Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và dịch vụ lưu trú tại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập quốc tế chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về lượng du khách trong và ngoài nước. Đi cùng với sự mở rộng về số lượng cơ sở lưu trú từ tiêu chuẩn cao cấp đến các mô hình nghỉ dưỡng là áp lực cạnh tranh gay gắt về chất lượng dịch vụ. Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn là lĩnh vực sử dụng tỷ trọng lao động sống cao, nhiều vị trí nghiệp vụ không thể thay thế bằng tự động hóa hay máy móc, trải nghiệm và cảm nhận của khách hàng phụ thuộc trực tiếp vào kỹ năng chuyên môn, thái độ ứng xử và tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên.

Tại khách sạn Duy Tân Huế, thực tiễn hoạt động cho thấy lực lượng lao động tuy có ưu thế về sự trẻ trung và nhiệt huyết nhưng mặt bằng trình độ nghiệp vụ, năng lực ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp ứng xử vẫn còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị chưa đạt hiệu quả tối ưu do các hình thức và phương pháp đào tạo còn đơn điệu, nội dung đào tạo chưa sát với nhu cầu thực tế và chủ yếu dựa trên đánh giá chủ quan từ phía nhà quản trị mà chưa xuất phát từ khảo sát tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Xuất phát từ bối cảnh đó, khóa luận tập trung giải quyết yêu cầu hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự nhằm nâng cao năng lực phục vụ và khả năng cạnh tranh của khách sạn.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Duy Tân Huế; từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao năng suất lao động, duy trì chất lượng đội ngũ và gia tăng năng lực cạnh tranh cho đơn vị.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Nhiệm vụ 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn.
    • Nhiệm vụ 2: Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Duy Tân Huế giai đoạn 2015 – 2017.
    • Nhiệm vụ 3: Rút ra các kết quả đạt được cùng những mặt tồn tại trong công tác đào tạo tại đơn vị, xác định nguyên nhân và đề xuất phương hướng, giải pháp hoàn thiện trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và quy trình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Duy Tân Huế.
  • Đối tượng khảo sát/điều tra: Cán bộ, nhân viên đã và đang làm việc, tham gia các chương trình đào tạo tại khách sạn Duy Tân Huế trong giai đoạn 2015 – 2017.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Duy Tân Huế (tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và nhân sự được thu thập từ năm 2015 đến năm 2017. Hoạt động điều tra xã hội học và phỏng vấn trực tiếp được tiến hành từ ngày 28/10 đến ngày 22/11.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập hệ thống khái niệm và khung lý thuyết dựa trên các tài liệu chuyên ngành quản trị nhân lực và quản trị kinh doanh khách sạn:

  • Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn được tham chiếu từ Thông tư số 01/2002/TT ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch (hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch), tài liệu Welcome to Hospitality (1995) và Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn (TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hoàng Thị Lan Hương đồng chủ biên). Khóa luận làm rõ 3 mảng kinh doanh cốt lõi gồm: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ bổ sung.
  • Lý luận đào tạo nguồn nhân lực: Tiếp cận theo Bài giảng Quản trị nhân lực, xác định đào tạo là tiến trình có kế hoạch nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và biến đổi hành vi của người lao động. Quy trình đào tạo chuẩn tắc gồm các khâu: xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích nhân viên); xác định mục tiêu đào tạo theo nguyên tắc SMART; lựa chọn đối tượng đào tạo; xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo; lựa chọn và đào tạo giảng viên; dự toán chi phí; triển khai thực hiện; và đánh giá hiệu quả đào tạo.
  • Khung đánh giá hiệu quả đào tạo: Khóa luận vận dụng mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick (1959), bao gồm: Đánh giá phản hồi của người học (Reaction), Đánh giá nhận thức/học tập (Learning), Đánh giá hành vi (Behaviour) và Đánh giá kết quả (Result).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng khảo sát thực tiễn:

  • Phương pháp chọn mẫu điều tra: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo tỷ lệ (Stratified random sampling). Tổng thể nhân sự của khách sạn tại thời điểm nghiên cứu là $N = 190$ nhân viên. Kích thước mẫu tối thiểu được tính theo công thức xác định cỡ mẫu đối với tổng thể hữu hạn:

$$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$

Với sai số cho phép $e$, kích thước mẫu tính toán đạt 86 nhân viên. Mẫu được phân bổ theo tỷ lệ cơ cấu lao động thực tế: nhân viên trực tiếp chiếm 87,4% (tương ứng 75 mẫu) và nhân viên gián tiếp chiếm 12,6% (tương ứng 11 mẫu). Để dự phòng trường hợp bảng hỏi bị lỗi hoặc thiếu thông tin, tác giả tiến hành phát ra 90 bảng hỏi khảo sát trực tiếp.

  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo cơ cấu lao động, cơ sở vật chất, chi phí và chương trình đào tạo giai đoạn 2015 – 2017 do phòng Tổ chức - Hành chính khách sạn Duy Tân cung cấp; tài liệu và số liệu thống kê từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế; các công trình nghiên cứu, khóa luận liên quan.
    • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc đối với nhân viên khách sạn; phỏng vấn bán cấu trúc các nhà quản lý và trưởng bộ phận nhân sự nhằm thu thập thông tin về quy trình, nguồn kinh phí và cách thức tổ chức đào tạo thực tế.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Toàn bộ số liệu sơ cấp được làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 20.0:
    • Thống kê mô tả: Tính toán giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, tần số và tỷ lệ phần trăm để phản ánh đặc điểm mẫu và các biến quan sát.
    • Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha: Áp dụng tiêu chuẩn loại các biến quan sát có tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3; thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach's Alpha đạt từ 0,7 trở lên.
    • Kiểm định One-Sample T-test: Kiểm định giá trị trung bình về mức độ đánh giá của nhân viên đối với các tiêu chí đào tạo so với giá trị kiểm định (Test value) ở mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$.
    • Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of Variance): Kết hợp kiểm định tính đồng nhất của phương sai (Test of Homogeneity of Variances) để đối chiếu, so sánh sự khác biệt trong ý kiến đánh giá của nhân viên theo các biến nhân khẩu học (độ tuổi, thâm niên công tác) ở mức ý nghĩa 95% (Sig. < 0,05).
    • Phương pháp so sánh và tổng hợp: Đối chiếu số tuyệt đối và tương đối của các chỉ tiêu kinh tế, lao động, chi phí đào tạo qua các năm 2015 – 2017.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Một số lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực tại khách sạn

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý thuyết toàn diện về quản trị kinh doanh khách sạn và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ:

  • Làm rõ các đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn: tính phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, dung lượng vốn đầu tư ban đầu lớn, đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao và mang tính quy luật (tự nhiên, kinh tế - xã hội, tâm lý du khách, tính mùa vụ rõ nét).
  • Phân tích đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn: mang tính chất của lao động dịch vụ phi vật chất, môi trường giao tiếp phức tạp chịu áp lực tâm lý cao từ khách hàng, thời gian làm việc phân theo ca kíp phụ thuộc thời điểm tiêu dùng của khách, tính chuyên môn hóa nghiệp vụ cao và tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế (thường chiếm tới 2/3 tổng số lao động).
  • Phân loại và so sánh chi tiết các phương pháp đào tạo nhân lực theo hình thức tổ chức:
Nhóm phương pháp Phương pháp cụ thể Ưu điểm chính Nhược điểm chính
Đào tạo trong công việc (On-the-job training) Đào tạo theo chỉ dẫn công việc Dễ tiếp thu kiến thức và kỹ năng thực tế; không đòi hỏi thiết bị riêng. Có thể làm gián đoạn tiến độ công việc; nguy cơ gây hỏng hóc thiết bị.
Đào tạo theo kiểu học nghề Không làm gián đoạn công việc thực tế; trang bị kiến thức và kỹ năng khá đầy đủ. Thời gian kéo dài; nội dung có thể thiếu tính liên hệ trực tiếp ngay tức thì.
Kèm cặp và chỉ bảo Tiếp thu kỹ năng thuận lợi qua hướng dẫn trực tiếp; được thực hành việc thật. Học viên không được bao quát toàn bộ quy trình; có thể tiếp thu thói quen chưa tiên tiến từ người dạy.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Tiếp cận đa dạng công việc, mở rộng kỹ năng quản trị và nghiệp vụ. Không nắm sâu một chuyên môn cụ thể; thời gian lưu lại mỗi vị trí quá ngắn.
Đào tạo ngoài công việc (Off-the-job training) Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp Trang bị kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành có hệ thống. Chi phí tổ chức tốn kém; đòi hỏi đầu tư phòng ốc và thiết bị học tập riêng.
Cử đi học tại các trường chính quy Học viên được đào tạo bài bản, chuẩn hóa kiến thức; không ảnh hưởng tới vận hành nội bộ. Tốn kém kinh phí và thời gian đào tạo; chi phí cao nếu cử số lượng ít.
Bài giảng, hội nghị, hội thảo Kết cấu tổ chức đơn giản, linh hoạt; không đòi hỏi trang thiết bị phức tạp. Thời gian đào tạo kéo dài; phạm vi tương tác và tiếp cận kỹ năng thực hành hẹp.
Đào tạo chương trình hóa trên máy tính Học viên chủ động thời gian, nội dung đa dạng; phản hồi kết quả tức thì; chi phí rẻ khi áp dụng cho số đông. Chi phí lập trình ban đầu cao; yêu cầu nhân viên phải có kỹ năng vận hành công nghệ.
Đào tạo từ xa Tiếp nhận khối lượng thông tin lớn, cập nhật; phù hợp cho người học ở xa cơ sở đào tạo. Chi phí đầu tư bài giảng lớn; thiếu sự tương tác và trao đổi trực tiếp với giảng viên.
Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm & mô hình hóa hành vi Học viên được rèn luyện kỹ năng giải quyết tình huống thực tế và kỹ năng ra quyết định. Tốn nhiều kinh phí, thời gian xây dựng tình huống mẫu; đòi hỏi chuyên gia thiết kế giỏi cả lý thuyết lẫn thực hành.
Đào tạo xử lý công văn, giấy tờ Rèn luyện trực tiếp kỹ năng làm việc và thẩm quyền ra quyết định hằng ngày của nhà quản trị. Có thể gây ảnh hưởng nhất định đến quy trình điều hành của bộ phận; rủi ro ra quyết định sai sót.
  • Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo: Môi trường bên ngoài (kinh tế, môi trường sản xuất kinh doanh, thể chế chính sách pháp luật, khoa học - kỹ thuật - công nghệ, cạnh tranh) và Môi trường bên trong (mục tiêu phát triển, chính sách nhân sự, khả năng tài chính, thực trạng nguồn nhân lực hiện có).
  • Khái quát bài học kinh nghiệm từ 3 khách sạn tiêu chuẩn cao tại Hà Nội:
    • Khách sạn Nikko Hà Nội: Định hướng dịch vụ thân thiện, thiết lập trung tâm huấn luyện tập trung trước khai trương (thuê tại City Gate Building, đào tạo 6 tháng liên tục cùng giáo viên Trung tâm Anh ngữ Apollo); duy trì đánh giá nhu cầu định kỳ 2 lần/năm; kết hợp OJT cho bộ phận trực tiếp và Off-the-job cho bộ phận gián tiếp; sử dụng tài liệu chuẩn của tập đoàn JHC và Viện nghiên cứu Giáo dục AH&MA (Hoa Kỳ).
    • Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội: Chiến lược của Tập đoàn Accor quy định mỗi nhân viên tham gia tối thiểu một khóa đào tạo/năm; thực hiện đào tạo định hướng (orientation) kết hợp OJT; cử nhân sự tham gia các chương trình đào tạo quản lý cấp tập đoàn khu vực châu Á (Corporate Training).
    • Khách sạn Hà Nội Daewoo: Vận hành theo hệ thống quản lý chất lượng môi trường ISO 14001, chuẩn mực dịch vụ chuỗi The Leading Hotels of the World, quy chuẩn hóa quy trình phục vụ từ liên doanh Daewoo - Hanel và công ty điều hành PIL Korea.

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn Duy Tân Huế

Chương này trình bày chi tiết bức tranh thực trạng về năng lực tổ chức, nguồn lực và đánh giá thực nghiệm hoạt động đào tạo tại khách sạn Duy Tân Huế:

  • Khái quát về đơn vị: Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, thực trạng cơ sở vật chất kỹ thuật và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm (2015 – 2017). Cơ cấu nhân lực gồm 190 cán bộ công nhân viên, trong đó lao động trực tiếp chiếm 87,4% và lao động gián tiếp chiếm 12,6%.
  • Thực trạng quy trình đào tạo tại khách sạn (giai đoạn 2015 – 2017):
    • Xác định nhu cầu và mục tiêu: Nhu cầu đào tạo chưa được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc hay đánh giá năng lực thực tế của nhân viên mà phần lớn căn cứ vào chỉ thị của ban giám đốc; mục tiêu đào tạo chưa lượng hóa cụ thể theo các tiêu chí đo lường rõ ràng.
    • Lựa chọn đối tượng và phân bổ chi phí: Khảo sát đối tượng được cử đi học; thống kê kinh phí đào tạo thực tế trong 2 năm 2016 – 2017 còn chiếm tỷ trọng khiêm tốn so với doanh thu của đơn vị.
    • Chương trình và phương pháp đào tạo: Phương pháp phổ biến tại khách sạn trong hai năm 2016 – 2017 chủ yếu là kèm cặp tại chỗ giữa nhân viên cũ và nhân viên mới, ít tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu hoặc cử đi học tại các cơ sở đào tạo chính quy bên ngoài.
    • Lực lượng giảng viên: Chủ yếu tận dụng đội ngũ quản lý, trưởng bộ phận nội bộ; việc mời giảng viên hoặc chuyên gia bên ngoài còn hạn chế do hạn hẹp về kinh phí.
  • Kết quả xử lý số liệu định lượng từ mẫu khảo sát:
    • Phân tích đặc điểm mẫu điều tra và kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's Alpha cho các thang đo thành phần: Thang đo đạt yêu cầu về tính nhất quán nội tại sau khi loại bỏ các biến không phù hợp.
    • Kiểm định giá trị trung bình (One-Sample T-test), kiểm định tính đồng nhất phương sai (Test of Homogeneity of Variances) và phân tích ANOVA đối với 6 thành phần chính cấu thành công tác đào tạo:
      1. Nội dung đào tạo: Đánh giá tính thiết thực, tính cập nhật và sự phù hợp với yêu cầu thực tế của từng bộ phận.
      2. Phương pháp và chương trình đào tạo: Đánh giá mức độ đa dạng của hình thức giảng dạy và tính khoa học của phân bổ bài học.
      3. Giáo viên đào tạo: Đo lường năng lực chuyên môn, kinh nghiệm thực tế và phương pháp truyền đạt của người đứng lớp.
      4. Thời lượng đào tạo: Đánh giá tính hợp lý về số buổi, thời gian mỗi buổi học đối với lịch làm việc theo ca kíp của nhân viên.
      5. Địa điểm đào tạo: Đánh giá sự thuận tiện, trang thiết bị phòng ốc và điều kiện vật chất hỗ trợ quá trình học.
      6. Kết quả đào tạo: Đo lường mức độ cải thiện kỹ năng, thái độ phục vụ và khả năng vận dụng kiến thức mới vào công việc thực tế của người học.
    • Phân tích phương sai ANOVA chỉ ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân viên khi phân theo độ tuổi và thâm niên làm việc đối với một số khía cạnh của chương trình đào tạo.
  • Đánh giá tổng hợp:
    • Ưu điểm: Khách sạn đã duy trì được hoạt động bồi dưỡng tay nghề thường xuyên cho lao động mới thông qua hình thức chỉ dẫn tại chỗ; tận dụng được kinh nghiệm thực tế của đội ngũ cán bộ đi trước, tiết kiệm chi phí vận hành.
    • Tồn tại: Hoạt động đào tạo còn mang tính vụ việc, thiếu chiến lược dài hạn; nội dung thiên về kinh nghiệm cá nhân mà chưa chuẩn hóa theo tài liệu nghiệp vụ quốc tế; hình thức đào tạo thiếu đa dạng; công tác đánh giá sau khóa học dừng lại ở mức độ hoàn thành thời lượng, chưa áp dụng đầy đủ các cấp độ kiểm tra chuyển biến hành vi và kết quả thực hiện công việc.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Duy Tân Huế

Chương này đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ phân tích thực trạng và bối cảnh ngành:

  • Căn cứ đề xuất: Định hướng phát triển ngành du lịch Việt Nam đến năm 2020; các cam kết hội nhập trong khuôn khổ Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) về dịch chuyển lao động nghề du lịch; xu hướng gia tăng tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Quan điểm định hướng: Đào tạo phải gắn liền với chiến lược kinh doanh của khách sạn, xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của từng bộ phận và nguyện vọng của người lao động; coi chi phí đào tạo là khoản đầu tư phát triển thay vì chi phí quản lý thuần túy.
  • Các biện pháp hoàn thiện cụ thể:
    • Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo: Thiết lập quy trình khảo sát nhu cầu từ cơ sở; kết hợp chặt chẽ giữa phân tích tổ chức, phân tích yêu cầu công việc (dựa trên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) và đánh giá năng lực cá nhân của người lao động.
    • Chuẩn hóa mục tiêu và nội dung đào tạo: Xây dựng mục tiêu theo tiêu chí SMART; cập nhật nội dung đào tạo ngoại ngữ chuyên ngành, kỹ năng giao tiếp ứng xử, văn hóa phục vụ khách quốc tế và kỹ năng xử lý tình huống phát sinh.
    • Đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Kết hợp đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, luân chuyển vị trí) với đào tạo ngoài công việc (mời giảng viên chuyên ngành, tổ chức hội thảo chuyên đề, ứng dụng phần mềm máy tính hỗ trợ).
    • Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Đào tạo kỹ năng sư phạm cho cán bộ quản lý phụ trách giảng dạy nội bộ; đồng thời xây dựng quỹ hợp tác mời các chuyên gia, giảng viên từ các trường đào tạo du lịch tại Huế tham gia bồi dưỡng.
    • Đảm bảo nguồn kinh phí và cơ sở vật chất: Lập dự toán chi phí đào tạo hàng năm rõ ràng, trích tỷ lệ phần trăm hợp lý từ doanh thu để tái đầu tư cho nhân sự; trang bị phòng học và thiết bị thực hành nghiệp vụ đạt chuẩn.
    • Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo: Vận dụng mô hình Kirkpatrick để theo dõi, đo lường từ mức độ phản hồi của học viên đến việc kiểm tra kiến thức tiếp thu, giám sát sự thay đổi hành vi làm việc và tác động tới năng suất, chất lượng dịch vụ của khách sạn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận hoàn thành việc hệ thống hóa và phân tích thực nghiệm công tác đào tạo nhân sự tại một cơ sở lưu trú cụ thể với các kết quả cụ thể:

  • Làm rõ thực trạng nhân sự và đào tạo: Ghi nhận đầy đủ số liệu cơ cấu lao động ($N = 190$, trong đó 87,4% lao động trực tiếp và 12,6% lao động gián tiếp), tổng kết thực trạng chi phí đào tạo và các hình thức đào tạo chủ yếu của khách sạn giai đoạn 2016 – 2017.
  • Kiểm định thang đo và đo lường định lượng: Dữ liệu khảo sát từ 90 bảng hỏi được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach's Alpha; kiểm định One-Sample T-test và phân tích phương sai ANOVA cho 6 nhóm yếu tố (Nội dung, Phương pháp - chương trình, Giáo viên, Thời lượng, Địa điểm, Kết quả đào tạo). Nghiên cứu chỉ ra những điểm dị biệt trong nhận định của các nhóm lao động theo độ tuổi và thâm niên, chứng minh bằng số liệu thống kê việc các nhân viên có thâm niên và độ tuổi khác nhau có mức độ kỳ vọng và đánh giá khác nhau đối với chất lượng đào tạo.
  • Đóng góp về mặt thực tiễn và nghiên cứu: Tác giả tự nêu đây là công trình nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên về công tác đào tạo nguồn nhân lực được triển khai trực tiếp tại khách sạn Duy Tân Huế. Khóa luận khắc phục được hạn chế của một số đề tài trước đó (như thiếu khảo sát ý kiến người lao động hoặc thiếu hệ thống hóa quy trình chuẩn), cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng và đề xuất các giải pháp bám sát thực trạng hoạt động của đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Khóa luận giới hạn phạm vi số liệu thứ cấp trong giai đoạn 3 năm (2015 – 2017); cỡ mẫu khảo sát dừng lại ở mức 90 bảng hỏi do điều kiện làm việc theo ca kíp của nhân viên khách sạn gây khó khăn cho việc tiếp cận đồng loạt toàn bộ 190 người lao động. Khâu đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu dựa trên cảm nhận của nhân viên và người quản lý, chưa lượng hóa được đầy đủ tác động tài chính dài hạn.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên chu kỳ thời gian dài hơn; triển khai đánh giá chuyên sâu cấp độ 3 (hành vi) và cấp độ 4 (kết quả kinh doanh) theo mô hình Kirkpatrick thông qua các chỉ số đo lường năng suất dịch vụ hoặc tỷ lệ hài lòng của khách lưu trú; đồng thời có thể thực hiện nghiên cứu so sánh đối chiếu giữa khách sạn Duy Tân với các khách sạn cùng phân hạng sao khác trên địa bàn Thừa Thiên Huế.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn đang thực hiện các đề tài khóa luận hoặc nghiên cứu liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các khách sạn vừa và nhỏ: Cung cấp tài liệu tham khảo về quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo thực tế, bảng so sánh ưu - nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc, cùng mô hình đánh giá Kirkpatrick.
  • Giá trị phương pháp luận: Khóa luận là tài liệu tham khảo mẫu mực về kỹ thuật thiết kế bảng hỏi, phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo tỷ lệ, và quy trình xử lý số liệu định lượng trên SPSS (Cronbach's Alpha, One-Sample T-test, Test of Homogeneity of Variances, ANOVA) phục vụ đánh giá nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Duy Tân Huế có quy mô tổng thể bao nhiêu nhân sự và cơ cấu phân bổ giữa các nhóm lao động như thế nào? Tại thời điểm thực hiện nghiên cứu, tổng số lao động của khách sạn Duy Tân Huế là 190 người. Trong đó, lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ áp đảo với 87,4% (tương ứng khoảng 166 người), còn lao động gián tiếp chiếm 12,6% (tương ứng khoảng 24 người). Đặc điểm này phản ánh tính chất điển hình của ngành khách sạn là sử dụng nhiều lao động dịch vụ phục vụ trực tiếp.

2. Kích thước mẫu điều tra được xác định bằng công thức nào và số lượng bảng hỏi thực tế thu thập là bao nhiêu? Kích thước mẫu tối thiểu được tính toán theo công thức cỡ mẫu đối với tổng thể hữu hạn $n = N / (1 + N \cdot e^2)$ từ tổng thể $N = 190$, cho ra kết quả cần chọn là 86 mẫu (phân bổ gồm 75 mẫu lao động trực tiếp và 11 mẫu lao động gián tiếp). Nhằm phòng ngừa các phiếu thu về không đạt yêu cầu hoặc thiếu thông tin, tác giả đã tiến hành điều tra thực tế với 90 bảng hỏi.

3. Khóa luận sử dụng những công cụ và phép kiểm định thống kê nào trên phần mềm SPSS 20? Dữ liệu khảo sát được làm sạch và xử lý bằng các kỹ thuật: Thống kê mô tả (tần số, trung bình, tỷ lệ); Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's Alpha (loại các biến có hệ số tương quan biến - tổng < 0,3 và chọn thang đo có Alpha > 0,7); Kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test; và Phân tích phương sai ANOVA kết hợp kiểm định tính đồng nhất phương sai (Test of Homogeneity of Variances) ở mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$.

4. Khảo sát đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo tại đơn vị tập trung vào những thành phần cụ thể nào? Nghiên cứu khảo sát nhân viên dựa trên 6 thành phần chính của hoạt động đào tạo, bao gồm:

  1. Nội dung đào tạo;
  2. Phương pháp và chương trình đào tạo;
  3. Giáo viên đào tạo;
  4. Thời lượng đào tạo;
  5. Địa điểm đào tạo;
  6. Kết quả đào tạo.

5. Khóa luận đã đúc kết bài học kinh nghiệm từ những mô hình đào tạo nhân sự của khách sạn nào trong nước? Tác giả đã nghiên cứu và rút ra bài học kinh nghiệm từ 3 khách sạn tiêu chuẩn 5 sao tại Hà Nội: Khách sạn Nikko Hà Nội (kinh nghiệm về trung tâm huấn luyện tập trung, đào tạo chuẩn hóa theo tập đoàn JHC và khảo sát nhu cầu định kỳ 2 lần/năm); Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội (chính sách mỗi nhân viên tham gia tối thiểu 1 khóa đào tạo/năm của Tập đoàn Accor và đào tạo quản trị Corporate Training); và Khách sạn Hà Nội Daewoo (kinh nghiệm vận hành quy trình đào tạo chuẩn theo hệ thống quản lý chất lượng môi trường ISO 14001 và chuỗi The Leading Hotels of the World).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Bùi Hà Phương đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong ngành khách sạn, đồng thời phản ánh bức tranh thực tiễn tại khách sạn Duy Tân Huế giai đoạn 2015 – 2017. Bằng việc kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và điều tra định lượng 90 bảng hỏi qua phần mềm SPSS 20, công trình đã chỉ ra những hạn chế cố hữu trong khâu xác định nhu cầu, phương pháp và đánh giá đào tạo tại đơn vị. Hệ thống giải pháp đề xuất gắn với định hướng hội nhập AEC và tiêu chuẩn hóa nghề du lịch mang lại giá trị tham khảo ứng dụng thực tế cho ban lãnh đạo khách sạn cũng như các nghiên cứu tương tự trong cùng lĩnh vực.