại Công ty TNHH MADG

Doanh nghiệp cần áp dụng đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao năng lực phục vụ. Chiến lược cải tiến phải hướng tới việc tối ưu hóa quy trình tiếp nhận và xử lý sự cố. Ứng dụng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng giúp lưu trữ toàn diện dữ liệu giao dịch. Nhân viên có thể tra cứu ngay lịch sử bảo hành của từng máy pha cà phê. Công ty cần thiết lập tiêu chuẩn cam kết thời gian phản hồi cho từng loại yêu cầu. Đội ngũ kỹ thuật phải được đào tạo liên tục về kỹ năng và thái độ ứng xử. Sự chuyên nghiệp trong giao tiếp giúp giải tỏa tâm lý lo lắng của đối tác kinh doanh. Ban lãnh đạo nên xây dựng trạm bảo hành liên kết tại các tỉnh lân cận. Mô hình này giúp rút ngắn đáng kể thời gian hỗ trợ khách hàng ngoại tỉnh. Doanh nghiệp cũng cần bổ sung kho linh kiện dự phòng sẵn sàng thay thế. Cơ chế khảo sát mức độ hài lòng tự động sau dịch vụ cần được kích hoạt ngay. Việc đổi mới toàn diện sẽ tạo ra sự khác biệt lớn về dịch vụ hậu mãi.

3.1. Số hóa hệ thống thông tin chăm sóc khách hàng

Triển khai phần mềm quản trị CRM hợp nhất là giải pháp quan trọng hàng đầu. Nền tảng kết nối toàn bộ sáu fanpage và số hotline về một giao diện duy nhất. Nhân viên trực chat nắm bắt trọn vẹn thông tin khách hàng từ các lần liên hệ trước. Mọi yêu cầu bảo hành kỹ thuật được lập thành phiếu ghi nhận điện tử. Hệ thống tự động gán việc cho nhân sự kỹ thuật phù hợp theo khu vực địa lý. Khách hàng theo dõi trạng thái tiếp nhận và xử lý thông qua tin nhắn cập nhật. Dữ liệu tập trung giúp ban quản lý đánh giá khách quan tốc độ giải quyết công việc. Quy trình số hóa giảm thiểu sai sót do ghi chép thủ công. Năng suất lao động của bộ phận hậu mãi sẽ tăng trưởng rõ rệt.

3.2. Đào tạo nhân sự và hoàn thiện chính sách kỹ thuật

Chất lượng nhân sự quyết định trực tiếp hiệu quả của dịch vụ hậu mãi. MADG cần tổ chức các khóa huấn luyện định kỳ cho đội ngũ kỹ thuật viên. Nội dung đào tạo tập trung vào tay nghề sửa chữa các dòng máy pha hiện đại. Kỹ năng giao tiếp và thái độ phục vụ khách hàng cũng cần được chuẩn hóa. Nhân viên cần thể hiện tinh thần lắng nghe và đồng cảm với khó khăn của khách hàng. Doanh nghiệp cần công khai các điều khoản bảo hành một cách rõ ràng. Chính sách hỗ trợ máy thay thế tạm thời trong lúc sửa chữa nên được áp dụng. Điều này giúp các cơ sở kinh doanh F&B không bị gián đoạn hoạt động buôn bán. Khách hàng sẽ tin tưởng và gắn bó dài lâu cùng thương hiệu.

IV. Ý nghĩa nâng cao dịch vụ sau bán hàng tại Công ty TNHH MADG

Nâng cấp dịch vụ hậu mãi đem lại giá trị bền vững cho Công ty TNHH MADG. Đây là bước ngoặt quan trọng trong quá trình hoàn thiện mô hình kinh doanh. Sự thỏa mãn của người mua thúc đẩy doanh thu bán lẻ và đại lý tăng trưởng mạnh. Chi phí giữ chân khách hàng cũ luôn thấp hơn chi phí tìm kiếm đối tác mới. Khách hàng hài lòng sẵn sàng giới thiệu sản phẩm của đơn vị cho các đối tác khác. Danh tiếng của thương hiệu trong cộng đồng ngành F&B được củng cố vững chắc. Doanh nghiệp từng bước xây dựng rào cản phòng thủ trước sức ép từ đối thủ cạnh tranh. Các giải pháp cải tiến dịch vụ tạo ra văn hóa làm việc lấy khách hàng làm trọng tâm. Toàn bộ cán bộ nhân viên tự giác nâng cao trách nhiệm trong từng thao tác phục vụ. Công ty tối ưu hóa chi phí vận hành nhờ quy trình kỹ thuật được chuẩn hóa. Doanh nghiệp khẳng định vai trò đối tác đồng hành đáng tin cậy trên thị trường miền Trung. Tầm nhìn phát triển mở rộng quy mô kinh doanh hoàn toàn có cơ sở đạt thành công.

4.1. Lợi ích kinh tế và phát triển thương hiệu

Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo tạo ra nguồn doanh thu tái mua định kỳ. Khách hàng đã mua máy móc sẽ tiếp tục lựa chọn mua nguyên phụ liệu trà sữa. Hoạt động bảo trì định kỳ mở ra cơ hội cung ứng linh kiện và phụ tùng thay thế. Giá trị trọn đời của mỗi tài khoản khách hàng tăng trưởng đáng kể. Doanh nghiệp tiết kiệm được ngân sách tiếp thị nhờ kênh giới thiệu trực tiếp. Vị thế thương hiệu MADG được khẳng định mạnh mẽ trong cộng đồng kinh doanh F&B miền Trung. Uy tín cao giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị phần trước các đối thủ mới gia nhập thị trường. Đây là đòn bẩy kinh tế thiết thực bảo đảm lợi nhuận bền vững.

4.2. Khả năng ứng dụng thực tiễn trong ngành F B

Mô hình hoàn thiện dịch vụ của MADG đem lại bài học hữu ích cho ngành F&B. Các doanh nghiệp cung cấp thiết bị kỹ thuật có thể học hỏi cách xây dựng hệ thống kênh tư vấn chuyên sâu. Việc kết hợp dịch vụ đào tạo pha chế với bảo hành thiết bị tạo nên hệ sinh thái khép kín. Giải pháp này giải quyết trực tiếp các điểm đau thực tế của chủ cơ sở đồ uống. Doanh nghiệp kiểm soát tốt mọi công đoạn từ cung cấp nguyên liệu đến hỗ trợ máy móc. Quy trình quản lý này có tính ứng dụng cao và dễ dàng chuyển giao cho các chi nhánh mới. Doanh nghiệp khẳng định năng lực điều hành bài bản và tư duy kinh doanh hiện đại.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có nhiều biến động, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) hiện chiếm tỷ lệ áp đảo trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, sử dụng gần 50% tổng số lực lượng lao động và đóng góp khoảng 40% vào Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hàng năm. Dù giữ vai trò thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, khối DNVVN vẫn đang đối mặt với nhiều rào cản làm giảm sút hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. Thực tế thị trường hiện nay xuất hiện tình trạng cung vượt cầu, người tiêu dùng đứng trước nhiều sự lựa chọn thay thế có chất lượng tương đương. Do đó, mục tiêu của doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc tạo ra sản phẩm khác biệt hay tìm kiếm lợi nhuận thuần túy, mà việc duy trì sự hài lòng của khách hàng giữ vai trò quan trọng ngang hàng. Sự thỏa mãn của người mua không chỉ được định hình trong quá trình mua bán mà còn phụ thuộc chặt chẽ vào các hoạt động sau bán hàng, nơi các thắc mắc và sự cố kỹ thuật được giải quyết thỏa đáng. Chi phí để thu hút một khách hàng mới thường lớn gấp 5 lần so với chi phí giữ chân khách hàng hiện tại.

Công ty TNHH MADG là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung ứng trọn gói thiết bị máy móc, dụng cụ, ly tách, nguyên liệu và giải pháp dịch vụ cho các quán cà phê, trà sữa, đồng thời cung cấp các giải pháp máy pha cà phê văn phòng và gia đình. Trước áp lực cạnh tranh gia tăng từ các đơn vị kinh doanh cùng ngành trên địa bàn và mong muốn giữ chân khách hàng hiện hữu để phát triển bền vững, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu về việc nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại đơn vị này.

Hệ thống mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty TNHH MADG, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng, tăng cường lòng trung thành và cải thiện hình ảnh thương hiệu của công ty trên thị trường.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Phân tích thực trạng của các dịch vụ sau bán hàng của Công ty TNHH MADG.
   • Thu thập và phân tích các số liệu về hoạt động bán hàng cũng như tình hình tài chính của doanh nghiệp.
   • Phân tích và xử lý các đánh giá của khách hàng về các yếu tố liên quan đến chất lượng dịch vụ của Công ty TNHH MADG.
   • Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường lợi thế cạnh tranh cho Công ty TNHH MADG.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty TNHH MADG.
• Phạm vi không gian: Khảo sát nhóm khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu và khảo sát thực địa diễn ra từ ngày 16/9/2024 đến ngày 26/12/2024; số liệu thứ cấp về tài chính, kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2021–2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng từ các nghiên cứu nền tảng về dịch vụ, dịch vụ sau bán hàng và quản trị chất lượng:

• Khái niệm và đặc điểm dịch vụ: Dẫn chiếu theo Lovelock và cộng sự (2011), Fitzsimmons và cộng sự (2014), Zeithaml và cộng sự (2017) và Tiêu chuẩn ISO 8402, dịch vụ được định nghĩa là một tiến trình/hoạt động kinh tế mang tính vô hình, có tính mau hỏng theo thời gian, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, không đồng nhất và có sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào tiến trình cung ứng.
• Dịch vụ sau bán hàng: Dẫn chiếu theo Rigopoulou và cộng sự (2008), Kurata và Nam (2010), Cavalieri, Gaiardelli và Ierace (2007), Urbaniak (2001) và Kotler & Keller (2012). Dịch vụ sau bán hàng bao gồm 7 thành phần cấu thành chính: hỗ trợ trực tuyến, cài đặt, bảo hành, bảo trì và sửa chữa, đào tạo người dùng, tài liệu hướng dẫn sử dụng, và nâng cấp.
• Mô hình chất lượng dịch vụ: Tác giả điểm luận mô hình chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984), mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1985, 1988), và mô hình cảm nhận SERVPERF của Cronin và Taylor (1992).

Khung mô hình nghiên cứu thực nghiệm được tác giả kế thừa và hiệu chỉnh từ thang đo SERVQUAL gồm 5 thành phần độc lập tác động đến biến phụ thuộc là Chất lượng dịch vụ:

1. Phương tiện hữu hình (HH): 3 biến quan sát (HH1–HH3)
2. Sự tin cậy (TC): 4 biến quan sát (TC1–TC4)
3. Sự đảm bảo (ĐB): 4 biến quan sát (ĐB1–ĐB4)
4. Khả năng đáp ứng (KN): 4 biến quan sát (KN1–KN4)
5. Sự đồng cảm (ĐC): 3 biến quan sát (ĐC1–ĐC3) Biến phụ thuộc Chất lượng dịch vụ (CLDV) gồm 3 biến quan sát (CLDV1–CLDV3). Tổng cộng bảng hỏi gồm 21 biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính nội bộ của Công ty TNHH MADG giai đoạn 2021–2023, tài liệu giới thiệu danh mục sản phẩm, trang web chính thức (madgcoffee.vn), các trang mạng xã hội của công ty và các công trình khoa học công bố trước đó.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phát bảng câu hỏi đóng khảo sát các khách hàng đã, đang sử dụng hoặc đang tìm hiểu sản phẩm, dịch vụ của MADG trên địa bàn Thừa Thiên Huế.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Theo nguyên tắc phân tích nhân tố khám phá EFA của Hair và cộng sự (1998) cũng như Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), cỡ mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 21 = 105$ mẫu). Để đảm bảo tính đại diện và hạn chế sai số, tác giả tiến hành khảo sát với kích thước mẫu thực tế là 120 khách hàng.
• Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu sau khi làm sạch được nhập và phân tích bằng phần mềm SPSS 20. Các bước phân tích định lượng bao gồm: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận khi hệ số $\ge 0,6$), phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $\text{Sig.} < 0,05$, hệ số tải nhân tố $\ge 0,5$), phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính bội nhằm đánh giá mức độ tác động của từng nhân tố qua hệ số Beta chuẩn hóa với độ tin cậy 95% ($\text{Sig.} < 0,05$).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học liên quan đến chất lượng dịch vụ

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ, dịch vụ khách hàng, dịch vụ sau bán hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của người tiêu dùng. Tác giả phân tích chuyên sâu các mô hình lý thuyết kinh điển gồm Gronroos (1984), Parasuraman và cộng sự (1985, 1988) và Cronin và Taylor (1992), qua đó lựa chọn và mã hóa khung thang đo 21 biến quan sát cho đề tài.

Bên cạnh lý thuyết, chương 1 phân tích cơ sở thực tiễn của thị trường máy pha cà phê:

• Thị trường máy pha cà phê Việt Nam: Việt Nam đứng thứ 21 trên thế giới về nhập khẩu máy pha cà phê từ Ý với lượng nhập 777 máy trong 6 tháng đầu năm 2024. Tại châu Á, Việt Nam nằm trong nhóm 6 quốc gia tiêu thụ nhiều nhất (sau Hàn Quốc, Trung Quốc, Ả Rập Xê Út, UAE, Thái Lan) và đứng thứ 2 Đông Nam Á sau Thái Lan (Thái Lan tiêu thụ 1.663 máy). So với 6 tháng đầu năm 2023 (nhập 1.104 máy chuyên nghiệp), thị trường 6 tháng đầu năm 2024 sụt giảm 29,6% về số lượng và giảm 26,4% về kim ngạch, nhưng thị trường ghi nhận sự dịch chuyển sang các dòng máy trị giá cao và dòng máy siêu tự động phục vụ nhu cầu tại nhà và văn phòng.
• Thực trạng cạnh tranh tại Thừa Thiên Huế: Hoạt động kinh doanh máy móc thiết bị cà phê trên địa bàn có sự cạnh tranh trực tiếp từ các đơn vị kinh doanh lớn như Cà Phê Phương Nam (phân phối máy chính hãng, bảo hành 1 năm, cung ứng cà phê sạch tự trồng), Gia Cát Coffee (thiết bị đa năng, bảo hành và bảo trì sửa chữa miễn phí 1 năm) và Thiết Bị Cafe (cung ứng thiết bị kèm chính sách bảo hành giao tận nơi và bảo trì trọn đời).

Hệ thống biến quan sát của thang đo nghiên cứu được chuẩn hóa chi tiết:

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Nội dung biến quan sát
Phương tiện hữu hình	HH1	Trang thiết bị, công cụ sửa chữa/thay thế mới, gọn gàng, đẹp mắt.
	HH2	Tài liệu hướng dẫn sử dụng, các thông tin liên quan đến sản phẩm rõ ràng, đầy đủ.
	HH3	Đội ngũ nhân viên có đồng phục gọn gàng, sạch sẽ, tạo ấn tượng tốt với khách hàng.
Sự tin cậy	TC1	Chất lượng sửa chữa, bảo trì sản phẩm/dịch vụ đảm bảo.
	TC2	Thời gian giải quyết các vấn đề đúng như khoảng thời gian cam kết.
	TC3	Xử lý các vấn đề thắc mắc/phàn nàn của khách hàng rõ ràng, minh bạch.
	TC4	Cho khách hàng mượn thiết bị máy móc tương đương nếu thiết bị cần sửa chữa.
Sự đảm bảo	ĐB1	Trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên kỹ thuật, tư vấn cao.
	ĐB2	Chất lượng sản phẩm sau khi sửa chữa/thay thế tốt.
	ĐB3	Chính sách bảo hành, bảo trì, quy định đổi trả rõ ràng, minh bạch, nhanh chóng.
	ĐB4	Chất lượng dịch vụ sau bán hàng được duy trì ổn định.
Khả năng đáp ứng	KN1	Thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại nhanh chóng kịp thời.
	KN2	Chất lượng tư vấn sau bán sản phẩm/dịch vụ tốt.
	KN3	Nhân viên dễ dàng liên lạc, phản hồi nhanh chóng đối với yêu cầu của khách hàng.
	KN4	Có nhiều kênh thông tin liên hệ tiếp cận đến khách hàng dễ dàng.
Sự đồng cảm	ĐC1	Quan tâm đến khách hàng vào những dịp đặc biệt (lễ, tết, sinh nhật...).
	ĐC2	Có nhiều chính sách ưu đãi cho các đối tượng khách hàng khác nhau.
	ĐC3	Nhân viên hiểu rõ, ghi nhớ thông tin, nhu cầu của từng khách hàng.
Chất lượng dịch vụ	CLDV1	Khách hàng hài lòng với chất lượng dịch vụ của công ty TNHH MADG.
	CLDV2	Khách hàng vẫn sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ/sản phẩm trong thời gian tới.
	CLDV3	Khách hàng sẽ giới thiệu với người thân, bạn bè.

---

Chương 2: Đánh giá hoạt động chất lượng dịch vụ của công ty TNHH MADG

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và thực trạng vận hành. Công ty TNHH MADG (Mã số thuế: 3301594440) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 11/09/2016 theo giấy phép kinh doanh cấp ngày 12/09/2016, do ông Phan Văn Nhật làm đại diện pháp luật. Showroom đặt tại số 20 Yết Kiêu, phường Thuận Hòa, thành phố Huế; văn phòng làm việc tại Toà nhà HUG Building, số 22 Nguyễn Lương Bằng, thành phố Huế; chi nhánh Quảng Trị tại số 04 Hàn Thuyên, thành phố Đông Hà. Doanh nghiệp hoạt động trong các mảng: dịch vụ bất động sản và tư vấn mặt bằng kinh doanh F&B, phân phối máy pha/xay cà phê, thiết bị pha chế, phân phối nguyên phụ liệu, ly tách in logo, và dịch vụ đào tạo pha chế, chuyển giao quy trình set up quán.

Cơ cấu nhân sự của công ty gồm 11 cán bộ, nhân viên: Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc – yêu cầu đại học và 6 năm kinh nghiệm quản lý), 3 nhân viên kinh doanh, 1 nhân viên marketing, 2 nhân viên đào tạo pha chế (chứng chỉ pha chế, 4 năm kinh nghiệm), 1 nhân viên kế toán và 2 nhân viên kỹ thuật máy móc.

Số liệu tài chính giai đoạn 2021–2023 phản ánh bức tranh hoạt động kinh doanh có nhiều biến động trước tác động của bối cảnh kinh tế vĩ mô:

Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: Đồng)	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Chênh lệch 2022/2021 (%)	Chênh lệch 2023/2022 (%)
Tài sản ngắn hạn	1.105.071.349	1.430.490.209	1.419.287.490	+29,45%	-0,78%
Tài sản dài hạn	501.653.622	416.456.619	321.594.449	-16,98%	-22,78%
Tổng cộng tài sản/Nguồn vốn	1.606.724.971	1.846.946.828	1.740.881.939	+14,95%	-5,74%
Nợ phải trả (Nợ ngắn hạn)	345.871.958	541.307.604	573.194.584	+56,51%	+5,89%
Vốn chủ sở hữu	1.260.853.013	1.305.639.224	1.167.687.355	+3,55%	-10,57%
- Vốn góp của chủ sở hữu	1.200.000.000	1.200.000.000	1.200.000.000	0,00%	0,00%
- Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối	60.853.013	105.639.224	32.312.645	+73,60%	-69,41%
Doanh thu thuần bán hàng & CCDV	2.678.331.519	2.919.476.672	1.960.675.366	+9,00%	-32,84%
Giá vốn hàng bán	2.089.960.029	2.248.224.951	1.560.635.989	+7,57%	-30,58%
Lợi nhuận gộp	588.371.490	671.251.721	400.039.377	+14,09%	-40,40%
Chi phí bán hàng	232.054.711	273.129.491	198.514.915	+17,70%	-27,32%
Chi phí quản lý doanh nghiệp	350.439.373	349.981.332	338.413.481	-0,13%	-3,31%
Lợi nhuận sau thuế TNDN	26.348.362	44.847.586	-137.951.869	+70,21%	-407,60%

Về thực trạng dịch vụ sau bán hàng, công ty duy trì hệ thống kênh phân phối và tiếp nhận hỗ trợ gồm 6 fanpage trực tuyến chuyên biệt: "Thiết bị cà phê tại Huế - MADG", "Máy móc thiết bị gia đình và văn phòng MADG", "Đào tạo pha chế & Tuyển dụng nhân sự F&B MADG", "Ly giấy ly nhựa Huế", "Máy pha cà phê tại Quảng Trị", "Ly giấy, Ly nhựa, thiết bị pha chế & trà sữa". Khách hàng mục tiêu được chia thành nhóm khách kinh doanh mở quán và nhóm khách gia đình/văn phòng. Nhân sự trực tiếp xử lý sau bán là đội ngũ kỹ thuật (2 người) phối hợp cùng nhân viên kinh doanh và marketing.

---

Chương 3: Đề xuất các giải pháp và triển khai các dịch vụ có thể nâng cao chất lượng sau bán hàng tại công ty TNHH MADG

Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị và đánh giá khảo sát từ khách hàng, chương 3 đề ra định hướng phát triển và thiết kế các nhóm giải pháp tương ứng với các thành phần trong mô hình nghiên cứu:

• Giải pháp về Phương tiện hữu hình: Nâng cấp trang thiết bị, bổ sung công cụ chuyên dụng cho nhân viên kỹ thuật khi sửa chữa máy móc tại cơ sở của khách; chuẩn hóa bộ nhận diện thương hiệu, đồng phục nhân viên kỹ thuật và giao hàng; biên soạn bộ tài liệu hướng dẫn vận hành máy, quy trình vệ sinh thiết bị định kỳ rõ ràng, trực quan.
• Giải pháp về Sự tin cậy: Thực hiện nghiêm túc các cam kết về thời gian tiếp nhận và xử lý sự cố kỹ thuật; xây dựng quy trình minh bạch trong việc báo giá linh kiện thay thế; thiết lập chính sách cho khách hàng mượn máy pha cà phê tương đương trong thời gian chờ sửa chữa để hoạt động kinh doanh của quán không bị gián đoạn.
• Giải pháp về Sự đảm bảo: Đào tạo nâng cao tay nghề chuyên sâu cho đội ngũ kỹ thuật về các dòng máy công suất lớn và máy pha tự động mới; chuẩn hóa quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm sau khi sửa chữa trước khi bàn giao; minh bạch hóa chính sách bảo hành và cam kết độ ổn định của dịch vụ sau bán hàng.
• Giải pháp về Khả năng đáp ứng: Thiết lập đường dây nóng và phân công nhân sự phản hồi nhanh các khiếu nại qua hệ thống 6 fanpage; rút ngắn thời gian xử lý sự cố khẩn cấp đối với các thiết bị hỏng trong giờ vận hành cao điểm của quán cà phê.
• Giải pháp về Sự đồng cảm: Tăng cường các chính sách chăm sóc khách hàng vào các dịp đặc biệt (lễ, tết, kỷ niệm thành lập quán); xây dựng chính sách ưu đãi, chiết khấu linh kiện hoặc tặng gói bảo dưỡng định kỳ cho khách hàng thân thiết; thiết lập hệ thống lưu trữ lịch sử sửa chữa để nhân viên nắm bắt đặc tính kỹ thuật của từng khách hàng.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả thực nghiệm và dữ liệu cụ thể:

1. Kết quả đánh giá tài chính - kinh doanh: Khóa luận ghi nhận sự tăng trưởng trong năm 2022 khi doanh thu thuần đạt 2.919.476.672 đồng (tăng 9,00%) và lợi nhuận sau thuế đạt 44.847.586 đồng (tăng 70,21%). Tuy nhiên, năm 2023 chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng do suy thoái kinh tế và lạm phát: doanh thu thuần giảm 32,84% xuống 1.960.675.366 đồng, lợi nhuận sau thuế ghi nhận mức âm 137.951.869 đồng (giảm 407,60%), nợ ngắn hạn duy trì ở mức cao 573.194.584 đồng, chiếm 32,93% tổng nguồn vốn.
2. Đánh giá dịch vụ sau bán hàng: Dữ liệu khảo sát từ 120 khách hàng chỉ ra rằng đa phần khách hàng có phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ của công ty, nhưng vẫn còn một bộ phận khách hàng chưa thực sự hài lòng ở các khía cạnh: thời gian chờ đợi nhân viên kỹ thuật, việc cho mượn máy thay thế khi máy gặp sự cố nặng, và tính nhất quán trong các kênh chăm sóc trực tuyến.
3. Đóng góp của đề tài: Tác giả đã hệ thống hóa mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng phù hợp với loại hình DNVVN thương mại - dịch vụ kỹ thuật ngành F&B tại Thừa Thiên Huế. Đề tài đưa ra hệ thống kiến nghị 2 cấp độ:
   • Đối với Nhà nước: Hoàn thiện khung pháp lý, tạo điều kiện tiếp cận nguồn vốn hỗ trợ DNVVN và ổn định môi trường kinh tế vĩ mô.
   • Đối với Công ty TNHH MADG: Đẩy mạnh chuyển đổi số trong quản lý dữ liệu khách hàng, nâng cao năng lực kỹ thuật và thực hiện đồng bộ 5 nhóm giải pháp quản trị chất lượng dịch vụ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận được thực hiện trong khuôn khổ kỳ thực tập tốt nghiệp kéo dài 3 tháng (từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2024), do đó tồn tại một số hạn chế nhất định được tác giả thừa nhận:

• Kinh nghiệm thực tế và nguồn lực nghiên cứu của sinh viên còn hạn chế.
• Phạm vi nghiên cứu mới chỉ tập trung khảo sát khách hàng trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế với cỡ mẫu là 120, chưa mở rộng ra các thị trường chi nhánh tiềm năng lân cận như Quảng Trị hay Đà Nẵng.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên toàn bộ khu vực miền Trung, xem xét phân tích sâu hơn tác động phân hóa theo từng nhóm khách hàng (khách hàng mua máy văn phòng/gia đình so với khách hàng kinh doanh quán F&B) và nghiên cứu bổ sung các biến số về giá cả linh kiện thay thế ảnh hưởng đến hành vi mua lặp lại.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Quản trị dịch vụ: Tài liệu là một ví dụ điển hình về việc ứng dụng thang đo SERVQUAL/SERVPERF vào đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng của một doanh nghiệp thương mại kỹ thuật cụ thể.
• Người làm nghiên cứu về DNVVN ngành F&B: Cung cấp bộ biến quan sát được mã hóa chi tiết (21 biến quan sát) sát với thực tế vận hành của ngành thiết bị pha chế, cùng phương pháp tính toán cỡ mẫu định lượng theo Hair và cộng sự ($n=120$).
• Ban lãnh đạo và nhà quản trị Công ty TNHH MADG: Bảng phân tích chi tiết báo cáo tài chính giai đoạn 2021–2023 và hệ thống 5 nhóm giải pháp là cơ sở thực chứng để công ty điều chỉnh chính sách chăm sóc khách hàng, tối ưu hóa chi phí bán hàng và khôi phục tăng trưởng lợi nhuận.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khung thang đo nghiên cứu chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại MADG gồm bao nhiêu yếu tố và biến quan sát?
Khung thang đo nghiên cứu gồm 5 nhóm yếu tố độc lập với 18 biến quan sát: Phương tiện hữu hình (3 biến: HH1–HH3), Sự tin cậy (4 biến: TC1–TC4), Sự đảm bảo (4 biến: ĐB1–ĐB4), Khả năng đáp ứng (4 biến: KN1–KN4), Sự đồng cảm (3 biến: ĐC1–ĐC3); và 1 biến phụ thuộc Chất lượng dịch vụ gồm 3 biến quan sát (CLDV1–CLDV3). Tổng cộng bảng hỏi có 21 biến quan sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ.

2. Kích thước mẫu khảo sát thực tế của đề tài là bao nhiêu và được xác định dựa trên cơ sở nào?
Kích thước mẫu thực tế được thu thập là 120 mẫu khảo sát khách hàng tại Thừa Thiên Huế. Con số này đáp ứng điều kiện tối thiểu của phân tích nhân tố khám phá EFA theo nguyên tắc của Hair và cộng sự (1998) và Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), trong đó kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 21 = 105$ mẫu).

3. Tình hình kinh doanh và lợi nhuận của Công ty TNHH MADG biến động ra sao trong giai đoạn 2021–2023?
Năm 2022, doanh thu thuần đạt 2.919.476.672 đồng (tăng 9,00% so với 2021) và lợi nhuận sau thuế đạt 44.847.586 đồng (tăng 70,21%). Đến năm 2023, doanh thu thuần giảm 32,84% xuống còn 1.960.675.366 đồng, giá vốn hàng bán là 1.560.635.989 đồng, và lợi nhuận sau thuế chuyển từ lãi sang lỗ âm 137.951.869 đồng (giảm 407,60%) do tác động của lạm phát và suy thoái kinh tế.

4. Cơ cấu tổ chức và quy mô nhân sự của Công ty TNHH MADG tại thời điểm nghiên cứu như thế nào?
Doanh nghiệp có cơ cấu nhân sự gồm 11 người: 1 Giám đốc (ông Phan Văn Nhật), 1 Phó Giám đốc (bà Nguyễn Thị Nhã), 3 nhân viên kinh doanh, 1 nhân viên marketing, 2 nhân viên đào tạo pha chế, 1 nhân viên kế toán và 2 nhân viên kỹ thuật chịu trách nhiệm vận chuyển, lắp đặt, bảo hành máy móc.

5. Công ty TNHH MADG hiện đang vận hành những kênh thông tin trực tuyến nào để tiếp cận và hỗ trợ khách hàng?
Công ty quản lý tập trung hệ thống gồm 6 fanpage Facebook chuyên biệt: "Thiết bị cà phê tại Huế - MADG", "Máy móc thiết bị gia đình và văn phòng MADG", "Đào tạo pha chế & Tuyển dụng nhân sự F&B MADG", "Ly giấy ly nhựa Huế", "Máy pha cà phê tại Quảng Trị", và "Ly giấy, Ly nhựa, thiết bị pha chế & trà sữa", kết hợp với số điện thoại hỗ trợ và website madgcoffee.vn.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bạch Thị Thiện Tâm đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty TNHH MADG thông qua việc kết hợp giữa phân tích tài chính - quản trị nội bộ và nghiên cứu định lượng khảo sát 120 khách hàng. Dữ liệu thực chứng giai đoạn 2021–2023 đã làm rõ những khó khăn tài chính khi doanh nghiệp chuyển sang lỗ trong năm 2023, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn kỹ thuật trong quy trình chăm sóc khách hàng sau bán. Trên cơ sở mô hình SERVQUAL thích ứng gồm 5 thành phần, tác giả đã đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện từ phương tiện hữu hình, sự tin cậy, sự đảm bảo, khả năng đáp ứng đến sự đồng cảm. Công trình là tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn hữu ích cho công tác quản trị dịch vụ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thiết bị F&B.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC LIÊN QUAN ĐẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1. Khái niệm dịch vụ Dịch vụ đã phát triển từ lâu, ngày càng phát triển và khẳng định được vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có khái niệm thống nhất về dịch vụ. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về dịch vụ: Nếu tiếp cận dịch vụ với góc độ là một ngành/lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân thì dịch vụ được hiểu là một ngành trong nền kinh tế quốc dân, bên cạnh các ngành nông nghiệp, công nghiệp – xây dựng (Nguyễn Thị Nguyên Hồng, 2014).

Đây là cách tiếp cận có tính chất vĩ mô. Nếu tiếp cận dịch vụ dưới góc độ là một hoạt động, có những khái niệm về dịch vụ như sau: Theo Lovelock và cộng sự (2011), một dịch vụ là một hoạt động, thực hiện hoặc trải nghiệm mà một bên có thể cung cấp cho bên khác và mang tính chất vô hình, không dẫn đến sự chuyển giao quyền sở hữu bất cứ điều gì. Việc sản xuất/cung ứng của dịch vụ có thể gắn với một sản phẩm hữu hình. Các dịch vụ là các tiến trình (hoạt động kinh tế) nhằm cung cấp những giá trị về mặt thời gian, phân phối/cung ứng, hình thức, giải quyết vấn đề hoặc giá trị trải nghiệm đối với người nhận.

Theo Fitzsimmons và cộng sự (2014), dịch vụ là một trải nghiệm vô hình, có tính mau hỏng/tạm thời theo thời gian được đem đến cho khách hàng (đóng vai trò là con người cùng làm ra dịch vụ). Nếu tiếp cận dịch vụ với góc độ là sản phẩm – kết quả của hoạt động: SVTH: Bạch Thị Thiện Tâm 6 Khóa luận tốt nghiệp Theo Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), dịch vụ được hiểu là sản phẩm vô hình sinh ra do sự tương tác của các yếu tố hữu hình và vô hình của nhà cung ứng dịch vụ và khách hàng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Theo Zeithaml và cộng sự (2017), các sản phẩm dịch vụ có thể được bán hoặc cung ứng bởi các công ty dịch vụ hoặc các công ty không phải là dịch vụ, chẳng hạn các công ty sản xuất và các công ty về công nghệ. Nếu tiếp cận dịch vụ theo góc độ dịch vụ khách hàng, dịch vụ khách hàng được hiểu là dịch vụ cung ứng nhằm hỗ trợ cho các sản phẩm cốt lõi của một công ty.

Các công ty thường không tính phí khách hàng cho dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng tốt là cần thiết để thiết lập mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên không nên nhầm lẫn giữa dịch vụ khách hàng với các dịch vụ được cung cấp nhằm bán hàng (Zeithaml và cộng sự, 2017). Một cách chung nhất, dịch vụ là những hoạt động tạo ra các sản phẩm không tồn tại dưới dạng hình thái vật thể nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con người.

Hoặc nói theo cách khác, dịch vụ là một trải nghiệm vô hình, có tính mau hỏng theo thời gian được đem đến cho khách hàng. Theo Fitzsimmons và cộng sự (2014), các doanh nghiệp dịch vụ là những tổ chức tạo điều kiện để sản xuất và phân phối sản phẩm hàng hóa, hỗ trợ các doanh nghiệp khác trong việc đạt được mục tiêu của họ và gia tăng giá trị đối với cuộc sống cá nhân của chúng ta. Trong tiêu chuẩn ISO 8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các đặc điểm cơ bản của dịch vụ a.

Có sự tham gia của khách hàng vào tiến trình dịch vụ.