0876 hoạt động sáp nhập mua lại các nhtm vn thực trạng và giải pháp luận văn thạc sĩ kinh tế file word

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng hoạt động sáp nhập, mua lại (M&A) ngân hàng Việt Nam, đề xuất các giải pháp phát triển. Tải tài liệu file Word.

Trường đại học

Học Viện Ngân Hàng

Chuyên ngành

Tài Chính Ngân Hàng

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận Văn Thạc Sĩ

2013

108
0
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ SÁP NHẬP, MUA LẠI

1.1.1. Phân loại sáp nhập, mua lại

1.2. SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG

1.2.1. Các phương thức sáp nhập, mua lại ngân hàng

1.2.2. Nội dung quy trình thực hiện hoạt động sáp nhập, mua lại ngân hàng

1.2.3. Lợi ích của hoạt động sáp nhập, mua lại ngân hàng

1.2.4. Hạn chế của hoạt động sáp nhập, mua lại ngân hàng

1.2.5. Định giá ngân hàng trong hoạt động sáp nhập, mua lại

1.3. KINH NGHIỆM SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆT NAM

1.3.1. Kinh nghiệm hoạt động sáp nhập, mua lại ngân hàng trên thế giới

1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam

1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

2.1. TỔNG QUAN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

2.1.1. Quy mô vốn kinh doanh

2.1.2. Hoạt động huy động vốn

2.1.3. Hoạt động tín dụng

2.1.4. Mạng lưới hoạt động

2.1.5. Sản phẩm dịch vụ

2.1.6. Công nghệ thông tin

2.2. HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

2.2.1. Hành lang pháp lý cho hoạt động sáp nhập, mua lại các NHTM tại Việt Nam

2.2.2. Hoạt động sáp nhập, mua lại các ngân hàng thương mại tại Việt Nam giai đoạn 2007- 2012

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.3.1. Những thành tựu đạt được

2.3.2. Những tồn tại

2.3.3. Nguyên nhân tồn tại

2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

3.1. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1.1. Các cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO về lĩnh vực tài chính ngân hàng

3.1.2. Những cơ hội và thách thức đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

3.2. ĐỊNH HƯỚNG CỦA NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI TCTD TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 TẠO NHU CẦU PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG M&A

3.2.1. Nhu cầu phát triển hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam

3.2.2. Định hướng của Nhà nước về hoạt động sáp nhập, mua lại ngân hàng thương mại Việt Nam

3.3. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

3.3.1. Giải pháp vĩ mô

3.3.2. Giải pháp vi mô

3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. M A Ngân hàng Tổng quan về xu hướng tái cơ cấu tất yếu

Hoạt động M&A Ngân hàng Việt Nam đã trở thành một công cụ chiến lược quan trọng trong quá trình tái cấu trúc nền kinh tế. Đây không chỉ là hoạt động mua bán, sáp nhập đơn thuần mà còn là giải pháp cốt lõi để lành mạnh hóa hệ thống tài chính, nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo an toàn hệ thống tín dụng. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt. Các ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước với quy mô vốn nhỏ, năng lực quản trị còn hạn chế buộc phải tìm đến M&A như một con đường để tồn tại và phát triển. Động lực chính của các thương vụ mua bán và sáp nhập ngân hàng đến từ cả hai phía: cơ quan quản lý và bản thân các tổ chức tín dụng. Về phía nhà nước, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) chủ trương sử dụng M&A để tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, đặc biệt là xử lý các ngân hàng yếu kém, góp phần ổn định thị trường. Về phía các ngân hàng, M&A là phương pháp hiệu quả để tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới, tiếp cận công nghệ mới và gia tăng thị phần nhanh chóng. Các thương vụ M&A thành công thường tạo ra giá trị cộng hưởng, nơi 'một cộng một bằng ba', giúp ngân hàng sau sáp nhập có quy mô lớn hơn, chi phí hoạt động tối ưu hơn và hiệu quả hoạt động sau M&A được cải thiện rõ rệt. Quá trình này đòi hỏi một lộ trình bài bản, bắt đầu từ việc xây dựng chiến lược, thẩm định đối tác, đàm phán và cuối cùng là hợp nhất hoạt động.

1.1. Khái niệm và các hình thức M A trong lĩnh vực ngân hàng

M&A (Mergers and Acquisitions) là thuật ngữ chỉ các hoạt động sáp nhập và mua lại doanh nghiệp. Trong lĩnh vực ngân hàng, hoạt động này có những đặc thù riêng. Sáp nhập (Merger) là sự kết hợp của hai hay nhiều ngân hàng thành một thực thể pháp lý duy nhất. Ngân hàng bị sáp nhập sẽ chấm dứt sự tồn tại. Mua lại (Acquisition) là việc một ngân hàng mua lại phần lớn hoặc toàn bộ cổ phần, tài sản của một ngân hàng khác, biến ngân hàng mục tiêu thành công ty con hoặc một bộ phận của mình. Ngoài ra còn có hình thức hợp nhất ngân hàng (Consolidation), khi hai hay nhiều ngân hàng cùng chấm dứt tồn tại để hình thành một ngân hàng hoàn toàn mới. Các hình thức M&A này có thể được phân loại theo chiều ngang (giữa các ngân hàng cạnh tranh trực tiếp), chiều dọc (giữa ngân hàng và một tổ chức ở giai đoạn khác trong chuỗi cung ứng tài chính), hoặc hình thành tập đoàn (giữa ngân hàng và một công ty không liên quan).

1.2. Động cơ chính thúc đẩy hoạt động M A ngân hàng tại Việt Nam

Động cơ thúc đẩy M&A Ngân hàng Việt Nam rất đa dạng. Thứ nhất, yêu cầu về tăng vốn điều lệ theo quy định của NHNN là một áp lực lớn, buộc các ngân hàng nhỏ phải tìm đối tác để sáp nhập. Thứ hai, cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đòi hỏi quy mô lớn và năng lực tài chính mạnh, điều mà M&A có thể giải quyết nhanh chóng. Thứ ba, M&A giúp xử lý nợ xấu hiệu quả thông qua việc cơ cấu lại tài sản và các khoản vay của ngân hàng yếu kém. Thứ tư, các ngân hàng lớn thực hiện M&A để mở rộng thị phần, thâu tóm mạng lưới chi nhánh, cơ sở khách hàng và công nghệ của ngân hàng mục tiêu. Cuối cùng, đây là một phần trong chiến lược tái cơ cấu hệ thống ngân hàng của Chính phủ, nhằm giảm số lượng các tổ chức tín dụng, tạo ra những định chế tài chính lớn mạnh, đủ sức cạnh tranh trong khu vực.

II. Thực trạng M A Ngân hàng Việt Nam Thách thức và tồn tại

Giai đoạn 2007-2012, thị trường M&A Ngân hàng Việt Nam diễn ra sôi động nhưng cũng bộc lộ nhiều thách thức và tồn tại sâu sắc. Thực trạng chung của hệ thống NHTM Việt Nam thời kỳ này là số lượng lớn nhưng quy mô nhỏ, năng lực tài chính ngân hàng thương mại còn yếu, tỷ lệ nợ xấu gia tăng và quản trị rủi ro yếu kém. Theo nghiên cứu của Lê Thu Hà (2013), nhiều NHTMCP có vốn điều lệ dưới mức quy định, tạo ra nhu cầu cấp thiết phải sáp nhập. Các thương vụ M&A trong giai đoạn này chủ yếu mang tính bắt buộc, do sự điều tiết của NHNN nhằm cứu các ngân hàng bên bờ vực phá sản, thay vì xuất phát từ nhu cầu tự thân của thị trường. Một trong những thách thức lớn nhất là rủi ro trong M&A ngân hàng. Các rủi ro này bao gồm rủi ro tài chính (định giá sai, nợ xấu tiềm ẩn), rủi ro pháp lý (khung pháp lý chưa hoàn thiện) và rủi ro vận hành (xung đột văn hóa, chảy máu chất xám). Đặc biệt, vấn đề văn hóa doanh nghiệp sau sáp nhập thường bị xem nhẹ, dẫn đến mâu thuẫn nội bộ, giảm hiệu suất làm việc và làm mất đi giá trị cộng hưởng kỳ vọng. Bên cạnh đó, quyền lợi của cổ đông thiểu số cũng là một vấn đề nhức nhối khi họ thường không có đủ tiếng nói trong các quyết sách quan trọng.

2.1. Hạn chế về năng lực tài chính và vấn đề xử lý nợ xấu

Trước khi M&A, nhiều NHTM Việt Nam đối mặt với tình trạng vốn mỏng và hệ số an toàn vốn (CAR) thấp hơn so với chuẩn mực khu vực. Báo cáo của NHNN giai đoạn 2011-2012 cho thấy tốc độ gia tăng nợ xấu rất cao, trở thành gánh nặng cho cả hệ thống. Hoạt động xử lý nợ xấu thông qua M&A gặp khó khăn do thiếu minh bạch trong báo cáo tài chính của ngân hàng mục tiêu. Quá trình thẩm định doanh nghiệp (due diligence) thường không phát hiện hết các khoản nợ tiềm ẩn, dẫn đến việc ngân hàng đi mua phải gánh chịu những khoản lỗ không lường trước sau thương vụ. Thực tế này làm giảm sức hấp dẫn của các thương vụ M&A và khiến các nhà đầu tư, đặc biệt là nhà đầu tư chiến lược nước ngoài, trở nên thận trọng hơn.

2.2. Xung đột văn hóa và quản trị nhân sự hậu M A

Sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp sau sáp nhập là một trong những nguyên nhân hàng đầu gây thất bại cho các thương vụ M&A. Mỗi ngân hàng có một triết lý kinh doanh, quy trình làm việc và phong cách quản lý riêng. Khi hợp nhất, sự xung đột giữa 'văn hóa cũ' và 'văn hóa mới' là không thể tránh khỏi. Nhân viên từ ngân hàng bị sáp nhập có thể cảm thấy bất an về vị trí, lo sợ bị sa thải hoặc khó thích nghi với môi trường mới. Điều này dẫn đến tình trạng giảm sút tinh thần làm việc, hiệu quả hoạt động kém đi và hiện tượng chảy máu chất xám khi các nhân sự chủ chốt ra đi. Việc quản trị nhân sự và truyền thông nội bộ không hiệu quả trong giai đoạn hậu M&A sẽ phá vỡ những lợi ích tiềm năng mà thương vụ đáng lẽ phải mang lại.

III. Phương pháp hoàn thiện khung pháp lý cho M A ngân hàng

Để hoạt động M&A Ngân hàng Việt Nam phát triển lành mạnh và hiệu quả, giải pháp vĩ mô quan trọng nhất là hoàn thiện hành lang pháp lý. Một khung pháp lý cho M&A rõ ràng, minh bạch và phù hợp với thông lệ quốc tế sẽ tạo ra một sân chơi bình đẳng, bảo vệ quyền lợi của tất cả các bên liên quan và thu hút vốn đầu tư. Hiện tại, các quy định về M&A được điều chỉnh bởi nhiều văn bản luật khác nhau như Luật Doanh nghiệp, Luật Cạnh tranh, và đặc biệt là Luật các tổ chức tín dụng. Tuy nhiên, sự chồng chéo và thiếu các hướng dẫn chi tiết cho ngành ngân hàng vẫn là một rào cản. Cần xây dựng các quy định chuyên biệt về quy trình thẩm định doanh nghiệp (due diligence) trong lĩnh vực ngân hàng, tiêu chuẩn định giá, cơ chế xử lý xung đột lợi ích và bảo vệ cổ đông thiểu số. Bên cạnh đó, vai trò của Ngân hàng Nhà nước cần được thể hiện rõ hơn không chỉ với tư cách là cơ quan cấp phép mà còn là người điều phối, giám sát và hỗ trợ các thương vụ. Việc công khai, minh bạch hóa thông tin về sức khỏe tài chính của các ngân hàng cũng là một yếu tố then chốt, giúp thị trường tự điều tiết và các bên tham gia có đủ cơ sở để ra quyết định một cách chính xác.

3.1. Nâng cao vai trò của Ngân hàng Nhà nước trong điều tiết M A

NHNN đóng vai trò hạt nhân trong việc định hướng và quản lý hoạt động M&A. Vai trò của Ngân hàng Nhà nước không chỉ dừng lại ở việc phê duyệt các thương vụ mà cần chủ động hơn trong việc xây dựng lộ trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng. NHNN cần thiết lập các tiêu chí rõ ràng để xác định các ngân hàng yếu kém cần M&A, đồng thời đóng vai trò trung gian kết nối các đối tác tiềm năng. Cần có một cơ chế giám sát chặt chẽ quá trình M&A để đảm bảo không xảy ra tình trạng thâu tóm mang tính độc quyền, gây mất an toàn hệ thống tín dụng. Hơn nữa, NHNN cần hỗ trợ các ngân hàng sau sáp nhập về mặt chính sách, chẳng hạn như cung cấp các khoản vay tái cấp vốn hoặc nới lỏng tạm thời một số chỉ tiêu an toàn để họ có thời gian ổn định và tái cấu trúc.

3.2. Sửa đổi bổ sung Luật các tổ chức tín dụng và văn bản liên quan

Luật các tổ chức tín dụng cần được bổ sung các chương, điều khoản cụ thể hóa quy trình M&A cho ngành ngân hàng. Các nội dung cần làm rõ bao gồm: phương pháp định giá ngân hàng, tỷ lệ sở hữu tối đa cho nhà đầu tư chiến lược nước ngoài, cơ chế bảo vệ quyền lợi người gửi tiền và cổ đông thiểu số trong trường hợp sáp nhập bắt buộc. Cần có các quy định chặt chẽ hơn về công bố thông tin trước, trong và sau thương vụ để tăng tính minh bạch. Việc hài hòa hóa các quy định trong Luật các tổ chức tín dụng với Luật Cạnh tranh cũng rất quan trọng để ngăn chặn các hành vi tập trung kinh tế có thể gây tổn hại đến thị trường tài chính.

IV. Bí quyết thực thi M A ngân hàng hiệu quả ở cấp độ vi mô

Thành công của một thương vụ M&A không chỉ phụ thuộc vào chính sách vĩ mô mà còn quyết định bởi chiến lược và năng lực thực thi ở cấp độ vi mô của chính các ngân hàng. Một trong những bí quyết quan trọng nhất là phải tiến hành thẩm định doanh nghiệp (due diligence) một cách toàn diện và sâu sắc. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc rà soát sổ sách tài chính mà phải phân tích cả các khía cạnh pháp lý, vận hành, công nghệ và đặc biệt là văn hóa tổ chức. Việc định giá ngân hàng mục tiêu phải dựa trên nhiều phương pháp khoa học, kết hợp cả tài sản hữu hình và vô hình như thương hiệu, tệp khách hàng. Sau khi ký kết, giai đoạn hậu M&A mới thực sự là bài kiểm tra lớn nhất. Ngân hàng cần xây dựng một kế hoạch hội nhập chi tiết, bao gồm việc hợp nhất hệ thống công nghệ thông tin, tái cấu trúc bộ máy nhân sự, và quan trọng nhất là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp sau sáp nhập chung. Truyền thông nội bộ minh bạch và chính sách nhân sự công bằng sẽ giúp giữ chân nhân tài và tạo ra một khối thống nhất, đảm bảo hiệu quả hoạt động sau M&A được tối ưu hóa, mang lại giá trị thực sự cho cổ đông và khách hàng.

4.1. Quy trình thẩm định và định giá ngân hàng mục tiêu chuẩn xác

Quá trình thẩm định doanh nghiệp (due diligence) là bước không thể thiếu để nhận diện rủi ro tiềm ẩn. Ngân hàng đi mua cần thành lập một đội ngũ chuyên gia hoặc thuê các đơn vị tư vấn độc lập để rà soát mọi khía cạnh của ngân hàng mục tiêu, từ chất lượng tài sản, các khoản nợ xấu chưa được báo cáo, các vụ kiện pháp lý tiềm tàng cho đến hệ thống công nghệ thông tin. Việc định giá cần kết hợp nhiều phương pháp như chiết khấu dòng tiền (DCF), so sánh với các ngân hàng tương đương trên thị trường (sử dụng các chỉ số P/E, P/B) và định giá dựa trên tài sản ròng. Một quy trình thẩm định và định giá kỹ lưỡng sẽ giúp bên mua đưa ra mức giá hợp lý và chuẩn bị phương án xử lý các vấn đề phát sinh sau M&A.

4.2. Xây dựng chiến lược hội nhập văn hóa và công nghệ sau M A

Hội nhập sau M&A là một quá trình phức tạp. Về công nghệ, việc hợp nhất hai hệ thống ngân hàng lõi (core banking) khác nhau là một thách thức lớn, đòi hỏi kế hoạch chi tiết và nguồn lực đầu tư đáng kể. Về văn hóa, ban lãnh đạo cần xác định những giá trị cốt lõi của ngân hàng mới và xây dựng một kế hoạch truyền thông mạnh mẽ để lan tỏa những giá trị này. Cần tổ chức các buổi hội thảo, đào tạo chung để nhân viên từ hai phía có cơ hội giao lưu, thấu hiểu và cùng hướng tới một mục tiêu chung. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp sau sáp nhập thành công là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức mới.

V. Kinh nghiệm M A ngân hàng quốc tế Bài học cho Việt Nam

Nhìn ra thế giới, hoạt động M&A ngân hàng đã diễn ra từ lâu và để lại nhiều bài học giá trị. Kinh nghiệm M&A quốc tế cho thấy có hai động lực chính: M&A để tăng trưởng, mở rộng quy mô (như ở Mỹ và châu Âu) và M&A để tái cơ cấu sau khủng hoảng (như ở các nước châu Á). Tại Mỹ, Đạo luật Riegle-Neal năm 1994 đã dỡ bỏ các rào cản địa lý, châm ngòi cho một làn sóng M&A khổng lồ, tạo ra các tập đoàn tài chính toàn cầu. Bài học ở đây là vai trò kiến tạo của chính phủ thông qua việc nới lỏng các quy định. Ngược lại, cuộc khủng hoảng tài chính châu Á 1997-1998 buộc các quốc gia như Indonesia và Malaysia phải đẩy mạnh M&A để cứu hệ thống ngân hàng. Mô hình 'Ngân hàng neo' (Anchor Bank) của Malaysia, sáp nhập 54 ngân hàng thành 10 tập đoàn tài chính lớn, là một ví dụ điển hình về tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thành công. Từ những kinh nghiệm này, Việt Nam có thể rút ra bài học về tầm quan trọng của một hành lang pháp lý linh hoạt, vai trò điều phối quyết liệt của ngân hàng trung ương trong giai đoạn khủng hoảng, và sự cần thiết phải có một chiến lược hội nhập hậu M&A bài bản để đảm bảo thành công lâu dài.

5.1. Bài học từ làn sóng hợp nhất tại Mỹ và châu Âu

Tại các thị trường phát triển, M&A thường là công cụ để các ngân hàng lớn mạnh trở nên lớn mạnh hơn. Họ thâu tóm đối thủ để loại bỏ cạnh tranh, tăng thị phần, và đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô (economies of scale). Các thương vụ này thường được thúc đẩy bởi thị trường và các cổ đông. Bài học cho Việt Nam là cần tạo điều kiện cho các thương vụ M&A tự nguyện, dựa trên cơ sở lợi ích kinh tế, thay vì chỉ tập trung vào các thương vụ mang tính hành chính, bắt buộc. Điều này đòi hỏi thị trường chứng khoán phải phát triển và thông tin doanh nghiệp phải minh bạch để cổ phiếu ngân hàng phản ánh đúng giá trị thực.

5.2. Mô hình tái cơ cấu ngân hàng thành công tại châu Á

Kinh nghiệm M&A quốc tế, đặc biệt từ Malaysia và Indonesia, cho thấy sự can thiệp mạnh mẽ và có định hướng của chính phủ là chìa khóa để vượt qua khủng hoảng. Mô hình 'Ngân hàng neo' chứng tỏ rằng việc sáp nhập các ngân hàng nhỏ, yếu vào một số ngân hàng trụ cột có năng lực quản trị tốt sẽ giúp củng cố toàn hệ thống. Việt Nam đã và đang áp dụng mô hình tương tự thông qua việc xử lý ngân hàng 0 đồng và sáp nhập các ngân hàng yếu kém vào các NHTM nhà nước hoặc NHTMCP lớn. Bài học quan trọng là cần có tiêu chí lựa chọn 'ngân hàng neo' rõ ràng và chính sách hỗ trợ đủ mạnh để các ngân hàng này có thể 'tiêu hóa' và vực dậy các tổ chức yếu kém.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI từ nội dung tài liệu gốc; tài liệu do người dùng đóng góp và được kiểm duyệt trước khi xuất bản. Báo lỗi nội dung.

01/10/2025
0876 hoạt động sáp nhập mua lại các nhtm vn thực trạng và giải pháp luận văn thạc sĩ kinh tế file word

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ SÁP NHẬP, MUA LẠI 1. Khái niệm Theo thuật ngữ tài chính Investopedia sáp nhập và mua lại được định nghĩa như sau và khái niệm này được sử dụng phổ biến tại hầu hết các nước trên thế giới: Sáp nhập (Merger) là sự kết hợp của hai hay nhiều công ty để tạo thành một công ty duy nhất có quy mô lớn hơn. Kết quả của việc sáp nhập là một công ty sống sót (giữ được tên và đặc thù) công ty còn lại ngưng hoạt động như một tổ chức riêng biệt.

Trường hợp cả hai công ty đều ngưng hoạt động và một công ty mới ra đời từ thương vụ sáp nhập gọi là hợp nhất (consolidation). Hợp nhất là trường hợp đặc biệt của sáp nhập, vì vậy để đơn giản và thuận tiện, học viên sẽ sử dụng thuật ngữ “sáp nhập” ngầm ý bao gồm cả trường hợp “hợp nhất”. Mua lại (Acquisition) là hành động mua lại cổ phiếu hoặc tài sản một công ty để trở thành chủ sở hữu. Công ty mua lại gọi là công ty đi mua (acquirer), công ty được mua lại gọi là công ty mục tiêu (target).

Trong trường hợp mua lại thì công ty mục tiêu trở thành tài sản thuộc quyền sở hữu của công ty mua lại. Hoạt động mua lại về cơ bản giống với sáp nhập, đều là hoạt động qua đó các công ty tìm kiếm lợi ích kinh tế nhờ tăng quy mô, giảm chi phí, mở rộng thị trường nhưng chúng có những điểm khác biệt là: + Sáp nhập thường để chỉ sự kết hợp giữa hai công ty “tương đồng” tức là có quy mô, uy tín, sức mạnh tài chính như nhau xét trên nhiều mặt và kết quả thường tạo ra một công ty mới, mục đích của sáp nhập là sự hợp tác cùng có lợi của cả hai bên sáp nhập. + Mua lại thường để chỉ hành động một công ty “nuốt chửng” một công ty khác (thường là yếu hơn) để biến công ty đó thành một phần sở hữu của mình, kết 2 quả mua lại thường không hình thành công ty mới, mục đích của mua lại là nhằm “thâu tóm” công ty mục tiêu. Phân loại sáp nhập, mua lại 1.1 Phân loại theo mức độ liên kết a.

Theo chiều ngang (Horizontal Mergers): Sáp nhập hoặc mua lại theo chiều ngang được áp dụng cho các công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực, loại hình kinh doanh. Nói cách khác, đó là sự sáp nhập giữa các công ty cạnh tranh trực tiếp về cùng dòng sản phẩm và cùng thị trường. Sáp nhập hoăc mua lại theo chiều ngang thường diễn ra khi có sự củng cố, hợp nhất trong ngành, đi cùng với việc các quy định được dỡ bỏ và sự phát triển vượt bậc của công nghệ, tạo điều kiện cho các công ty kết hợp với nhau để tạo ra một quy mô và trình độ mà ở đó việc kinh doanh có hiệu quả hơn. Đa số các vụ sáp nhập theo chiều ngang diễn ra trong các ngành ôtô, dược, viễn thông, dầu khí, ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán là hoạt động M&A giữa hai ngân hàng hay doanh nghiệp kinh doanh cùng cạnh tranh trực tiếp, chia sẻ cùng dòng sản phẩm cùng thị trường, mang lại cho các bên M&A cơ hội mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong việc kết hợp thương hiệu, giảm chi phí cố định, tăng cường hiệu quả hệ thống phân phối.

Theo chiều dọc (Vertical Mergers): Sáp nhập hoặc mua lại theo chiều dọc diễn ra giữa các công ty nằm ở những giai đoạn khác nhau của một quy trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ. Các công ty sáp nhập hoặc mua lại theo chiều dọc có quan hệ người mua - người bán với nhau. Trong một giao dịch M&A theo chiều dọc, một công ty có thể sáp nhập hoặc mua lại với môt công ty là nhà cung cấp của nó, gọi là sáp nhập lùi (backward), hoặc một công ty có quan hệ thân cận trong hệ thống phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng, gọi là sáp nhập tiến (forward). Sáp nhập lùi diễn ra khi một nhà sản xuất tìm được nhà cung cấp nguyên vật liệu với chi phí thấp, còn sáp nhập tiến diễn ra khi nhà cung cấp nguyên vật liệu hoặc thành phẩm tìm được công ty mua sản phẩm của mình một cách thường xuyên.

Sáp nhập theo chiều dọc đem lại cho công ty tiến 3 hành sáp nhập lợi thế về đảm bảo và kiểm soát chất lượng nguồn hàng hoặc đầu ra sản phẩm, giảm chi phí trung gian, khống chế nguồn hàng hoặc đầu ra của các đối thủ cạnh tranh. Sáp nhập và mua lại hình thành tập đoàn: Sáp nhập hoặc mua lại hình thành tập đoàn là trường hợp xảy ra đối vơi các công ty hoạt động ở các lĩnh vực, các ngành nghề kinh doanh không liên quan tới nhau, không có quan hệ người mua- người bán và cũng chẳng phải là đối thủ cạnh tranh của nhau. Nói cách khác, nếu một cuộc M&A không rơi vào hai trường hợp trên thì đó là M&A hình thành tập đoàn. M&A hình thành tập đoàn rất phổ biến vào thập niên 60, khi các luật chống độc quyền ngăn cản các công ty có ý định thực hiện M&A theo chiều ngang hay dọc, bởi vì M&A hình thành tập đoàn không ảnh hưởng lập tức đến mức độ tập trung của thị trường.

Những công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa các dãy sản phẩm sẽ lựa chọn chiến lược liên kết thành lập tập đoàn. Lợi ích của M&A hình thành tập đoàn là giảm thiểu rủi ro nhờ đa dạng hóa, tiết kiệm chi phí gia nhập thị trường và lợi nhuận gia tăng nhờ có nhiều sản phẩm, dịch vụ.2 Phân loại dựa trên phạm vi lãnh thổ - Sáp nhập và mua lại trong nước: là hoạt động M&A diễn ra giữa các công ty trong cùng một lãnh thổ quốc gia. - Sáp nhập và mua lại xuyên biên: là hoạt động M&A diễn ra giữa các công ty thuộc các quốc gia khác nhau. Tuy nhiên các thương vụ M&A này diễn ra phức tạp hơn so với M&A trong nước.

Nguyên nhân là do sự khác biệt về môi trường chính trị kinh tế, văn hóa, phong tục truyền thống, nguyên tắc thuế, kế toán. giữa các quốc gia.3 Phân loại dựa trên chiến lược mua lại. - M&A thân thiện- Friendly Takeover: là một giao dịch M&A mà cả hai bên đều muốn thực hiện vì họ đều cảm thấy mình có lợi từ thương vụ này. - M&A thù nghịch- Hostile Takeover: là một giao dịch M&A mà một bên bằng mọi cách phải mua lại bên kia bất kể bên bán có đồng ý hay không.

Trong 4 trường hợp này, bên mua sẽ dùng tiềm lực tài chính của mình để mua lại công ty đối thủ nhằm triệt tiêu sự cạnh tranh của đối thủ đó. SÁP NHẬP, MUA LẠI NGÂN HÀNG Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp, vì vậy hoạt động sáp nhập, mua lại ngân hàng đều được dựa trên nền tảng, quy định chung của pháp luật về hoạt động M&A đối với doanh nghiệp. Các phương thức sáp nhập, mua lại ngân hàng Phương thức thực hiện sáp nhập và mua lại ngân hàng rất đa dạng phụ thuộc vào quan điểm quản trị của các bên, mục tiêu, cơ cấu sở hữu và các lợi thế của mỗi bên trong từng trường hợp cụ thể. Tuy nhiên, theo các thương vụ sáp nhập và mua lại trên thế giới thì các phương thức thực hiện thâu tóm và sáp nhập ngân hàng bao gồm các cách phổ biến sau: 1.1 Thương lượng với Hội đồng quản trị và ban điều hành Đây là cách khá phổ biến trong thương vụ M&A ngân hàng.

Khi cả hai ngân hàng đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng của M&A hoặc họ dự đoán được tiềm năng phát triển vượt trội của ngân hàng sau khi M&A, Ban điều hành sẽ cùng nhau thương thảo hợp đồng. Tuy nhiên cũng có khi những ngân hàng nhỏ và yếu trong thời kỳ khủng hoảng của nền kinh tế đã chủ động tìm đến các ngân hàng lớn hơn để đề nghị được sáp nhập.2 Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Các ngân hàng lớn hoặc các đối thủ cạnh tranh có ý định thôn tính sẽ tiến hành thu gom dần cổ phiếu trên thị trường chứng khoán hoặc nhận chuyển nhượng của các nhà đầu tư chiến lược, các cổ đông nhỏ lẻ cho tới khi đủ khối lượng cần thiết để triệu tập Đại hội cổ đông bất thường thì ngân hàng đó sẽ yêu cầu họp và đề nghị mua hết số cổ phiếu còn lại của các cổ đông. Cách thức này đòi hỏi thời gian dài, hơn nữa nếu để lộ ý định ra bên ngoài thì giá cổ phiếu của ngân hàng mục tiêu có thể tăng vọt trên thị trường. Ngược lại, nếu cách thức này được diễn ra dần dần và trôi chảy, ngân hàng thôn tính có thể đạt được mục tiêu của mình một cách êm thấm mà không gây xáo trộn lớn cho ngân 5 hàng mục tiêu, trong khi đó chỉ phải trả một mức giá thấp hơn nhiều so với các hình thức khác.3 Chào mua công khai Ngân hàng hoặc nhóm nhà đầu tư (có ý định mua lại toàn bộ để thôn tính ngân hàng mục tiêu) sẽ đề nghị cổ đông hiện hữu của ngân hàng mục tiêu bán lại cổ phiếu của họ với giá cao hơn thị trường rất nhiều.

Giá chào mua đó phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đông tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý ngân hàng của mình. Hình thức chào mua công khai thường áp dụng trong các vụ thôn tính mang tính thù địch đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng bị mua thường là ngân hàng yếu hơn. Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp ngân hàng nhỏ “nuốt” được một đối thủ nặng ký hơn, đó là khi họ huy động được nguồn tài chính khổng lồ từ bên ngoài để thực hiện vụ thôn tính.

Các ngân hàng thôn tính theo hình thức này thường huy động nguồn tiền bằng cách: - Sử dụng thặng dư vốn - Huy động vốn từ cổ đông hiện hữu, thông qua phát hành cổ phiếu mới hoặc trả cổ tức bằng cổ phiếu, phát hành trái phiếu chuyển đổi - Vay từ các TCTD Điểm đáng chú ý trong thương vụ chào mua công khai là ban quản trị ngân hàng mục tiêu bị mất quyền định đoạt bởi vì đây là sự trao đổi trực tiếp giữa ngân hàng thôn tính và cổ đông của ngân hàng mục tiêu, trong khi ban quản trị (thường chỉ là người đại diện do đó trực tiếp không nắm đủ số lượng cổ phiếu chi phối) bị gạt ra ngoài.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ