Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, nhân lực được xác định là nguồn lực cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp. Đối với các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ và thi công quảng cáo, trình độ tay nghề cùng kỹ năng của người lao động trực tiếp tác động đến chất lượng sản phẩm và sự an toàn lao động. Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT là doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên kinh doanh, sản xuất thiết bị công nghệ, điện tử, viễn thông và thi công lắp đặt biển quảng cáo LED. Thực tiễn hoạt động tại đơn vị cho thấy công tác đào tạo nhân lực còn đơn giản, chủ yếu diễn ra dưới hình thức nội bộ dành cho nhân viên mới và công nhân kỹ thuật lắp đặt ngoài trời, chưa chú trọng đào tạo đội ngũ quản lý. Quy trình đào tạo của công ty chưa hoàn chỉnh, thiếu tính tỉ mỉ và đặc biệt là buông lỏng khâu đánh giá sau đào tạo, dẫn đến hiệu quả lao động và kết quả kinh doanh có chiều hướng suy giảm. Xuất phát từ bối cảnh đó, khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Nhung tập trung giải quyết bài toán hoàn thiện quy trình đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là phân tích thực trạng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT, nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu và hạn chế, từ đó đề xuất các giải pháp cùng kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình này. Để thực hiện mục tiêu trên, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT giai đoạn 2014–2016, chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó.
  3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quy trình đào tạo nguồn nhân lực đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các bước trong quy trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức triển khai và đánh giá kết quả).
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT (địa chỉ: Phòng 1308 Nhà B3C Khu đô thị Nam Trung Yên, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2014–2016; thời gian thực tập và khảo sát thực tế từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017; các giải pháp định hướng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên các tài liệu học thuật chuyên ngành Quản trị nhân lực, tiêu biểu là Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của TS. Mai Thanh Lan và PGS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (Trường Đại học Thương Mại, NXB 2016), kết hợp với quan điểm của George T. về bản chất của đào tạo nhân lực và mô hình xác định nhu cầu đào tạo từ cuốn Employee Training and Development của Raymond A. Noe. Theo khung lý thuyết tiếp cận, quy trình đào tạo nguồn nhân lực chuẩn trong doanh nghiệp bao gồm 4 giai đoạn khép kín gắn liền với kênh thông tin phản hồi:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực: Thông qua 3 cấp độ phân tích (phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ/tác nghiệp, phân tích con người/nhân lực) kết hợp các phương pháp như quan sát, bản hỏi điều tra, phỏng vấn và phương pháp trực tiếp.
  2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực: Xác định rõ mục tiêu, đối tượng, nội dung (chuyên môn kỹ thuật, chính trị - lý luận, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác), hình thức và phương pháp đào tạo, thời gian, địa điểm cùng dự toán chi phí.
  3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực: Bao gồm tổ chức đào tạo nội bộ bên trong doanh nghiệp và liên kết đào tạo với các đối tác bên ngoài.
  4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực: Đo lường kết quả học tập của học viên, đánh giá sự thay đổi trong thực hiện công việc sau đào tạo và đánh giá tính hiệu quả của toàn bộ công tác lập kế hoạch, tổ chức khóa học.

Khóa luận cũng phân tích 5 nhóm nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quy trình đào tạo: mục tiêu - chiến lược sản xuất kinh doanh; đặc điểm ngành nghề kinh doanh; khoa học - công nghệ và cơ sở vật chất; sự phát triển của nền kinh tế; các quy định pháp luật hiện hành.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa phương pháp luận duy vật biện chứng với các kỹ thuật thu thập và xử lý dữ liệu thực nghiệm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phỏng vấn chuyên sâu 2 cán bộ quản lý cấp cao gồm Tổng Giám đốc (ông Vũ Đức Anh) và Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự (ông Hoàng Văn Bình) nhằm thu thập thông tin định tính về chủ trương, căn cứ xác định nhu cầu và hạn chế của công tác đào tạo.
    • Điều tra trắc nghiệm bằng phiếu khảo sát đối với 20 cán bộ nhân viên được chọn ngẫu nhiên trong công ty để đánh giá nhu cầu, chất lượng và mức độ hữu ích của các khóa đào tạo.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập hồ sơ, tài liệu nội bộ, báo cáo nhân sự và báo cáo tài chính giai đoạn 2014–2016 từ Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Tài chính - Kế toán của công ty; dữ liệu kinh tế - xã hội tổng hợp từ các văn bản pháp luật, trang tin điện tử và các công trình khoa học liên quan.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp và phương pháp thống kê so sánh (so sánh số tuyệt đối và tương đối giữa các năm 2014, 2015, 2016) để làm rõ xu hướng biến động của nguồn lực, kết quả kinh doanh và năng suất lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 trình bày tính cấp thiết, xác lập tuyên bố vấn đề và tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài. Tác giả điểm qua các công trình nghiên cứu quốc tế tiêu biểu như: nghiên cứu của Eduardo Salas và Janis A. (The Science of Training: A Decade of Progress) tổng kết các tiến bộ trong phân tích nhu cầu và chuyển giao đào tạo; nghiên cứu của Li Chunmei (2015, Đại học Shihezi) về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp thép SGGT; nghiên cứu của Wilhelm (2009, Đại học Texas tại Austin) về quản lý đào tạo phi hành đoàn hàng không thương mại. Ở trong nước, tác giả tổng thuật các khóa luận tại Trường Đại học Thương Mại năm 2015 như đề tài của Bùi Thị Thu Nhâm (tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Bông Sen Vàng), Nguyễn Thanh Lan (tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam) và Thân Thị Ngân (tại Phòng khám Đa khoa Bảo Minh). Trên cơ sở đó, tác giả khẳng định việc nghiên cứu quy trình đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT là đề tài mới, không trùng lặp. Đồng thời, chương này xác định rõ mục tiêu, phạm vi, hệ thống phương pháp nghiên cứu và kết cấu 4 chương của khóa luận.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm và khung lý thuyết phục vụ phân tích thực trạng. Tác giả làm rõ khái niệm nhân lực, quản trị nhân lực và phân biệt giữa đào tạo nhân lực (tập trung vào kỹ năng phục vụ công việc hiện tại) với phát triển nhân lực (hướng tới công việc tương lai). Nội dung trọng tâm là phân tích chi tiết nội dung 4 bước trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực:

  • Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo thông qua phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và phân tích con người, vận dụng các phương pháp thu thập dữ liệu nhu cầu.
  • Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo với 6 thành tố (mục tiêu, đối tượng, nội dung, hình thức - phương pháp, thời gian - địa điểm, dự toán chi phí).
  • Bước 3: Triển khai đào tạo, phân định rõ quy trình tổ chức đào tạo nội bộ (từ lập danh sách, chuẩn bị cơ sở vật chất, mời giảng viên đến tổ chức lớp) và đào tạo bên ngoài (lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng đào tạo, giám sát tiến độ).
  • Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo dựa trên kết quả học tập của học viên, hành vi công việc sau đào tạo và hiệu quả triển khai của tổ chức. Chương này cũng phân tích 5 nhân tố môi trường quản trị nhân lực tác động trực tiếp đến toàn bộ quy trình đào tạo của doanh nghiệp.

Chương 3: Phân tích thực trạng áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ chuyên nghiệp EIT

Chương 3 đi sâu khảo sát thực tế tại Công ty EIT (doanh nghiệp thành lập ngày 17/11/2009, do ông Vũ Đức Anh làm Giám đốc). Tác giả cung cấp dữ liệu về tổ chức bộ máy và nguồn lực:

  • Tình hình nhân lực: Quy mô lao động tăng từ 66 người (năm 2014) lên 102 người (năm 2015) và 112 người (năm 2016). Lao động nam chiếm tỷ trọng áp đảo (năm 2015 nam chiếm 82/102 người - 80%; năm 2016 nam chiếm 95/112 người - 84,8%), phản ánh đặc thù kỹ thuật thi công biển LED ngoài trời. Trình độ học vấn đại học có sự chuyển biến mạnh, tăng từ 20 người (2014) lên 32 người (2015) và đạt 58 người (2016), chiếm 51,8% tổng số lao động.
  • Hoạt động kinh doanh: Doanh thu thuần năm 2014 đạt 18,039 tỷ đồng, năm 2015 tăng lên 21,690 tỷ đồng, nhưng năm 2016 giảm xuống 18,486 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 đạt 19,3 tỷ đồng, năm 2015 tăng lên 32,4 tỷ đồng, sang năm 2016 giảm xuống còn 23,6 tỷ đồng, phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh có chiều hướng chững lại.
  • Thực trạng quy trình đào tạo tại công ty:
    • Quy trình thực tế tại EIT chỉ gồm 3 khâu chính: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xây dựng kế hoạch $\rightarrow$ Triển khai đào tạo (chưa tách khâu Đánh giá kết quả thành một bước độc lập).
    • Xác định nhu cầu: Công ty kết hợp phương pháp quan sát (50% ý kiến khảo sát), phương pháp trực tiếp (35%) và phương pháp bản hỏi (15%). Nhu cầu đào tạo giai đoạn 2014–2016 tập trung chủ yếu vào nhân viên kỹ thuật lắp đặt (năm 2014: 8 người; năm 2015: 18 người; năm 2016: 14 người), nhân viên bán hàng (năm 2014: 3 người; năm 2015: 7 người; năm 2016: 2 người).
    • Xây dựng kế hoạch: Mục tiêu đào tạo còn chung chung ("sử dụng tối đa NNL hiện có"). Nội dung đào tạo tập trung vào chuyên môn kỹ thuật, văn hóa công ty, phương pháp công tác, chưa có nội dung đào tạo chính trị - lý luận. Chi phí đào tạo có sự biến động: năm 2014 là 17 triệu đồng, năm 2015 tăng mạnh lên 35,7 triệu đồng, năm 2016 giảm xuống 19,5 triệu đồng. Kết quả khảo sát 20 cán bộ nhân viên cho thấy có 10% ý kiến không đồng ý rằng công ty đầu tư phù hợp và 10% không đồng ý rằng các khóa đào tạo hữu ích cho công việc.
    • Triển khai thực hiện: Đào tạo nội bộ gồm chương trình hội nhập cho nhân viên mới (4,5 giờ do Trưởng phòng HCNS Hoàng Văn Bình và nhân viên Phạm Thị Phương giảng dạy; tần suất dự kiến 3–4 tháng/lần nhưng năm 2014 chỉ tổ chức 3 lớp, năm 2015 tổ chức 5 lớp, khiến nhân viên mới vào 2–3 tháng mới được học). Đào tạo bên ngoài diễn ra khi có yêu cầu đột xuất; năm 2015 công ty gửi 17 nhân viên kỹ thuật học thiết kế biển LED tại Trung tâm Hướng nghiệp Dạy nghề Thanh Xuân (1,5 tháng - 10 buổi, chi phí 9,5 triệu đồng).
    • Đánh giá kết quả: Công tác đánh giá bị xem nhẹ, chưa có quy trình riêng biệt, thực hiện chủ yếu qua thang điểm và nhật ký ghi chép định kỳ hàng năm của cán bộ quản lý trực tiếp. Năng suất lao động bình quân giảm liên tục qua 3 năm: từ 0,214 tỷ đồng/người (năm 2014) xuống 0,135 tỷ đồng/người (năm 2015) và 0,119 tỷ đồng/người (năm 2016).

Chương 4: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ chuyên nghiệp EIT

Chương 4 đề xuất định hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 và hệ thống các giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo:

  • Định hướng và mục tiêu: Đào tạo bám sát nhu cầu thực tế; chuẩn hóa tài liệu đào tạo; ứng dụng công nghệ thông tin; mở rộng danh mục đối tác đào tạo; nâng cao năng lực đội ngũ làm công tác đào tạo tại Phòng Hành chính - Nhân sự.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện từng khâu:
    • Hoàn thiện xác định nhu cầu: Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc chuẩn; kết hợp định kỳ các phương pháp điều tra bản hỏi, quan sát và phỏng vấn; thiết kế mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo cá nhân của người lao động (Bảng 4.1).
    • Hoàn thiện xây dựng kế hoạch: Xây dựng mục tiêu định lượng đo lường được; đa dạng hóa nội dung đào tạo (đề xuất bổ sung khung chương trình đào tạo chính trị - lý luận gồm 6 chuyên đề cho giai đoạn 2016–2018 theo Bảng 4.2); cải tiến phương pháp giảng dạy gắn với thực hành và làm việc nhóm; chuẩn hóa tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên nội bộ/bên ngoài; đa dạng hóa nguồn tài chính đào tạo (kết hợp quỹ doanh nghiệp với cơ chế người học đóng góp hoặc công ty cho vay cam kết hoàn trả).
    • Hoàn thiện triển khai đào tạo: Rút ngắn khoảng thời gian chờ lớp định hướng cho nhân viên mới; phân chia tiến trình đào tạo cụ thể; ban hành chính sách đãi ngộ, hỗ trợ thỏa đáng cả về vật chất lẫn tinh thần cho người học.
    • Hoàn thiện đánh giá kết quả: Tách khâu đánh giá thành bước độc lập trong quy trình; thiết lập hệ thống tiêu chí định lượng đánh giá kết quả học tập ngay sau khóa học và theo dõi sự thay đổi hành vi, hiệu suất làm việc thực tế sau đào tạo.
  • Kiến nghị: Tác giả đưa ra các kiến nghị đối với Ban Giám đốc công ty (quan tâm đầu tư ngân sách, phê duyệt kế hoạch kịp thời) và sự phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn với bộ phận nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được bức tranh toàn diện về nguồn nhân lực, kết quả kinh doanh và chi phí đào tạo của Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT qua các bảng số liệu thực tế:

Chỉ tiêu theo dõi Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Tổng số lao động (người) 66 102 112
- Lao động nam (người) 52 82 95
- Lao động nữ (người) 14 20 17
- Trình độ Đại học (người) 20 32 58
Doanh thu thuần (tỷ đồng) 18,039 21,690 18,486
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 19,300 32,400 23,600
Chi phí đào tạo nhân lực (triệu đồng) 17,0 35,7 19,5
Số lao động có nhu cầu đào tạo (người) 16 28 18
- Kỹ thuật, lắp đặt (người) 8 18 14
- Bán hàng (người) 3 7 2
- Văn phòng và khác (người) 5 3 2
Năng suất lao động bình quân (tỷ đồng/người) 0,214 0,135 0,119

Về mặt đóng góp khoa học và thực tiễn, đề tài đạt được các kết quả cụ thể:

  • Làm sáng tỏ sự sai lệch giữa lý luận và thực tế: Khóa luận chỉ ra rằng trên thực tế tại Công ty EIT, quy trình đào tạo mới chỉ dừng ở 3 bước (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Lập kế hoạch $\rightarrow$ Triển khai), hoàn toàn thiếu vắng khâu đánh giá độc lập sau đào tạo. Đây là nguyên nhân trực tiếp khiến chất lượng tay nghề không được kiểm soát chặt chẽ, đóng góp vào tình trạng năng suất lao động bình quân sụt giảm từ 0,214 xuống 0,119 tỷ đồng/người trong giai đoạn 2014–2016.
  • Đề xuất các công cụ tác nghiệp cụ thể: Tác giả xây dựng biểu mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cá nhân (Bảng 4.1) và khung chương trình đào tạo chính trị - lý luận gồm 6 chuyên đề (đường lối chính sách, pháp luật xuất nhập khẩu và lao động, đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội, phương pháp tư duy khoa học, học thuyết kinh tế quản lý) nhằm khắc phục lỗ hổng thiếu đào tạo lý luận mà ban lãnh đạo công ty thừa nhận.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

  • Hạn chế về dữ liệu và cỡ mẫu khảo sát: Khảo sát sơ cấp mới chỉ thực hiện trên mẫu ngẫu nhiên 20 cán bộ nhân viên và phỏng vấn 2 cán bộ quản lý (Giám đốc và Trưởng phòng HCNS), quy mô mẫu còn hẹp so với tổng số 112 lao động của công ty năm 2016. Các số liệu tài chính và nhân sự dừng lại ở mốc năm 2016.
  • Hạn chế về công cụ phân tích: Các phân tích chủ yếu dựa trên thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ chênh lệch và tổng hợp ý kiến định tính, chưa áp dụng các mô hình hồi quy hoặc kiểm định thống kê chuyên sâu để đo lường định lượng tương quan giữa chi phí đào tạo và năng suất lao động.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mô hình chuẩn hóa (như mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick: Phản ứng, Học tập, Hành vi, Kết quả kinh doanh); mở rộng cỡ mẫu khảo sát toàn diện người lao động tại doanh nghiệp và cập nhật chuỗi số liệu sau năm 2017.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo cụ thể về kết cấu khóa luận tốt nghiệp hệ cử nhân theo chuẩn chương trình của Trường Đại học Thương Mại; minh họa chi tiết cách thức phân tích dữ liệu thứ cấp và thiết kế bảng hỏi sơ cấp trong nghiên cứu thực trạng đào tạo nhân lực.
  • Các nhà nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Đóng vai trò là một tình huống nghiên cứu thực tế (case study) về những bất cập thường gặp trong quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp kỹ thuật - công nghệ tư nhân quy mô nhỏ (quy trình giản lược, thiếu bước đánh giá, ngân sách đào tạo biến động theo lợi nhuận).
  • Bộ phận nhân sự và ban lãnh đạo các doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật: Có thể tham khảo trực tiếp các biểu mẫu phục vụ công tác đào tạo được xây dựng trong khóa luận, bao gồm: khung chương trình đào tạo hội nhập nhân viên mới (Bảng 3.7), bảng câu hỏi khảo sát nhu cầu đào tạo cá nhân (Bảng 4.1) và bảng kế hoạch chương trình bồi dưỡng kiến thức xã hội - pháp luật (Bảng 4.2).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động của Công ty EIT biến động ra sao trong giai đoạn 2014–2016?
Quy mô nhân sự tăng từ 66 người (2014) lên 102 người (2015) và 112 người (2016). Lao động nam chiếm tỷ lệ lớn (năm 2015 chiếm 80% với 82 người; năm 2016 chiếm 84,8% với 95 người). Lao động trình độ đại học tăng nhanh, từ 20 người (2014) lên 32 người (2015) và đạt 58 người (2016), chiếm hơn 51% tổng số lao động.

2. Chi phí dành cho công tác đào tạo nhân lực tại Công ty EIT biến động như thế nào qua các năm?
Năm 2014, chi phí đào tạo là 17 triệu đồng; năm 2015 tăng lên 35,7 triệu đồng (do mở rộng quy mô và gửi nhân viên kỹ thuật đi học ngoài); năm 2016 giảm xuống còn 19,5 triệu đồng. Nguồn kinh phí được trích từ quỹ đào tạo (trích từ lợi nhuận hàng năm của công ty) kết hợp với đóng góp tự nguyện của người lao động.

3. Quy trình đào tạo nhân lực trên thực tế tại Công ty EIT có điểm gì khác biệt so với lý thuyết chuẩn?
Theo lý luận quản trị nhân lực, quy trình chuẩn gồm 4 bước khép kín (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Lập kế hoạch $\rightarrow$ Triển khai thực hiện $\rightarrow$ Đánh giá kết quả). Tuy nhiên, trên thực tế tại Công ty EIT, quy trình chỉ gồm 3 bước: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xây dựng kế hoạch $\rightarrow$ Triển khai đào tạo. Khâu đánh giá kết quả chưa được tách thành một bước riêng biệt mà tiến hành sơ sài, mang tính hình thức.

4. Khóa đào tạo liên kết bên ngoài tiêu biểu của Công ty EIT trong giai đoạn nghiên cứu được tổ chức như thế nào?
Trong năm 2015, công ty liên kết với Trung tâm Hướng nghiệp Dạy nghề Thanh Xuân (Hà Nội) tổ chức khóa học thiết kế và làm biển LED quảng cáo cho 17 nhân viên kỹ thuật, lắp đặt. Khóa học kéo dài 1,5 tháng với thời lượng 10 buổi học, tổng chi phí thực hiện khoảng 9,5 triệu đồng.

5. Năng suất lao động bình quân tại Công ty EIT biến động như thế nào trong giai đoạn 2014–2016?
Năng suất lao động bình quân liên tục sụt giảm qua 3 năm: đạt 0,214 tỷ đồng/người vào năm 2014, giảm xuống 0,135 tỷ đồng/người vào năm 2015 và chỉ còn 0,119 tỷ đồng/người vào năm 2016. Sự suy giảm này phản ánh hiệu quả làm việc của nhân sự chưa cao và hoạt động đào tạo chưa phát huy được tác động cải thiện năng suất.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Nhung đã hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nhân lực và phân tích thực trạng quản trị đào tạo tại Công ty Cổ phần Công nghệ Chuyên nghiệp EIT giai đoạn 2014–2016. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những tồn tại thực tế của doanh nghiệp, nổi bật là việc rút ngắn quy trình đào tạo còn 3 bước, buông lỏng công tác đánh giá và để năng suất lao động sụt giảm. Các đề xuất giải pháp về hoàn thiện 4 khâu của quy trình, bổ sung nội dung đào tạo chính trị - lý luận và thiết kế biểu mẫu khảo sát nhu cầu mang tính thực tiễn cao, định hướng giúp doanh nghiệp chuẩn hóa công tác đào tạo nhân lực đến năm 2020.