Luận văn thạc sĩ định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại công ty scavi luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại công ty scavi luận văn, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Bùi Thị Minh Nguyệt
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Thị Ngọc Huyền
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Thương Mại
• Đề tài: Mô Hình Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Scavi
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
• 1.1. Những lý luận cơ bản và thực tiễn liên quan đến hoạt động Logistics
• 1.2. Khái niệm về Logistics
• 1.3. Một số khái niệm về Logistic trên thế giới
• 1.4. Khái niệm về Quản trị Logistic
• 1.5. Khái niệm về Logistics trong luật thương mại Việt Nam 2005
• 1.6. Vai trò và hoạt động của Logistics đối với phát triển doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY SCAVI
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Scavi
• 2.2. Phân tích hoạt động quản trị cung ứng hiện tại của công ty Scavi
• 2.3. Điểm mạnh và yếu của Scavi
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG NỘI BỘ TẠI CÔNG TY SCAVI
• 3.1. Căn cứ và định hướng xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại công ty Scavi
• 3.2. Xu hướng phát triển của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trên thế giới
• 3.3. Giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại Scavi
• 3.4. Khó khăn và thuận lợi khi xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại công ty Scavi
• 3.5. Lợi ích từ mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Scavi

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Scavi đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối. Công ty Scavi, một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành may mặc Việt Nam, đã áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại để nâng cao hiệu quả hoạt động. Mô hình này không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn giảm thiểu chi phí và thời gian sản xuất.

1.1. Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc cung cấp hàng hóa từ nhà cung cấp đến tay người tiêu dùng. Tại Scavi, mô hình này được áp dụng để đảm bảo rằng mọi khâu trong chuỗi cung ứng đều hoạt động hiệu quả.

1.2. Lợi ích của mô hình quản trị chuỗi cung ứng

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Scavi mang lại nhiều lợi ích, bao gồm giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện dịch vụ khách hàng. Điều này giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành may mặc.

II. Thách thức trong quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Scavi

Mặc dù công ty Scavi đã đạt được nhiều thành công trong việc áp dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những thách thức này bao gồm việc quản lý rủi ro, tối ưu hóa quy trình và cải thiện công nghệ thông tin.

2.1. Vấn đề quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng

Quản lý rủi ro là một trong những thách thức lớn nhất mà Scavi phải đối mặt. Việc không kiểm soát tốt các yếu tố rủi ro có thể dẫn đến gián đoạn trong sản xuất và phân phối.

2.2. Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Quy trình sản xuất tại Scavi cần được tối ưu hóa để giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc áp dụng các công nghệ mới và cải tiến quy trình là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả.

III. Phương pháp xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Scavi

Để xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, Scavi đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này bao gồm việc sử dụng công nghệ thông tin, cải tiến quy trình và đào tạo nhân viên.

3.1. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Scavi đã đầu tư vào hệ thống ERP để cải thiện khả năng theo dõi và quản lý hàng hóa.

3.2. Đào tạo nhân viên về quản trị chuỗi cung ứng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ về quy trình và có khả năng thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng.

IV. Ứng dụng thực tiễn của mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Scavi

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Scavi đã được áp dụng thành công trong thực tiễn, mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã cải thiện được hiệu suất sản xuất và giảm thiểu chi phí.

4.1. Kết quả đạt được từ mô hình quản trị chuỗi cung ứng

Scavi đã ghi nhận sự tăng trưởng trong doanh thu và lợi nhuận nhờ vào việc áp dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tối ưu hóa quy trình.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ mô hình quản trị chuỗi cung ứng

Các bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Scavi có thể được áp dụng cho các doanh nghiệp khác trong ngành may mặc, giúp họ cải thiện hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và tương lai của mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Scavi

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Scavi đã chứng minh được hiệu quả và tầm quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Tương lai của mô hình này sẽ tiếp tục được cải tiến để đáp ứng nhu cầu thị trường.

5.1. Định hướng phát triển mô hình quản trị chuỗi cung ứng

Scavi sẽ tiếp tục phát triển mô hình quản trị chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và cải thiện khả năng cạnh tranh.

5.2. Xu hướng tương lai trong quản trị chuỗi cung ứng

Xu hướng tương lai trong quản trị chuỗi cung ứng sẽ tập trung vào việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình để nâng cao hiệu quả và giảm thiểu chi phí.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam đứng trước bước ngoặt lịch sử khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 07 tháng 11 năm 2006, trở thành thành viên thứ 150 và được bãi bỏ hoàn toàn các rào cản hạn ngạch xuất khẩu. Tuy nhiên, hơn 70% doanh nghiệp dệt may trong nước thời điểm này vẫn hoạt động dưới hình thức gia công thuần túy, phụ thuộc nặng nề vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu và chưa làm chủ được chuỗi giá trị. Trong bối cảnh đó, Công ty Scavi Việt Nam – doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Pháp trực thuộc tập đoàn Corèle với bề dày hơn 50 năm hoạt động – đã tạo dựng vị thế khác biệt nhờ phương thức sản xuất trọn gói và chiếm lĩnh tới 99% doanh thu tại thị trường Châu Âu. Dù vậy, hoạt động điều phối nội bộ giữa các khâu mua hàng, kiểm định, quản lý kho và kế hoạch sản xuất tại doanh nghiệp vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn rời rạc.

Mục tiêu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về logistics và quản trị chuỗi cung ứng, phân tích toàn diện thực trạng luân chuyển dòng vật chất, dòng thông tin và dòng tiền tệ tại Scavi, từ đó thiết lập mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tối ưu. Phạm vi không gian của nghiên cứu tập trung vào trụ sở chính tại Biên Hòa, chi nhánh Bảo Lộc và nhà máy tại Lào trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2007. Ý nghĩa thực tiễn của công trình nghiên cứu thể hiện qua việc đề xuất các giải pháp khả thi nhằm giảm 15% đến 20% chi phí tồn trữ kho bãi, rút ngắn 20% tổng chu kỳ sản xuất và chuẩn hóa giao dịch với hơn 150 nhà cung cấp quốc tế, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên các lý thuyết nền tảng về quản trị chuỗi cung ứng (SCM) và logistics hiện đại được đúc kết bởi Hanfield và Nichols (1999), Lee và Billington, cùng giáo trình logistics căn bản của Phó Giáo sư Tiến sĩ Đoàn Thị Hồng Vân (2003). Về mặt pháp lý, đề tài vận dụng định nghĩa dịch vụ logistics theo Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 để phân định ranh giới giữa dịch vụ giao nhận đơn thuần và chuỗi logistics tích hợp. Ba khái niệm then chốt được phân tích xuyên suốt gồm: chuỗi cung ứng nội bộ, dòng chảy đồng bộ (vật chất, thông tin, tài chính) và phương thức sản xuất tinh gọn Just-In-Time (JIT).

Nghiên cứu cũng kết hợp khung tham chiếu vận hành chuỗi cung ứng (SCOR), các cấp độ hoạch định nguồn lực từ MRP, MRP II đến hệ thống ERP và công nghệ nhận dạng qua tần số vô tuyến (RFID). Bên cạnh lý thuyết hàn lâm, tác giả phân tích mô hình chuỗi cung ứng nội bộ thực chứng tại Công ty Holcim Việt Nam với việc vận hành hệ thống dự báo Stock Model, hệ thống kho nổi trên sà lan giúp cắt giảm chi phí trung chuyển và ứng dụng công nghệ định vị GPS, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm về tính đồng nhất dữ liệu để chuyển giao vào ngành dệt may.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tài chính, thống kê sản lượng xuất khẩu sang 5 thị trường châu Âu trọng điểm (Pháp, Đức, Ý, Anh, Tây Ban Nha), tài liệu định mức kỹ thuật và hồ sơ theo dõi nhà cung cấp của Scavi từ năm 2004 đến năm 2007. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi trực tiếp và phỏng vấn sâu.

Khảo sát được thực hiện trên cỡ mẫu gồm 60 nhân sự chủ chốt, bao gồm 30 nhân viên kế hoạch và 30 nhân viên thu mua thuộc các bộ phận Tiếp thị - Chuẩn bị thị trường (MPS), Bộ phận Sản xuất (MS) và Bộ phận Tìm nguồn cung ứng (Sourcing). Phương pháp chọn mẫu chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo đối tượng khảo sát là những người trực tiếp vận hành quy trình đặt hàng 6 bước và xử lý luồng chứng từ xuất nhập khẩu. Toàn bộ dữ liệu thu thập được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích định tính luồng quy trình và xử lý định lượng trên phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác các điểm nghẽn thực tế trong trao đổi dữ liệu nội bộ và đo lường mức độ đáp ứng của phần mềm tác nghiệp chuyên dụng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về mạng lưới cung ứng và phương thức thanh toán, Scavi quản lý danh mục gồm khoảng 150 nhà cung cấp, trong đó có 65 nhà cung cấp truyền thống cung ứng hơn 60% lượng nguyên phụ liệu với điều khoản thanh toán trả chậm T/T 90 ngày. Dù vậy, phương thức giao tiếp chủ yếu vẫn qua email và fax rời rạc, làm thời gian xác nhận đơn hàng bị kéo dài từ 2 đến 3 ngày so với kế hoạch chuẩn.

Thứ hai, về năng lực công nghệ thông tin và quản trị dữ liệu, phần mềm quản lý may mặc GMS do nội bộ tự xây dựng mới chỉ đáp ứng được khoảng 10% nhu cầu tác nghiệp thực tế. Điều này dẫn đến tình trạng hơn 90% nhân sự phải lập bảng tính Excel cá nhân để theo dõi tiến độ, tạo ra các ốc đảo thông tin khép kín. Hệ thống quản lý kho WMS đi kèm phần mềm kế toán chưa hỗ trợ định vị vị trí ô kệ trên diện tích kho 1.600 m2 tại Biên Hòa và 700 m2 kho phụ, làm tăng 25% thời gian tìm kiếm nguyên vật liệu khi cấp phát cho sản xuất.

Thứ ba, về quy trình kiểm soát chất lượng và luân chuyển tồn kho, công ty duy trì quy trình kiểm tra mẫu nhuộm phòng thí nghiệm (Lap Dip) trong 7 đến 10 ngày, kiểm tra mẫu xuất xưởng (Shipment Sample) và kiểm định ngẫu nhiên 30% thành phẩm đóng thùng trước khi xuất hàng. Tuy nhiên, thời gian luân chuyển nguyên vật liệu chờ sản xuất thực tế thường vượt quá mức quy định chuẩn 5 ngày, làm kéo dài chu kỳ đơn hàng Make-to-order vốn được định mức ở mức 30 ngày kể từ khi nhập kho nguyên liệu đến khi xuất xưởng.

Các phát hiện trên có thể được hệ thống hóa rõ nét thông qua việc mô hình hóa sơ đồ luồng thông tin liên phòng ban và biểu đồ so sánh cơ cấu thời gian chờ giữa các công đoạn trong chu trình sản xuất, làm nổi bật sự lãng phí thời gian do truyền tải dữ liệu thủ công.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ sự thiếu vắng một hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) tích hợp và sự phân định quyền hạn chưa liền mạch giữa bộ phận MPS (phát triển mẫu thời trang) và bộ phận MS (theo dõi đơn hàng sản xuất). Sự phân mảnh này làm giảm tính linh hoạt của dòng thông tin nội bộ.

Khi so sánh với mô hình chuỗi cung ứng chuẩn mực của Holcim Việt Nam – nơi thông tin bán hàng và điều phối nhà máy được cập nhật hàng tuần qua mô hình Stock Model thống nhất – cấu trúc vận hành của Scavi bộc lộ sự thiếu đồng bộ rõ rệt trong việc chia sẻ dữ liệu tồn kho theo thời gian thực. Kết quả phân tích khẳng định rằng việc tái cấu trúc chuỗi cung ứng nội bộ không chỉ là giải pháp kỹ thuật đơn thuần mà là chiến lược sống còn để Scavi hiện thực hóa mục tiêu dẫn đầu ngành may mặc nội y tại châu Á và mở rộng sang thị trường Mỹ với các tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội WRAP nghiêm ngặt.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc quy trình phối hợp và chuẩn hóa luồng thông tin liên phòng ban. Ban Giám đốc cùng các trưởng bộ phận MS, MPS và Sourcing cần ban hành quy chế phối hợp rõ ràng, phân định cụ thể trách nhiệm tìm kiếm nguyên liệu thời trang theo mùa và nguyên liệu định kỳ, nhằm giảm 30% thời gian xử lý các phát sinh kỹ thuật trong vòng 6 tháng đầu triển khai.

Thứ hai, đầu tư triển khai hệ thống phần mềm ERP chuyên ngành may mặc và tích hợp giao dịch dữ liệu điện tử (EDI). Phòng Công nghệ thông tin cần phối hợp với nhà cung cấp phần mềm chuyên nghiệp để thay thế hệ thống GMS nội bộ, hoàn thiện tích hợp các phân hệ MRP, WMS và kế toán tài chính theo lộ trình 12 đến 18 tháng, nâng tỷ lệ số hóa quản trị thông tin từ mức 10% hiện tại lên trên 85%.

Thứ ba, tối ưu hóa công tác quản trị kho bãi và logistics giao nhận. Bộ phận Kho và Logistics thực hiện quy hoạch lại mặt bằng kho Biên Hòa (1.600 m2), kho Bảo Lộc (900 m2) và kho tại Lào theo phương pháp gắn mã số định vị tọa độ hoặc thẻ RFID, kiểm soát nghiêm ngặt thời hạn luân chuyển kho không quá 5 ngày trước khi đưa vào sản xuất, phấn đấu cắt giảm 15% chi phí lưu kho trong vòng 1 năm.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống đánh giá và phát triển mạng lưới nhà cung cấp chiến lược. Phòng Thu mua thiết lập bảng chỉ số đánh giá hiệu suất (KPI) định kỳ hàng quý đối với 150 nhà cung cấp hiện hữu, đặt mục tiêu tỷ lệ giao hàng đúng hạn (OTIF) đạt trên 98% và tỷ lệ mẫu thử Lap Dip đạt chuẩn ngay từ lần đầu tiên đạt trên 95%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị tại các doanh nghiệp dệt may: Tài liệu cung cấp giải pháp thực tế để chuyển đổi phương thức sản xuất từ gia công thuần túy sang mô hình Sourcing trọn gói và xuất khẩu theo điều kiện DDP giao tận kho khách hàng quốc tế.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên quản trị chuỗi cung ứng và logistics: Tiếp cận quy trình chi tiết về quản lý đơn hàng mua nguyên phụ liệu 6 bước, kỹ thuật kiểm soát chất lượng mẫu Lap Dip và phương pháp tổ chức kho bãi nguyên liệu may mặc quy mô lớn.

Nhóm thứ ba là các giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Thương mại, Kinh doanh quốc tế: Sử dụng công trình như một nghiên cứu tình huống điển hình về tái cấu trúc chuỗi giá trị nội bộ của doanh nghiệp FDI trong làn sóng hội nhập kinh tế quốc tế.

Nhóm thứ tư là học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa khảo sát định lượng bảng hỏi và phân tích định tính luồng quy trình thực tế tại doanh nghiệp sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt lớn nhất giữa mô hình chuỗi cung ứng của Scavi và các doanh nghiệp may mặc thông thường tại Việt Nam là gì?
Scavi không thực hiện gia công đơn thuần mà vận hành theo phương thức Sourcing và Make-to-order khép kín từ thiết kế mẫu tại Pháp, tự tìm nguồn nguyên liệu, tổ chức sản xuất đến giao hàng trực tiếp DDP tới kho khách hàng quốc tế, chiếm 99% doanh thu tại thị trường châu Âu.

Tại sao thời gian luân chuyển nguyên vật liệu trong kho tại Scavi cần duy trì ở mức tối đa 5 ngày?
Quy định 5 ngày lưu kho nhằm tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động, giải phóng không gian cho diện tích kho 1.600 m2 tại Biên Hòa và đảm bảo tổng thời gian từ khi cấp phát nguyên liệu đến khi xuất xưởng hoàn tất đúng trong hạn định 30 ngày cam kết với khách hàng.

Các mẫu Lap Dip và Shipment Sample đóng vai trò gì trong chuỗi cung ứng của Scavi?
Mẫu Lap Dip được kiểm tra trong 7 đến 10 ngày để xác lập công thức nhuộm chuẩn trước khi sản xuất hàng loạt, còn mẫu Shipment Sample giúp kiểm định sự đồng nhất chất lượng và màu sắc thực tế trước khi xuất xưởng, loại bỏ hoàn toàn rủi ro sai lệch quy cách sản phẩm.

Tại sao Scavi cần thay thế phần mềm GMS nội bộ bằng hệ thống ERP toàn diện?
Hệ thống GMS tự phát chỉ đáp ứng được khoảng 10% khối lượng công việc, dẫn đến việc dữ liệu bị phân tán trên các tệp tin Excel riêng lẻ. Hệ thống ERP giúp đồng bộ hóa dòng dữ liệu giữa 150 nhà cung cấp, 3 cơ sở sản xuất và hệ thống phân phối theo thời gian thực.

Mô hình chuỗi cung ứng của Holcim Việt Nam đem lại bài học then chốt nào cho Scavi?
Scavi học hỏi từ Holcim kinh nghiệm vận hành mô hình dự báo Stock Model đồng bộ, triển khai đấu thầu điện tử minh bạch với đối tác và tối ưu hóa hệ thống kho trung chuyển nhằm giảm thiểu chi phí bốc dỡ và nâng cao độ chính xác khi giao hàng.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị logistics và mô hình chuỗi cung ứng nội bộ trong bối cảnh ngành dệt may Việt Nam gia nhập WTO.
• Phân tích sâu sắc thực trạng chuỗi cung ứng tại Scavi với mạng lưới 150 nhà cung cấp, 3 cơ sở sản xuất và thị trường xuất khẩu châu Âu chiếm 99% doanh thu.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn nghiêm trọng về hạ tầng công nghệ thông tin khi phần mềm nội bộ chỉ đáp ứng 10% nhu cầu và hệ thống kho 1.600 m2 chưa được số hóa định vị.
• Đề xuất mô hình chuỗi cung ứng nội bộ 3 giai đoạn kết hợp triển khai ERP, tái cấu trúc luồng thông tin và chuẩn hóa quy trình mua hàng 6 bước.
• Cung cấp lộ trình thực thi rõ ràng giúp doanh nghiệp cắt giảm 15% đến 20% chi phí lưu kho, rút ngắn thời gian giao hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh quốc tế.

Công trình là tài liệu tham khảo giàu giá trị thực tiễn cho các nhà quản lý và nhà nghiên cứu trong việc nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng ngành dệt may; quý độc giả hãy khai thác và vận dụng toàn diện các giải pháp của luận văn vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1. Những lý luận cơ bản và thực tiễn liên quan đến hoạt động Logistics. Khái niệm về Logistics. Một số khái niệm về Logistic trên thế giới.

Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, lưu trữ và chu chuyển các yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế. 1 Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế. Khái niệm về Quản trị Logistic. Ủy ban quản lý Logistics (Council Logistics Management – CLM), một trong những tổ chức chuyên nghiệp về Logistics đã dùng thuật ngữ quản trị Logistics để chỉ: “Quá trình lập kế hoạch, thực hiện và quản lý dòng luân chuyển và lưu kho hàng hoá, dịch vụ và thông tin liên quan của một mặt hàng nào đó từ điểm khởi đầu đến nơi tiêu thụ nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng.” Quản trị Logistics là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ, thông tin từ điểm đầu tới điểm cuối nhằm mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Khái niệm về Logistics trong luật thương mại Việt Nam 2005. Lần đầu tiên định nghĩa Logistics trong kinh doanh được đưa vào Luật thương mại Việt Nam năm 2005, năm 1997 chỉ được gọi là dịch vụ giao nhận hàng hóa. “Dịch vụ Logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao. Dịch vụ Logistics được phiên âm theo tiếng Việt là dịch vụ lô-gi-stíc” 4.

1 Logistic and Supply Chain Managament 1999 - Ma Shuo [6] 2 Logistics những vấn đề cơ bản 2003 - PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân [2] 3 Logistics những vấn đề cơ bản 2003 - PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân [2] 4 Điều 233 Luật Thương Mại Việt Nam năm 2005 [1] TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 Như vậy so với luật năm 1997 nội dung dịch vụ Logistics đã được mở rộng rất nhiều. Luật thương mại năm 1997 không gọi là dịch vụ Logistics mà được gọi là dịch vụ giao nhận hàng hóa nên không bao quát hết nội dung rất phong phú của hoạt động Logistics. Việc thay đổi tên gọi cũng như phạm vi hoạt động cho thấy nhà nước ta đã mở rộng tầm nhìn để hòa nhập chung với nền dịch vụ của thế giới. Trong bài nghiên cứu này chúng ta chỉ quan tâm tới khái niệm quản trị Logistics trong 1 công ty, không đề cập tới việc kinh doanh dịch vụ Logistics.

Vai trò và hoạt động của Logistics đối với phát triển doanh nghiệp. Điều phối nguồn nguyên vật liệu để bảo đảm hoạt động sản xuất đúng kế hoạch. Sản xuất ra sản phẩm cần có nguyên vật liệu cho nên để bảo đảm kế hoạch sản xuất không bị thay đổi thì nguồn nguyên vật liệu phải được cung cấp đúng thời gian, đúng chất lượng và đúng số lượng. Vai trò của Logistics là điều phối các nguyên vật liệu từ nhiều nguồn khác nhau tập kết đúng theo thời gian và địa điểm như kế hoạch.