Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình phát triển kinh tế - xã hội, ngành Viễn thông - Công nghệ thông tin (VT-CNTT) đóng vai trò then chốt trong việc thay đổi phương thức tổ chức hoạt động kinh tế và tác động lan tỏa đến các ngành chế tạo, chế biến và dịch vụ. Năm 2008 ghi nhận nhiều dấu mốc quan trọng của ngành VT-CNTT Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT), tiêu biểu là việc phóng thành công vệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1 và việc hoàn thành tái cơ cấu, chia tách hai mảng Bưu chính và Viễn thông trên phạm vi toàn quốc.

Trước thời điểm phân tách, Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc quản lý tập trung toàn bộ dịch vụ bưu chính và viễn thông. Cơ chế này bộc lộ nhiều hạn chế về hiệu quả đầu tư và sử dụng lao động: mảng bưu chính chiếm tới 55% lực lượng lao động nhưng chỉ đóng góp 6% tổng doanh thu, trong khi mảng viễn thông đóng góp tới 94% doanh thu. Việc hạch toán chưa độc lập làm giảm tính chủ động và năng lực cạnh tranh. Từ ngày 01/01/2008, Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc (VTVP) chính thức đi vào hoạt động độc lập trực thuộc VNPT. Do đây là mô hình tổ chức mới, hành lang pháp lý và cơ chế vận hành trong giai đoạn đầu chưa hoàn thiện, việc nghiên cứu thiết kế và kiện toàn bộ máy tổ chức là yêu cầu cấp thiết.

Đề tài chuyên đề thực tập "Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc" được tác giả thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức, quản lý và phương pháp thiết kế, hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trường hiện đại.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức hiện hành tại Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc sau khi chia tách.
  3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong việc phân định chức năng, quyền hạn và bố trí lao động tại các phòng ban chủ chốt.
  4. Đề xuất phương hướng và các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
  • Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, mối quan hệ quản lý và tình hình bố trí nhân lực tại Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc, bao gồm khối cơ quan văn phòng và 10 đơn vị trực thuộc trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.
    • Thời gian: Phân tích số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2002 - 2007 và hiện trạng tổ chức bộ máy tại thời điểm chính thức thành lập doanh nghiệp (tháng 01/2008).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và tài liệu tham khảo

Đề tài xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các giáo trình quản trị học và khoa học quản lý chuẩn mực:

  • Khái niệm về tổ chức, chức năng quản lý và logic của quá trình quản lý (Lập kế hoạch $\rightarrow$ Tổ chức $\rightarrow$ Lãnh đạo $\rightarrow$ Kiểm tra $\rightarrow$ Kết quả) theo Giáo trình Quản trị học (TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Giao thông Vận tải, Hà Nội, 2006).
  • Khái niệm cơ cấu tổ chức, các đặc trưng (chuyên môn hóa, tầm quản lý, hệ thống quyền hạn, phân bổ quyền lực, cơ chế phối hợp) và các mô hình tổ chức điển hình theo Giáo trình Khoa học Quản lý - Tập II (TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2002).
  • Khung nội dung phân tích và quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo Lý thuyết Quản trị kinh doanh (TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, TS. Nguyễn Thị Hồng Thủy - NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 1997).

Phương pháp nghiên cứu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập hồ sơ pháp lý (Quyết định số 699/QĐ-TCCB/HĐQT và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của HĐQT VNPT; Giấy chứng nhận ĐKKD số 1916 000 188 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp ngày 26/12/2007), số liệu tài chính từ Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính và số liệu nhân sự từ Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Đánh giá các chỉ tiêu doanh thu, sản lượng dịch vụ, cơ cấu lao động theo độ tuổi, trình độ chuyên môn và thâm niên công tác.
  • Phương pháp sơ đồ hóa và phân tích cơ cấu: Mô tả các mối quan hệ chỉ đạo trực tuyến, quan hệ tham mưu và phối hợp chức năng theo chiều ngang - chiều dọc giữa Ban Giám đốc, các phòng chức năng và các Trung tâm Viễn thông (TTVT) trực thuộc.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Những vấn đề về thiết kế và xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trường hiện đại

Chương I hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về tổ chức và cơ cấu tổ chức:

  • Bản chất của cơ cấu tổ chức: Là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo các cấp, các khâu nhằm thực hiện mục tiêu chung.
  • Các yếu tố cấu thành và nguyên lý thiết kế:
    • Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa công việc: Phân tích sự đánh đổi giữa năng suất chuyên môn hóa và nguy cơ tạo ra sự đơn điệu, hạn chế khả năng sáng tạo; khuyến nghị tổng hợp hóa kỹ năng người lao động trên cơ sở một giá trị năng lực cốt lõi.
    • Cấp quản lý và tầm quản lý: Xác định mối quan hệ giữa tầm kiểm soát với trình độ cán bộ quản lý (tỷ lệ nghịch với số cấp quản lý, tỷ lệ thuận với năng lực quản lý), mức độ phức tạp của công việc và tính rõ ràng của nhiệm vụ. Phân loại 3 mô hình theo cấp: cơ cấu nằm ngang (1 - 2 cấp), cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp trở lên) và cơ cấu mạng lưới (không phân cấp).
    • Quan hệ quyền hạn: Phân biệt quyền hạn trực tuyến (ra quyết định và chỉ đạo trực tiếp), quyền hạn tham mưu (tư vấn, phản biện) và quyền hạn chức năng (được ủy quyền ra quyết định trong phạm vi chuyên môn nhất định).
    • Phân bổ quyền lực: Làm rõ sự dịch chuyển sang phi tập trung hóa thông qua 3 hình thái: tham gia, phân quyền và ủy quyền.
    • Các công cụ phối hợp: Công cụ hữu hình (kế hoạch, mô hình, tiêu chuẩn kỹ thuật) và công cụ vô hình (văn hóa doanh nghiệp, quan hệ cá nhân).
  • Các mô hình cơ cấu tổ chức điển hình: Phân tích ưu - nhược điểm và điều kiện ứng dụng của 5 mô hình:
    1. Mô hình theo chức năng.
    2. Mô hình theo địa dư.
    3. Mô hình theo đối tượng khách hàng.
    4. Mô hình theo đơn vị chiến lược (SBU).
    5. Mô hình theo ma trận.
  • Quy trình thiết kế và hoàn thiện cơ cấu: Trình bày quy trình 4 bước gồm: (1) Dự báo ảnh hưởng của môi trường và chiến lược; (2) Chuyên môn hóa công việc; (3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ; (4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức qua sơ đồ, bản mô tả vị trí và quy chế quyền hạn. Nêu rõ 10 nội dung phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức hiện có của doanh nghiệp.
+-------------------------------------------------------------------------+
|                  LOGIC CỦA QUÁ TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU                    |
|                                                                         |
|  [Mục tiêu & Chiến lược]                                                |
|            |                                                            |
|            v                                                            |
|  1. Chuyên môn hóa: Phân tích mục tiêu -> Phân tích chức năng/công việc |
|            |                                                            |
|            v                                                            |
|  2. Bộ phận hóa: Gom nhóm công việc -> Xác lập cấp bậc & Tầm quản trị   |
|            |                                                            |
|            v                                                            |
|  3. Phân quyền & Phối hợp: Giao quyền trực tuyến/tham mưu/chức năng    |
|            |                                                            |
|            v                                                            |
|  4. Thể chế hóa: Sơ đồ tổ chức -> Bản mô tả công việc -> Quy chế       |
+-------------------------------------------------------------------------+

Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Chương II tập trung phân tích toàn diện bối cảnh thành lập, kết quả sản xuất kinh doanh và bộ máy tổ chức của VTVP tại thời điểm 01/2008.

1. Tổng quan và kết quả sản xuất kinh doanh (2002 - 2007)

VTVP là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn VNPT, có tư cách pháp nhân không đầy đủ, hoạt động theo Điều lệ tổ chức do HĐQT Tập đoàn phê chuẩn. Giai đoạn 2002 - 2007 chứng kiến sự tăng trưởng liên tục về quy mô doanh thu và mạng lưới:

Năm Doanh thu phát sinh (Tỷ đồng) Tốc độ tăng trưởng liên hoàn (%) Số lượng máy ĐT/100 dân Tổng số thuê bao điện thoại
2002 72,169 - 3,10 -
2003 96,830 134,17 4,37 -
2004 114,896 136,21 6,09 -
2005 123,941 107,87 7,50 90.156
2006 135,750 109,52 8,12 97.440
2007 152,000 111,97 11,25 125.000

Cơ cấu sản phẩm dịch vụ: Doanh thu dịch vụ VT-CNTT chiếm 85 - 90% tổng doanh thu. Nhóm dịch vụ tăng trưởng cao gồm: thẻ di động trả trước (từ 23,8 tỷ đồng năm 2005 lên 42,56 tỷ đồng năm 2007), thuê bao Internet ADSL MegaVNN (từ 1,25 tỷ đồng năm 2005 lên 6,63 tỷ đồng năm 2007 với 7.000 thuê bao), cước thuê bao cố định. Ngược lại, dịch vụ điện thoại đường dài liên tỉnh sụt giảm mạnh (từ 24,2 tỷ đồng năm 2005 xuống 10,58 tỷ đồng năm 2007) do sự cạnh tranh từ di động và Internet.

2. Hiện trạng nguồn nhân lực (tính đến 01/01/2008)

  • Quy mô và hình thức lao động: Tổng số 397 cán bộ công nhân viên (CBCNV), trong đó nam giới chiếm 83,8% (333 người), nữ giới chiếm 16,2% (64 người). Lao động trong biên chế đạt 298 người (75%), lao động hợp đồng vụ mùa là 99 người (25%).
  • Độ tuổi và thâm niên: Tuổi đời bình quân 34 tuổi; tuổi nghề bình quân 12 năm; thâm niên công tác bình quân 10 năm.
  • Phân bổ nhân sự theo các đơn vị:
STT Đơn vị Tổng số lao động Biên chế Hợp đồng Trình độ ThS Trình độ ĐH-CĐ Trình độ TC-SC Đào tạo tại chỗ
1 Văn phòng Viễn thông tỉnh 42 37 5 1 28 8 5
2 TTVT 1 74 62 12 0 31 16 27
3 TTVT 2 13 12 1 0 10 2 1
4 TTVT Phúc Yên 38 33 5 0 12 8 18
5 TTVT Mê Linh 41 31 10 0 14 11 16
6 TTVT Vĩnh Tường 42 32 10 0 9 12 21
7 TTVT Yên Lạc 27 18 9 0 9 9 9
8 TTVT Bình Xuyên 31 20 11 0 9 8 14
9 TTVT Lập Thạch 52 30 22 0 14 18 20
10 TTVT Tam Dương 37 24 13 0 12 11 14
- Tổng cộng 397 298 99 1 148 103 145

3. Mô hình cơ cấu tổ chức và phân tích các bộ phận chủ chốt

Cơ cấu tổ chức của VTVP được thiết kế kết hợp giữa mô hình chức năng (ở cấp văn phòng tỉnh) và mô hình địa dư (ở cấp cơ sở):

  • Khối Văn phòng tỉnh: Gồm Ban Giám đốc và 6 phòng chức năng:
    1. Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động
    2. Phòng Tổng hợp Hành chính
    3. Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính
    4. Phòng Kế hoạch - Kinh doanh
    5. Phòng Đầu tư Xây dựng Cơ bản
    6. Phòng Mạng và Dịch vụ
  • Khối Đơn vị trực thuộc: Gồm 9 Trung tâm Viễn thông khu vực (TTVT 1, 2, Phúc Yên, Mê Linh, Vĩnh Tường, Yên Lạc, Bình Xuyên, Lập Thạch, Tam Dương, Tam Đảo) và 01 Trung tâm chức năng (Trung tâm Tin học và Chăm sóc Khách hàng).

Phân tích hạn chế tại các bộ phận chủ chốt:

  • Ban Giám đốc: Giám đốc (57 tuổi, 35 năm công tác, kỹ sư ĐTVT và cử nhân kinh tế) trực tiếp chỉ đạo 5 phòng chức năng và toàn bộ các TTVT, dẫn đến tình trạng quá tải trong giải quyết sự vụ, chậm trễ ra quyết định. Trong khi đó, Phó Giám đốc (42 tuổi, 15 năm công tác) chỉ được phân công phụ trách chuyên sâu mảng kỹ thuật và quản lý Phòng Mạng dịch vụ, chưa tạo điều kiện tiếp cận toàn diện công tác quản trị doanh nghiệp.
  • Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động: Quy mô chỉ có 4 nhân sự (100% đại học), nhưng phải kiêm nhiệm quá nhiều nhiệm vụ hành chính và kỹ thuật phụ trợ như bảo vệ chính trị nội bộ, an toàn vệ sinh lao động, gây phân tán nguồn lực cho công tác quy hoạch nhân sự chiến lược.
  • Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính: Quy mô 6 nhân sự (100% đại học), bố trí 2 chuyên viên theo dõi TTVT huyện nhưng chỉ có 1 chuyên viên phụ trách toàn bộ mảng kế toán xây dựng cơ bản. Khối lượng hồ sơ thanh quyết toán dự án cải tạo, ngầm hóa mạng cáp cuối năm phát sinh lớn dẫn đến ùn tắc tiến độ xử lý chứng từ.
  • Phòng Mạng và Dịch vụ: Quy mô 8 người (1 Thạc sĩ, 6 Đại học, 1 Cao đẳng), chịu trách nhiệm vận hành kỹ thuật và triển khai dịch vụ CNTT. Đội ngũ nhân lực trẻ, có năng lực chuyên môn cao nhưng cơ chế phối hợp với bộ phận kinh doanh trong việc phát triển dịch vụ mới còn thiếu quy chế ràng buộc cụ thể.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Dựa trên các phân tích hạn chế ở Chương II, nội dung Chương III định hướng các nhóm giải pháp:

  • Tái phân công trách nhiệm trong Ban Giám đốc: Tăng cường phân quyền từ Giám đốc sang Phó Giám đốc phụ trách thêm các mảng kế hoạch kinh doanh hoặc đầu tư xây dựng cơ bản, giảm áp lực điều hành trực tiếp cho cấp trưởng.
  • Kiện toàn chức năng và định biên tại các phòng nghiệp vụ:
    • Chuyển giao các nhiệm vụ an toàn lao động, hành chính sự vụ từ Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động sang Phòng Tổng hợp Hành chính để tập trung vào quản trị nguồn nhân lực và tiền lương.
    • Tái cơ cấu phân công tại Phòng Kế toán: Bố trí thêm 1 chuyên viên hỗ trợ mảng thanh quyết toán xây dựng cơ bản để giải tỏa áp lực chứng từ cuối năm.
  • Hoàn thiện mối quan hệ phối hợp chức năng: Xây dựng quy chế phối hợp chi tiết giữa Phòng Mạng và Dịch vụ với Phòng Kế hoạch - Kinh doanh và Trung tâm Tin học - Chăm sóc Khách hàng nhằm đẩy nhanh tiến độ đưa sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  1. Phân tích bức tranh tài chính - thị trường thực tế: Cung cấp chuỗi số liệu định lượng về kết quả sản xuất kinh doanh của VTVP giai đoạn 2002 - 2007, chứng minh sự chuyển dịch từ các dịch vụ thoại truyền thống sang dịch vụ di động và Internet tốc độ cao (ADSL).
  2. Khảo sát chi tiết cơ cấu nguồn nhân lực: Đưa ra bảng thống kê phân bổ nhân lực toàn diện của 397 lao động tại 10 đơn vị trực thuộc và cơ quan văn phòng, làm rõ tỷ lệ trình độ (1 ThS, 148 ĐH-CĐ, 103 TC-SC, 145 đào tạo tại chỗ) và thâm niên nghề.
  3. Chỉ ra các điểm nghẽn tổ chức: Xác định rõ hiện tượng mất cân đối khối lượng công việc tại cấp lãnh đạo cao nhất (Giám đốc phụ trách quá nhiều đầu mối) và tình trạng quá tải cục bộ tại bộ phận kế toán xây dựng cơ bản cũng như việc ôm đồm chức năng tại phòng Tổ chức cán bộ.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

  • Chuyên đề là tài liệu khảo sát thực tế có giá trị về quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức của một doanh nghiệp viễn thông cấp tỉnh trong thời điểm lịch sử chia tách Bưu chính - Viễn thông năm 2008 của VNPT.
  • Đưa ra các khuyến nghị phân công lao động khoa học, có tính khả thi trực tiếp cho các phòng ban chuyên môn tại đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện tại thời điểm doanh nghiệp mới chính thức đi vào hoạt động độc lập (tháng 01/2008), do đó các đánh giá về hiệu quả vận hành của mô hình cơ cấu mới chủ yếu dựa trên các quy định hành chính và số liệu bước đầu, chưa có chuỗi dữ liệu đánh giá hiệu quả hoạt động dài hạn sau phân tách.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả của mô hình tổ chức kết hợp chức năng - địa dư sau 3 đến 5 năm vận hành; nghiên cứu sâu hơn về cơ chế đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với mô hình tổ chức và tối ưu hóa tổ chức lao động tại các TTVT tuyến huyện.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên: Là tài liệu tham khảo điển hình cho các chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Khoa học quản lý về đề tài thiết kế và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
  • Đối với nhà quản lý doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp phương pháp luận và các bước phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức, phân bổ nhân sự, cân đối khối lượng công việc cho các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh/thành phố khi tiến hành tái cấu trúc.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao VNPT phải thực hiện chia tách Bưu chính và Viễn thông năm 2008?

Trước năm 2008, mô hình quản lý tập trung bộc lộ nhiều bất cập về hiệu quả tài chính và sử dụng lao động: mảng bưu chính chiếm tới 55% lao động nhưng chỉ mang lại 6% doanh thu, trong khi viễn thông chiếm 94% doanh thu. Việc phân tách thành VNPost (Bưu chính) và VNPT (Viễn thông) là xu hướng tất yếu để hạch toán độc lập, xóa bỏ giới hạn hành chính và nâng cao hiệu quả đầu tư mạng lưới.

2. Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát của Viễn thông Vĩnh Phúc là mô hình gì?

Doanh nghiệp áp dụng mô hình hỗn hợp:

  • Cấp tỉnh áp dụng mô hình tổ chức theo chức năng với 6 phòng ban nghiệp vụ tham mưu cho Ban Giám đốc.
  • Cấp cơ sở áp dụng mô hình tổ chức theo địa dư gồm 9 Trung tâm Viễn thông đặt tại các huyện/thị để trực tiếp quản lý hạ tầng mạng lưới và phục vụ khách hàng trên từng địa bàn.

3. Tỷ lệ cơ cấu trình độ của 397 CBCNV tại VTVP đầu năm 2008 như thế nào?

Theo số liệu thống kê tại thời điểm 01/2008, trong tổng số 397 lao động của doanh nghiệp có: 01 Thạc sĩ (chiếm 0,25%), 148 người có trình độ Đại học - Cao đẳng (chiếm 37,28%), 103 người có trình độ Trung cấp - Sơ cấp (chiếm 25,94%) và 145 người thuộc diện đào tạo tại chỗ (chiếm 36,52%).

4. Điểm bất cập chính trong phân công công việc của Ban Giám đốc VTVP là gì?

Giám đốc doanh nghiệp quản lý trực tiếp tới 5 phòng ban chức năng và toàn bộ các Trung tâm Viễn thông tuyến huyện, tạo ra khối lượng công việc điều hành sự vụ quá lớn. Ngược lại, Phó Giám đốc chỉ phụ trách mảng kỹ thuật và Phòng Mạng dịch vụ, làm giảm hiệu quả phối hợp điều hành chung và hạn chế việc đào tạo cán bộ quản lý kế cận toàn diện.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã hệ thống hóa chặt chẽ các nguyên lý lý luận quản trị về cơ cấu tổ chức và phân tích sắc bén thực trạng bộ máy của Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc trong giai đoạn bước ngoặt tái cơ cấu năm 2008. Bằng các số liệu thực tế về doanh thu, mạng lưới và nhân sự, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong phân công lao động tại các phòng ban chủ chốt. Các định hướng hoàn thiện tổ chức được đề xuất mang tính ứng dụng thiết thực, góp phần nâng cao hiệu quả vận hành và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp viễn thông cấp tỉnh.