Luận văn: Vận dụng mô hình Balanced Scorecard xây dựng hệ thống đo lường

Luận văn nghiên cứu vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động thực tiễn tại doanh nghiệp.

• Tác giả: Nguyễn Thọ Thiện
• Người hướng dẫn: TS. Trần Anh Hoa
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp.Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn Bảng điểm cân bằng BSC 2024

Luận văn vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể thông qua một hệ thống đo lường toàn diện. Khác với các phương pháp truyền thống, BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn. Mô hình này mở rộng góc nhìn quản trị, bao quát bốn viễn cảnh trọng yếu: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Mục tiêu chính của các luận văn về chủ đề này là xây dựng một hệ thống đo lường thành quả cân bằng, liên kết chặt chẽ các hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức. Nghiên cứu của Nguyễn Thọ Thiện (2019) đã nhấn mạnh rằng, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục, cần một công cụ quản trị chiến lược linh hoạt và đa chiều. Balanced Scorecard chính là câu trả lời. Nó giúp nhà quản trị xác định rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, từ việc nâng cao năng lực nhân viên (Học hỏi & Phát triển) đến việc cải tiến quy trình kinh doanh (Quy trình nội bộ), từ đó mang lại sự hài lòng cho khách hàng và cuối cùng là đạt được kết quả tài chính bền vững. Việc vận dụng thành công mô hình BSC đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về tầm nhìn, sứ mệnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nghiên cứu thường bắt đầu bằng việc phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu suất hiện tại, chỉ ra những hạn chế của việc chỉ dựa vào các chỉ số tài chính. Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp xây dựng bản đồ chiến lược (strategy map) và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) phù hợp cho từng viễn cảnh. Đây là một quy trình đòi hỏi sự tham gia của toàn bộ đội ngũ lãnh đạo để đảm bảo sự đồng thuận và cam kết thực hiện.

1.1. Hiểu đúng về mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, là một hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động và hoạch định chiến lược. Nó không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một công cụ truyền thông chiến lược mạnh mẽ. BSC diễn giải tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp các mục tiêu và thước đo hiệu suất cụ thể. Sự “cân bằng” của mô hình thể hiện ở việc kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các chỉ số kết quả (lag indicators) và các yếu tố thúc đẩy hiệu suất (lead indicators). Mô hình này giúp tổ chức tránh được cái bẫy của việc tối ưu hóa một khía cạnh mà gây hại cho các khía cạnh khác. Ví dụ, việc cắt giảm chi phí đào tạo để tăng lợi nhuận ngắn hạn (viễn cảnh tài chính) có thể làm suy giảm năng lực nhân viên và chất lượng dịch vụ trong dài hạn (viễn cảnh học hỏi và phát triển).

1.2. Tầm quan trọng của việc đo lường hiệu suất toàn diện

Việc chỉ dựa vào các thước đo tài chính truyền thống để đo lường hiệu suất đã không còn phù hợp trong kỷ nguyên kinh tế tri thức. Các tài sản vô hình như thương hiệu, mối quan hệ khách hàng, và năng lực nhân viên ngày càng đóng vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Một hệ thống đo lường toàn diện như BSC cho phép các nhà quản lý có cái nhìn 360 độ về sức khỏe của tổ chức. Nó giúp trả lời những câu hỏi chiến lược quan trọng: Để thành công về tài chính, chúng ta nên thể hiện như thế nào trước khách hàng? Để làm hài lòng khách hàng, chúng ta phải xuất sắc ở những quy trình nội bộ nào? Và để đạt được các mục tiêu đó, chúng ta phải duy trì và phát triển khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào? Cách tiếp cận này đảm bảo rằng mọi nỗ lực cải tiến đều được liên kết trực tiếp với hoạch định chiến lược tổng thể.

II. Thách thức khi chỉ dùng thước đo tài chính lỗi thời

Việc phụ thuộc quá mức vào các thước đo tài chính truyền thống trong quản lý hiệu quả hoạt động tạo ra nhiều thách thức và rủi ro chiến lược. Những chỉ số như lợi nhuận, ROI, hay EPS chỉ phản ánh kết quả của những hành động đã diễn ra trong quá khứ, chúng là những chỉ số theo sau (lag indicators). Điều này khiến nhà quản trị có xu hướng tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, đôi khi phải hy sinh các cơ hội đầu tư dài hạn cho sự phát triển bền vững. Luận văn của Nguyễn Thọ Thiện (2019) chỉ ra rằng tại Công ty Thiện Tấn Dũng, việc chỉ tập trung vào dòng tiền và lợi nhuận hàng tháng đã bỏ qua các yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi như chất lượng giáo viên, sự hài lòng của phụ huynh, hay hiệu quả của quy trình tuyển sinh. Những tài sản vô hình này không được ghi nhận trên sổ sách kế toán nhưng lại là nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, các số liệu tài chính có thể bị bóp méo để đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn, dẫn đến những quyết định sai lầm. Một hệ thống đo lường hiệu suất phiến diện sẽ không thể cung cấp tín hiệu cảnh báo sớm về các vấn đề tiềm ẩn liên quan đến khách hàng, quy trình hay nhân sự. Khi sự không hài lòng của khách hàng tăng lên hoặc quy trình nội bộ trở nên lỗi thời, các chỉ số tài chính có thể vẫn tốt trong một thời gian trước khi sụt giảm nghiêm trọng. Việc thiếu một bản đồ chiến lược rõ ràng kết nối các hoạt động phi tài chính với kết quả tài chính khiến các phòng ban hoạt động rời rạc, thiếu sự liên kết và không cùng hướng về mục tiêu chiến lược chung.

2.1. Phân tích thực trạng quản lý hiệu quả hoạt động cũ

Trong nhiều tổ chức, việc phân tích thực trạng cho thấy hệ thống đo lường hiệu suất hiện tại thường bị phân mảnh và thiếu tính chiến lược. Các bộ phận được đánh giá dựa trên các KPIs riêng lẻ, không có sự liên kết nhân quả với nhau. Ví dụ, phòng kinh doanh được thưởng dựa trên doanh thu, trong khi phòng sản xuất được đánh giá dựa trên chi phí. Điều này có thể dẫn đến xung đột, chẳng hạn như phòng kinh doanh bán các đơn hàng tùy chỉnh khó sản xuất, làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến hiệu quả chung. Tại Công ty Thiện Tấn Dũng, trước khi vận dụng BSC, “hoạt động đánh giá kết quả kinh doanh hiện nay tại công ty chỉ được dựa vào số liệu do bộ phận kế toán theo dõi”, thiếu các thước đo về chất lượng giáo dục hay sự gắn kết của phụ huynh. Điều này tạo ra một “khe hổng nghiên cứu” và thực tiễn, cản trở việc quản trị chiến lược một cách hiệu quả.

2.2. Hạn chế của việc bỏ qua các tài sản vô hình

Tài sản vô hình, bao gồm năng lực nhân viên, văn hóa tổ chức, hệ thống thông tin, và mối quan hệ khách hàng, là động lực chính tạo ra giá trị trong tương lai. Các hệ thống đo lường truyền thống không thể định lượng được những tài sản này. Việc cắt giảm chi phí đào tạo, R&D, hay marketing để cải thiện báo cáo tài chính ngắn hạn thực chất là đang làm xói mòn nền tảng phát triển của doanh nghiệp. Mô hình BSC khắc phục hạn chế này thông qua viễn cảnh học hỏi và phát triển và viễn cảnh khách hàng. Nó buộc các nhà quản lý phải đầu tư và đo lường sự phát triển của các tài sản vô hình, coi chúng là yếu tố tiên quyết để cải tiến quy trình kinh doanh và đạt được các mục tiêu chiến lược về tài chính.

III. Phương pháp xây dựng Bảng điểm cân bằng hiệu quả nhất

Xây dựng một Bảng điểm cân bằng hiệu quả không chỉ là việc lựa chọn một danh sách các chỉ số. Đó là một quá trình chiến lược đòi hỏi sự đồng thuận từ cấp lãnh đạo cao nhất. Phương pháp cốt lõi bắt đầu từ việc làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Theo Kaplan và Norton, quy trình này gồm bốn bước quản lý trọng yếu: 1) Làm rõ và chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược; 2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược; 3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược; 4) Nâng cao phản hồi và học hỏi chiến lược. Nền tảng của mô hình BSC là bản đồ chiến lược (strategy map). Đây là một công cụ trực quan mô tả logic của chiến lược thông qua các mối quan hệ nhân quả rõ ràng giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh. Một bản đồ chiến lược tốt sẽ kể một câu chuyện logic: Nếu chúng ta đầu tư vào kỹ năng nhân viên và công nghệ (viễn cảnh học hỏi và phát triển), chúng ta có thể cải tiến quy trình kinh doanh cốt lõi (viễn cảnh quy trình nội bộ). Điều này sẽ giúp chúng ta cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng (viễn cảnh khách hàng), và cuối cùng dẫn đến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận (viễn cảnh tài chính). Việc xây dựng BSC cần dựa trên cơ sở lý luận về BSC vững chắc và phải được tùy chỉnh cho phù hợp với bối cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp, như cách luận văn của Nguyễn Thọ Thiện đã vận dụng cho lĩnh vực giáo dục mầm non.

3.1. Cơ sở lý luận về BSC và quy trình 4 bước triển khai

Cơ sở lý luận về BSC nhấn mạnh rằng chiến lược là một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. BSC giúp kiểm chứng các giả thuyết này. Quy trình triển khai thường bao gồm: (1) Xác định kiến trúc đo lường, lựa chọn đơn vị kinh doanh chiến lược phù hợp; (2) Xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu chiến lược thông qua các buổi họp với đội ngũ điều hành; (3) Lựa chọn và thiết kế các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cụ thể cho từng mục tiêu, xác định chỉ tiêu và sáng kiến hành động; (4) Xây dựng kế hoạch triển khai, tích hợp BSC vào hệ thống quản lý, truyền thông và báo cáo. Quá trình này đảm bảo BSC không chỉ là một dự án của phòng kế hoạch mà trở thành trung tâm của hệ thống quản trị chiến lược.

3.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược Strategy Map chi tiết

Bản đồ chiến lược (strategy map) là linh hồn của Balanced Scorecard. Nó cung cấp một khung làm việc để tất cả nhân viên có thể hiểu được chiến lược chung và vai trò của họ trong việc thực hiện chiến lược đó. Việc xây dựng bắt đầu từ trên xuống, khởi đầu bằng các mục tiêu tài chính dài hạn. Sau đó, xác định các đề xuất giá trị cho khách hàng mục tiêu để đạt được các mục tiêu tài chính đó. Tiếp theo, xác định các quy trình nội bộ cần phải xuất sắc để cung cấp các giá trị đó. Cuối cùng, xác định các tài sản vô hình (nhân lực, hệ thống, văn hóa) cần thiết để hỗ trợ các quy trình nội bộ. Mối quan hệ nhân quả được thể hiện bằng các mũi tên, tạo ra một lộ trình chiến lược rõ ràng và dễ hiểu.

IV. Cách xác lập 4 viễn cảnh trong mô hình BSC chi tiết

Việc xác lập các mục tiêu và thước đo cho bốn viễn cảnh là bước cụ thể hóa chiến lược trong mô hình BSC. Mỗi viễn cảnh trả lời một câu hỏi kinh doanh quan trọng và chúng liên kết với nhau theo một chuỗi nhân quả chặt chẽ. Viễn cảnh tài chính là đích đến cuối cùng, phản ánh kỳ vọng của các cổ đông. Các mục tiêu ở đây thường liên quan đến tăng trưởng doanh thu, cải thiện năng suất, và sử dụng tài sản hiệu quả. Tuy nhiên, để đạt được kết quả tài chính, doanh nghiệp phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Viễn cảnh khách hàng xác định các phân khúc thị trường mục tiêu và các đề xuất giá trị (value proposition) để thu hút và giữ chân họ. Các thước đo phổ biến bao gồm thị phần, mức độ hài lòng, và lòng trung thành của khách hàng. Để làm khách hàng hài lòng, doanh nghiệp phải vận hành các quy trình nội bộ một cách xuất sắc. Viễn cảnh quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình tạo ra giá trị lớn nhất, từ đổi mới, vận hành đến dịch vụ sau bán hàng. Cuối cùng, nền tảng cho tất cả là viễn cảnh học hỏi và phát triển. Viễn cảnh này xác định các yếu tố vô hình cần thiết để thực hiện chiến lược, bao gồm năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường làm việc. Đây là động lực cho sự cải tiến và tăng trưởng bền vững.

4.1. Viễn cảnh tài chính và các mục tiêu chiến lược cốt lõi

Viễn cảnh tài chính không chỉ bao gồm các chỉ số truyền thống. Trong BSC, các mục tiêu chiến lược tài chính được liên kết với các giai đoạn của chu trình kinh doanh: Tăng trưởng, Duy trì, và Thu hoạch. Ở giai đoạn tăng trưởng, mục tiêu là tăng trưởng doanh thu và thị phần. Giai đoạn duy trì tập trung vào lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI, EVA). Giai đoạn thu hoạch ưu tiên tối đa hóa dòng tiền. Cách tiếp cận này giúp các thước đo tài chính trở nên phù hợp hơn với chiến lược tổng thể, thay vì áp dụng một bộ chỉ số chung cho mọi đơn vị kinh doanh.

4.2. Viễn cảnh khách hàng Thu hút và giữ chân hiệu quả

Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp phải xác định rõ “Chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào để giành được và giữ chân khách hàng?”. Các mục tiêu và thước đo không chỉ dừng lại ở sự hài lòng chung chung. Chúng cần tập trung vào các thuộc tính giá trị cụ thể mà phân khúc khách hàng mục tiêu quan tâm, ví dụ như: giá cả, chất lượng, thời gian, chức năng, dịch vụ, và thương hiệu. Các KPIs có thể bao gồm tỷ lệ giữ chân khách hàng, chi phí thu hút khách hàng mới, và giá trị vòng đời khách hàng.

4.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ và cải tiến quy trình

Viễn cảnh quy trình nội bộ trả lời câu hỏi: “Để thỏa mãn khách hàng và cổ đông, chúng ta phải xuất sắc ở những quy trình nào?”. Kaplan và Norton xác định ba chu trình chính: (1) Chu trình cải tiến: tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới. (2) Chu trình hoạt động: sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ. (3) Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Việc cải tiến quy trình kinh doanh ở các chu trình này là yếu tố quyết định để thực hiện các đề xuất giá trị đã cam kết với khách hàng và đạt được hiệu quả về tài chính.

4.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển nguồn nhân lực

Viễn cảnh học hỏi và phát triển là nền tảng của chiến lược. Nó xác định hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng và cải tiến dài hạn. Các mục tiêu trong viễn cảnh này tập trung vào ba lĩnh vực chính: (1) Năng lực nhân viên (kỹ năng, đào tạo). (2) Năng lực hệ thống thông tin (cung cấp thông tin kịp thời và chính xác). (3) Động lực, giao quyền và sự liên kết (khuyến khích nhân viên đóng góp và sáng tạo). Đầu tư vào viễn cảnh này chính là đầu tư cho tương lai của doanh nghiệp.

V. Vận dụng BSC trong luận văn Case study Thiện Tấn Dũng

Việc vận dụng lý thuyết Bảng điểm cân bằng vào thực tiễn là một phần quan trọng trong các luận văn nghiên cứu. Luận văn của Nguyễn Thọ Thiện là một ví dụ điển hình về việc áp dụng mô hình BSC cho một doanh nghiệp giáo dục, Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng. Nghiên cứu bắt đầu bằng việc phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu suất của công ty, qua đó nhận thấy sự phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính và thiếu sót trong việc đo lường các khía cạnh phi tài chính. Tác giả đã sử dụng phương pháp khảo sát và phỏng vấn để làm rõ các mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty, vốn tập trung vào việc tạo sự khác biệt thông qua chương trình giáo dục tiếng Pháp đạt chuẩn AEFE. Dựa trên kết quả này, một bản đồ chiến lược riêng cho công ty đã được xây dựng. Bản đồ này thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu: đầu tư vào năng lực giáo viên và quy trình đạt chuẩn AEFE (Học hỏi & Phát triển, Quy trình nội bộ) sẽ nâng cao chất lượng giáo dục và sự hài lòng của phụ huynh (Khách hàng), từ đó tăng số lượng học sinh và đảm bảo sự bền vững về tài chính (Tài chính). Luận văn đã đề xuất giải pháp cụ thể bằng cách thiết lập một bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược, kèm theo các chỉ tiêu cụ thể cho năm 2019 và lộ trình đến năm 2024.

5.1. Kết quả khảo sát và đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp

Thông qua phương pháp khảo sát lấy ý kiến từ đội ngũ quản lý, nghiên cứu đã xác định được các yếu tố tác động và các mục tiêu kinh doanh trọng yếu. Kết quả cho thấy nhu cầu cấp thiết về một hệ thống đo lường thành quả toàn diện hơn. Dựa trên đó, luận văn đã đề xuất giải pháp xây dựng BSC với 4 viễn cảnh được tùy chỉnh. Ví dụ, trong viễn cảnh khách hàng, mục tiêu không chỉ là “sự hài lòng” mà được cụ thể hóa thành “tỷ lệ phụ huynh hài lòng với chương trình chuẩn AEFE” và “tỷ lệ học sinh tái ghi danh”. Các giải pháp được đề xuất đều gắn liền với chiến lược khác biệt hóa của công ty.

5.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số đo lường KPIs

Một điểm thành công của việc vận dụng BSC trong luận văn là việc làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs). Ví dụ, chỉ số “số giờ đào tạo cho giáo viên” (lead indicator ở viễn cảnh Học hỏi & Phát triển) được kỳ vọng sẽ tác động tích cực đến chỉ số “tỷ lệ các hoạt động dạy học đạt chuẩn” (lag indicator ở viễn cảnh Quy trình nội bộ). Đến lượt mình, chỉ số này lại ảnh hưởng đến “mức độ hài lòng của phụ huynh” (viễn cảnh Khách hàng) và cuối cùng là “tăng trưởng doanh thu học phí” (viễn cảnh Tài chính). Việc liên kết các KPIs này tạo ra một hệ thống quản trị logic, giúp nhà quản lý hiểu rõ tác động của các quyết định đầu tư và vận hành.

VI. Hướng phát triển của Bảng điểm cân bằng trong tương lai

Kể từ khi ra đời, Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đã không ngừng phát triển và hoàn thiện để thích ứng với môi trường kinh doanh luôn biến đổi. Trong tương lai, BSC sẽ tiếp tục là một công cụ quản trị chiến lược trung tâm, nhưng sẽ được tích hợp sâu hơn với các xu hướng quản trị hiện đại và công nghệ. Một trong những hướng phát triển chính là sự kết hợp giữa BSC và phân tích dữ liệu lớn (Big Data). Việc thu thập và phân tích dữ liệu phi cấu trúc về khách hàng, thị trường, và quy trình nội bộ sẽ giúp việc thiết lập và theo dõi các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) trở nên chính xác và linh hoạt hơn. Thay vì chỉ dựa vào các báo cáo định kỳ, nhà quản lý có thể theo dõi hiệu suất theo thời gian thực. Một xu hướng khác là việc tích hợp BSC với các hệ thống quản trị rủi ro (Enterprise Risk Management - ERM) và quản trị bền vững (Sustainability). Các mục tiêu chiến lược về môi trường, xã hội và quản trị (ESG) có thể được đưa vào như một viễn cảnh thứ năm hoặc tích hợp vào bốn viễn cảnh hiện có. Điều này giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả hơn các rủi ro phi tài chính và đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của các bên liên quan. Các luận văn trong tương lai có thể khám phá những hướng đi mới này, vận dụng mô hình BSC để giải quyết các thách thức của nền kinh tế số và phát triển bền vững, mang lại những hàm ý quản trị sâu sắc cho doanh nghiệp.

6.1. Tích hợp BSC với công nghệ và quản trị hiện đại

Sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là các phần mềm quản trị hiệu suất doanh nghiệp (EPM), đã làm cho việc triển khai và vận hành BSC trở nên dễ dàng hơn. Các dashboard trực quan cho phép theo dõi KPIs theo thời gian thực, tự động hóa quy trình báo cáo và tạo điều kiện cho việc ra quyết định dựa trên dữ liệu. Việc tích hợp BSC với các phương pháp quản trị linh hoạt (Agile) cũng là một hướng đi tiềm năng, giúp các tổ chức điều chỉnh chiến lược và mục tiêu một cách nhanh chóng để đối phó với sự thay đổi của thị trường, giúp cải tiến quy trình kinh doanh liên tục.

6.2. Hàm ý quản trị từ luận văn về hệ thống đo lường thành quả

Các luận văn vận dụng BSC như của Nguyễn Thọ Thiện cung cấp những hàm ý quản trị quan trọng. Chúng khẳng định rằng một hệ thống đo lường thành quả hiệu quả phải được xây dựng dựa trên chiến lược, mang tính toàn diện và cân bằng. Thành công của việc triển khai BSC không nằm ở bản thân các thẻ điểm, mà ở quá trình đối thoại chiến lược, sự đồng thuận và cam kết của đội ngũ lãnh đạo. Nó biến việc thực thi chiến lược từ một sự kiện trở thành một quy trình liên tục trong tổ chức, giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế tri thức hiện đại, giá trị của một tổ chức không chỉ được quyết định bởi tài sản hữu hình mà phụ thuộc phần lớn vào tài sản vô hình như chất lượng nguồn nhân lực, sự hài lòng của khách hàng và quy trình vận hành nội bộ. Đối với ngành giáo dục tư thục, việc chỉ dựa vào các chỉ tiêu kế toán truyền thống để đánh giá hiệu quả hoạt động đã bộc lộ nhiều hạn chế nghiêm trọng. Thực tiễn tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng – đơn vị quản lý hệ thống Trường Mầm non và Tiểu học Bi và Banh (Ecole Boule & Billes) tại Thành phố Hồ Chí Minh với hơn 15 năm hoạt động – cho thấy sự cấp thiết của việc đổi mới công cụ quản trị. Mặc dù doanh thu giai đoạn 2010–2017 tăng trưởng bình quân khoảng 37%/năm, trong đó các mốc tăng trưởng đột biến đạt 127% vào năm 2014 và 84% vào năm 2016 khi gia nhập mạng lưới Cơ quan Giáo dục Pháp tại nước ngoài (AEFE), công tác đo lường kết quả kinh doanh của công ty vẫn chỉ dừng lại ở các báo cáo tài chính định kỳ và theo dõi dòng tiền ngắn hạn.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự thiếu hụt một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, đa chiều, có khả năng kết nối chiến lược dài hạn với hoạt động vận hành thường nhật. Mục tiêu cụ thể của luận văn nhằm phát triển bản đồ chiến lược, thiết lập hệ thống thước đo tài chính và phi tài chính theo 4 phương diện của Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC), đồng thời đề xuất lộ trình triển khai chi tiết cho năm 2019 hướng đến tầm nhìn chiến lược giai đoạn 2019–2024. Đề tài đóng góp giải pháp đo lường khoa học, hỗ trợ nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản, duy trì tỷ trọng doanh thu giáo dục trên 90% tổng doanh thu và củng cố vị thế dẫn đầu trong phân khúc giáo dục mầm non – tiểu học giảng dạy 100% bằng tiếng Pháp tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết Bảng điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào năm 1992 và hoàn thiện qua các công trình năm 1993, 1996. Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện liên kết nhân quả chặt chẽ:

1. Phương diện tài chính: Đóng vai trò trung tâm, đo lường các mục tiêu sinh lời dài hạn như tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE), giá trị kinh tế gia tăng (EVA) và tốc độ tăng trưởng doanh thu.
2. Phương diện khách hàng: Xác định phân khúc thị trường mục tiêu, đo lường các chỉ số cốt lõi gồm sự hài lòng của phụ huynh, tỷ lệ giữ chân học sinh cũ và tỷ lệ thu hút học sinh mới.
3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Tối ưu hóa chuỗi giá trị từ chu trình cải tiến chương trình học, chu trình vận hành lớp học, bếp ăn, y tế đến dịch vụ chăm sóc hậu mãi.
4. Phương diện học hỏi và phát triển: Xây dựng hạ tầng tri thức, năng lực giáo viên bản ngữ, hệ thống thông tin quản lý và động lực làm việc của đội ngũ nhân sự.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kế thừa mô hình ứng dụng BSC trong giáo dục của Nopadol Rompho (2004) với 28 thước đo đa chiều, nghiên cứu của Hamid Tohidi và cộng sự (2010) về lập kế hoạch chiến lược trường học, cùng các tiêu chuẩn hiệu quả xuất sắc Baldrige trong giáo dục do Demetrius Karathanos và Patricia Karathanos (2005) đề xuất.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và khảo sát định lượng thăm dò theo quy trình chuẩn mực:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động chuyên môn của Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng trong chuỗi thời gian 8 năm (2010–2017). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu 5 thành viên Ban Giám đốc và quản lý bộ phận, kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu lựa chọn mẫu khảo sát có chủ đích gồm 35 nhân sự chủ chốt, bao gồm toàn bộ cán bộ quản lý, đại diện tổ giáo viên người Pháp, nhân viên y tế, nhân viên kinh doanh và kế toán. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia này đảm bảo người tham gia có hiểu biết sâu sắc về mục tiêu chiến lược và quy trình vận hành của nhà trường.
• Phương pháp phân tích: Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để lượng hóa mức độ ưu tiên của các chỉ tiêu, kết hợp phân tích ma trận nhân quả để lựa chọn các thước đo phù hợp. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù quy mô vừa của doanh nghiệp giáo dục, giúp tối ưu hóa nguồn lực triển khai và đảm bảo tính khả thi cao khi ứng dụng vào thực tế. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt trong 12 tháng của năm 2018–2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hệ thống đo lường tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng mang lại những phát hiện quan trọng:

1. Hiệu quả tài chính biến động và thiếu công cụ dự báo: Mặc dù doanh thu tăng trưởng ấn tượng với mức bình quân 37%/năm, hệ số lợi nhuận sau thuế trên doanh thu và tổng tài sản có những giai đoạn rơi vào mức âm (khoảng -0,13 đến -0,16 vào giai đoạn mở rộng cơ sở mới năm 2014–2015). Công tác quản trị chỉ dựa vào việc đếm số dư tiền mặt hàng tháng khiến Ban Giám đốc không kiểm soát được các điểm thâm hụt chi phí hoạt động.
2. Thiếu vắng hệ thống đánh giá trải nghiệm khách hàng: Công ty chỉ theo dõi sĩ số học sinh ghi danh ở đầu năm học mà chưa từng thiết lập chỉ số đo lường mức độ hài lòng của phụ huynh. Tỷ lệ giữ chân học sinh chuyển cấp từ mầm non lên tiểu học chỉ đạt khoảng 60–65%, gây lãng phí nguồn lực tuyển sinh.
3. Quy trình nội bộ chưa được lượng hóa theo chuẩn mực: Dù nhà trường được tổ chức AEFE công nhận đạt chuẩn vào năm 2016, hệ thống vận hành nội bộ vẫn chưa có chỉ số KPI đo lường thời gian xử lý phản hồi của phụ huynh, mức độ an toàn vệ sinh của bếp ăn hay tỷ lệ tuân thủ tiêu chuẩn giảng dạy quốc tế.
4. Công tác đào tạo nhân sự chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược: Đội ngũ 100% giáo viên bản ngữ chưa được đánh giá định kỳ theo các tiêu chí năng suất và đóng góp sáng kiến, thiếu động lực gắn kết dài hạn với công ty.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ tư duy quản trị kinh nghiệm truyền thống, nơi người điều hành tập trung chủ yếu vào sự vụ hàng ngày thay vì hoạch định chiến lược đa chiều. Khi so sánh với mô hình của Nopadol Rompho hay các trường đại học tại Việt Nam, sự khác biệt lớn của bậc mầm non nằm ở chỗ khách hàng thụ hưởng (học sinh từ 1 đến 5 tuổi) và khách hàng chi trả (phụ huynh) là hai đối tượng tách biệt. Do đó, trải nghiệm an toàn, dinh dưỡng và giao tiếp thông tin đóng vai trò sống còn.

Để trực quan hóa các mối liên kết phức tạp này, dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn thông qua Bản đồ chiến lược (Strategy Map) dạng cây nhân quả 4 tầng và Bảng ma trận trọng số KPI. Bản đồ chiến lược minh chứng rằng việc đầu tư 40 giờ đào tạo chuyên môn/năm cho nhân sự (Học hỏi & Phát triển) sẽ trực tiếp chuẩn hóa quy trình chăm sóc đạt chuẩn AEFE 100% (Quy trình nội bộ), từ đó nâng cao tỷ lệ hài lòng của phụ huynh lên trên 90% (Khách hàng), và cuối cùng mang lại mức tăng trưởng lợi nhuận bền vững 15–20%/năm (Tài chính).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi:

1. Xây dựng Bản đồ chiến lược và hoàn thiện bộ 18 chỉ số KPI: Ban Giám đốc chủ trì việc ban hành bản đồ chiến lược chung cho toàn công ty, thiết lập tỷ trọng điểm cân bằng giữa mục tiêu tài chính (30%) và phi tài chính (70%). Timeline hoàn thành trong Quý 1/2019, hướng tới mục tiêu duy trì tỷ trọng doanh thu giáo dục trên 90% trong giai đoạn 2019–2024.
2. Chuẩn hóa quy trình vận hành và kiểm soát chất lượng chuẩn AEFE: Bộ phận Chuyên môn và Hiệu trưởng phối hợp chuẩn hóa 100% giáo án tiếng Pháp, thiết lập quy trình kiểm tra an toàn vệ sinh thực phẩm bếp ăn định kỳ mỗi ngày và kiểm soát rủi ro y tế học đường. Mục tiêu giảm tỷ lệ sự cố vận hành xuống dưới 1% trong suốt năm học.
3. Nâng cao trải nghiệm và tỷ lệ duy trì khách hàng: Phòng Kinh doanh triển khai khảo sát số hóa mức độ hài lòng của phụ huynh 2 lần/năm, đặt target chỉ số hài lòng đạt từ 95% trở lên; đồng thời thực hiện chính sách ưu đãi học phí nhằm tăng tỷ lệ học sinh mầm non tiếp tục học tiểu học lên trên 80% trước năm 2021.
4. Phát triển nguồn nhân lực và hiện đại hóa hệ thống thông tin: Phòng Hành chính – Nhân sự xây dựng khung năng lực cho giáo viên và bảo mẫu, cam kết 100% nhân viên được đào tạo nâng cao kỹ năng tối thiểu 30 giờ/năm. Song song đó, đầu tư nâng cấp phần mềm kế toán quản trị chuyên dụng trong năm 2019 nhằm tự động hóa việc theo dõi doanh thu – chi phí theo từng khối lớp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Nhà quản trị các cơ sở giáo dục mầm non và tiểu học tư thục: Cung cấp khung hướng dẫn thực hành từng bước để chuyển đổi mô hình quản lý sự vụ sang quản trị chiến lược dài hạn, giúp tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ.
2. Kế toán trưởng và chuyên viên kế toán quản trị: Cung cấp phương pháp luận thiết lập hệ thống báo cáo quản trị phi tài chính, hỗ trợ kết nối số liệu kế toán với hơn 15 chỉ số hiệu suất hoạt động cốt lõi của tổ chức.
3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Kế toán – Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu tổng quan học thuật sâu sắc về ứng dụng BSC trong giáo dục mầm non, đồng thời là nghiên cứu điển hình về phương pháp khảo sát chuyên gia kết hợp định tính và định lượng.
4. Cơ quan quản lý giáo dục và tổ chức kiểm định chất lượng: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cách thức một trường học tư thục nội địa áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn quốc tế AEFE gắn liền với đo lường hiệu quả hoạt động kinh tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng điểm cân bằng (BSC) mang lại ưu thế gì vượt trội so với các chỉ tiêu tài chính truyền thống trong trường học? Hệ thống tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả quá khứ và dễ bị bóp méo trong ngắn hạn. BSC bổ sung 3 phương diện phi tài chính, giúp đo lường trực tiếp chất lượng giảng dạy, tỷ lệ phụ huynh hài lòng trên 90% và năng lực giáo viên bản ngữ. Đây chính là các yếu tố thúc đẩy tạo ra dòng tiền bền vững trong tương lai.

2. Tại sao doanh nghiệp giáo dục mầm non cần kết hợp tiêu chuẩn AEFE với mô hình BSC? Tiêu chuẩn của Cơ quan Giáo dục Pháp tại nước ngoài (AEFE) đóng vai trò là khung chuẩn mực chất lượng chuyên môn, trong khi BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp lượng hóa các mục tiêu AEFE thành các chỉ số hành động cụ thể cho từng bộ phận, đảm bảo chất lượng giáo dục tương đương các trường tại Pháp.

3. Quy trình xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty Thiện Tấn Dũng gồm những giai đoạn nào? Quy trình gồm 4 bước cơ bản: Xác định mục tiêu tài chính dài hạn đến năm 2024; Nhận diện phân khúc phụ huynh mục tiêu và chuỗi giá trị dịch vụ; Thiết lập các mục tiêu cải tiến quy trình nội bộ từ giảng dạy đến bếp ăn; Cuối cùng là xác định năng lực đội ngũ và cơ sở hạ tầng thông tin hỗ trợ.

4. Luận văn đã giải quyết khe hổng nghiên cứu học thuật nào tại Việt Nam? Trước năm 2019, hầu hết các công trình nghiên cứu về BSC tại Việt Nam chỉ tập trung vào khối trường đại học, cao đẳng hoặc trường nghề công lập. Đề tài này là nghiên cứu tiên phong áp dụng toàn diện mô hình BSC vào bậc giáo dục mầm non và tiểu học tư thục giảng dạy bằng ngoại ngữ.

5. Thách thức lớn nhất khi áp dụng BSC tại trường mầm non quy mô vừa là gì? Thách thức lớn nhất là nguy cơ phản đối thay đổi từ nhân sự và thói quen làm việc sự vụ. Để giải quyết, công ty cần sự cam kết trực tiếp từ Ban Giám đốc, truyền thông minh bạch về lợi ích của BSC và gắn kết kết quả đánh giá KPI với chính sách khen thưởng định kỳ.

Kết luận

• Đóng góp học thuật: Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC trong môi trường giáo dục đặc thù, chứng minh tính tương thích cao giữa mô hình quản trị hiệu suất hiện đại và các tiêu chuẩn kiểm định quốc tế AEFE.
• Đóng góp thực tiễn: Xây dựng hoàn chỉnh bản đồ chiến lược và bộ chỉ tiêu đo lường 4 phương diện cho Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng, khắc phục hoàn toàn tình trạng quản trị tài chính đơn thuần.
• Giá trị kinh tế: Cung cấp công cụ giúp doanh nghiệp kiểm soát chi phí vận hành, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu giáo dục ổn định trên 90% trong giai đoạn 2019–2024.
• Lộ trình triển khai: Đề xuất quy trình áp dụng 4 giai đoạn cụ thể, từ thử nghiệm đo lường năm 2019 đến tích hợp toàn diện vào văn hóa doanh nghiệp trước năm 2024.
• Khuyến nghị hành động: Ban Giám đốc các đơn vị giáo dục tư thục cần chủ động tiếp cận và ứng dụng mô hình Bảng điểm cân bằng ngay từ hôm nay nhằm kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và nâng tầm chất lượng đào tạo thế hệ tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan nghiên cứu BSC trong lĩnh vực giáo dục 1.1 Các nghiên cứu trên thế giới về BSC trong lĩnh vực giáo dục  Hamid Tohidi và cộng sự đã viết bài nghiên cứu “Using Balanced Scorecard in educational organization” được công bố năm 2010 tập trung giải quyết vấn đề lập kế hoạch chiến lược cho các tổ chức giáo dục tại Iran. Bài nghiên cứu đã cung cấp bản đồ chiến lược để áp dụng hiệu quả cho các tổ chức giáo dục và tính linh hoạt của mô hình BSC để giải quyết các vấn đề của một tổ chức giáo dục, nâng cao hiệu quả hoạt động của nó. Kết quả nghiên cứu đã rút ra một số lợi ích của việc sử dụng công cụ BSC cho các tổ chức giáo dục: - Tổ chức tập trung vào các chiến lược về dịch vụ giáo dục thay vì cung cấp nhiều dịch vụ chất lượng thấp. - Kế hoạch hoạt động hàng năm sẽ được điều chỉnh cho thích hợp.

- Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định.  Demetrius Karathanos và Patricia Karathanos đã viết bài nghiên cứu “Applying the Balanced Scorecard to Education” đăng tải ở tạp chí Journal of Education for Business số 80 năm 2005 tập trung giải quyết hai vấn đề là: (1) Các tiêu chuẩn chất lượng Baldrige về hiệu quả hoạt động đã áp dụng BSC cho hoạt động giáo dục như thế nào, (2) Những khác biệt về BSC đối với hoạt động kinh doanh và BSC đối với hoạt động giáo dục. Bài viết đã giới thiệu Giải thưởng chất lượng quốc gia Baldrige - Baldrige National Quality Program, với trọng tâm là Tiêu chuẩn giáo dục về hiệu quả xuất sắc được phát triển trong bộ Giải thưởng về chất lượng quốc gia Baldrige từ năm 1999. Các tiêu chuẩn của Baldrige yêu cầu các tổ chức tuân thủ theo trong lĩnh vực kinh doanh là tương đồng với BSC, tuy nhiên trong lĩnh vực giáo dục, có một số phương diện khác so với lĩnh vực kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu đã rút ra 6 phương diện cần quan tâm trong lĩnh vực giáo dục là: Kết quả học tập của học sinh; Quá trình tập trung vào học sinh và các bên liên quan; Ngân sách, tài chính và thị trường; Nhân viên và các khóa giảng dạy; Hiệu quả của tổ chức, bao gồm các biện pháp về hoạt động nội bộ chính; Pháp luật và trách nhiệm xã hội. Bài nghiên cứu cũng lấy ví dụ về ba trường học đã được nhận giải thưởng Baldrige 6 về giáo dục lần đầu tiền năm 2001 là: Học khu Chugach, học khu Pearl River và trường đại học Wisconsin-Stout.  Linda Forbes và John Hamilton đã viết bài nghiên cứu “Building an International Student Market: Educational - Balanced Scorecard Solutions for Regional Australian Cities” đăng tải trên tạp chí International Education Journal năm 2004 đã tập trung giải quyết vấn đề về mô hình quản lý giáo dục vận dụng mô hình BSC. Kết quả nghiên cứu đã xây dựng một bảng hướng dẫn những hoạt động cần làm và không nên làm để thu hút và quản lý tốt học sinh du học tại Khu Cairns từ đó làm cơ sở vận dụng phương pháp tiếp cận bằng mô hình BSC.

Đây là một cách tiếp cận quan trọng để cung cấp chiến lược, bản đồ chiến lược, đo lường và định lượng kết quả của hoạt động giáo dục tại Khu Cairns.  Nopadol Rompho đã viết bài nghiên cứu “Building the Balanced Scorecard for the University Case Study: The University in Thailand” công bố năm 2004. Bài nghiên cứu tập trung trả lời ba câu hỏi: (1) Các trường đại học khác áp dụng mô hình BSC như thế nào? (2) Mô hình BSC cho trường đại học dựa trên nhận thức của các bên liên quan tại trường Đại học Thammasat như thế nào? (3) Nhận thức của cán bộ quản lý trường đại học Thammasat về việc sử dụng mô hình BSC cho trường học là gì? Kết quả nghiên cứu cung cấp một phương pháp xây dựng mô hình BSC ứng dụng vào thực tiễn hoạt động quản lý giáo dục tại trường đại học Thammasat. Xuất phát từ việc lựa chọn và phỏng vấn các bên liên quan của công ty gồm nhân viên học thuật, học sinh, quản lý, nhân viên hành chính, nhà quản lý, nhà tài trợ tài chính.để hình thành một bảng câu hỏi bao gồm những thước đo được đề xuất cho đánh giá kết quả hoạt động của trường.

Sau đó bảng câu hỏi được gửi đến cho một bộ phận những nhân viên học thuật để khảo sát. Căn cứ kết quả của cuộc khảo sát để lựa chọn 28 thước đo trong 4 phương diện để xây dựng BSC.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam về BSC trong lĩnh vực giáo dục BSC đã được ứng dụng thực tế ở nhiều công ty trên thế giới và ở Việt ở cả lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực giáo dục, tác giả tổng hợp và so sánh một số bài nghiên cứu trong nước về ứng dụng mô hình BSC vào đo lường kết quả hoạt động trong lĩnh vực giáo dục về các chỉ tiêu như bậc giáo dục, phạm vi nghiên cứu, loại hình sở hữu của đơn vị, vấn đề nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Bên cạnh đó tác giả cũng chỉ ra các chỉ tiêu 7 trong đề tài ứng dụng mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng nhằm giúp cho người đọc có cái nhìn tổng quát về các nghiên cứu và khe hổng nghiên cứu hiện nay. Phạm Bậc Loại vi Vấn đề Kết quả nghiên Tác giả Tên đề tài giáo hình sở nghiên nghiên cứu cứu dục hữu cứu Vận dụng mô Vận dụng mô hình Bảng điểm hình BSC để cân bằng Mầm Xậy dựng mô Xây đề xuất các (Balanced non hình BSC và kế dựng thước đo và Scorecard) để và hoạch triển khai BSC Trường khảo sát lựa xây dựng hệ tiểu BSC cho năm cho dân lập chọn thước để thống đo lường học 2019 dựa trên toàn xây dựng mô kết quả hoạt tiếng chiến lược đến trường hình Bảng động tại công ty Pháp năm 2024 điểm cân TNHH Thiện bằng Tấn Dũng Xây dựng bảng Vận dụng Phân Xây dựng mô điểm cân bằng BSC đã được Nguyễn bổ hình BSC năm (Balanced Đơn vị công bố cho Thị BSC 2017 cho nhà scorecard) để đo Đại hành riêng lĩnh vực Diễm xuống trường và các bộ lường thành quả học chính sự giáo dục vào Trang một số phận dựa trên chiến lược tại nghiệp giải quyết (2016) bộ chiến lược đến trường Đại học thực trạng tại phận năm 2020 Bạc Liêu nhà trường Xây dựng các chỉ tiêu đo lường Xây Xây dựng Xây dựng mô Lê Thị tổng thể theo dựng Đơn vị BSC sử dụng hình BSC và kế Lan bốn khía cạnh BSC Cao hành phương pháp hoạch triển khai Anh của BSC tại cho đẳng chính sự phỏng vấn năm 2015 cho (2015) trường Cao đẳng toàn nghiệp chuyên gia nhà trường nghề tỉnh Bà Rịa trường - Vũng Tàu Xây Vận dụng các Lê Xây dựng bảng dựng Đơn vị Triển khai vận cơ sở lý Mộng cân bằng điểm BSC Đại hành dụng mô hình thuyết của Huyền để đo lường cho học chính sự BSC tại nhà BSC đã được (2014) thành quả hoạt toàn nghiệp trường năm 2015 công bố riêng động tại trường trường cho lĩnh vực 8 Đại học Quy giáo dục vào Nhơn giải quyết thực trạng tại nhà trường Vận dụng Bảng Vận dụng điểm cân bằng Xây BSC để đưa Xây dựng mô Trần trong đánh giá dựng Đơn vị ra một số kiến hình BSC và kế Thị Mỹ thành quả hoạt BSC Cao hành nghị nhằm hoạch triển khai Linh động tại trường cho đẳng chính sự giải quyết năm 2014 cho (2014) Cao đẳng Kỹ toàn nghiệp thực trạng tại nhà trường Thuật Cao trường nhà trường Thắng Vận dụng bảng Xây Vận dụng Phạm cân bằng điểm Xây dựng mô dựng BSC vào thực Thị trong đánh giá hình BSC và kế BSC Cao Trường trạng đánh giá Thu kết quả hoạt hoạch triển khai cho đẳng dân lập kết quả hoạt Quỳnh động tại trường năm 2013 cho toàn động tại nhà (2013) Cao đẳng Đức nhà trường trường trường Trí Đà Nẵng Vận dụng Bảng Xây Vận dụng điểm cân bằng dựng Học BSC để đưa Xây dựng mô Nguyễn trong đánh giá Đơn vị BSC viện ra một số ý hình BSC và kế Quỳnh thành quả hoạt hành cho - kiến kiến nghị hoạch triển khai Giang động tại học viện chính sự toàn Phân giải quyết năm 2013 cho (2013) Ngân hàng - nghiệp phân viện thực trạng tại phân viện Phân viện Phú viện phân viện Yên Vận dụng Bảng cân bằng điểm Xây Vận dụng Lý trong đánh giá Xây dựng mô dựng Đơn vị BSC vào thực Nguyễn kết quả hoạt hình BSC và kế BSC Cao hành trạng đánh giá Ngọc động tại trường hoạch triển khai cho đẳng chính sự kết quả hoạt Thu Cao Đẳng Sư năm 2010 cho toàn nghiệp động tại nhà (2010) Phạm Trung nhà trường trường trường Ương Thành phố Hồ Chí Minh Bảng 1.1: Tổng quan nghiên cứu ứng dụng BSC vào lĩnh vực giáo dục 1.3 Khe hổng nghiên cứu 9 Các bài nghiên cứu về BSC trong lĩnh vực giáo dục trên thế giới đã chỉ ra rằng các bên liên quan trong hoạt động kinh doanh thông thường và hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục là khác nhau, chính vì vậy các chủ đề chiến lược đối với hoạt động cung cấp dịch vụ giáo dục cũng có nhiều điểm khác biệt như: cần tập trung vào kết quả học tập của học sinh, sự hài lòng của cả học sinh và phụ huynh, chất lượng của giáo viên và các khóa học.

Điều này dẫn đến việc vận dụng mô hình BSC trong xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức hoạt động trong lĩnh vực giáo dục sẽ có những điểm khác biệt so với những tổ chức hoạt động kinh doanh thông thường. Các bài nghiên cứu về BSC trong lĩnh vực giáo dục tại Việt Nam đã kế thừa kết quả của những nghiên cứu trên thế giới về sự khác biệt trong lĩnh vực giáo dục để xây dựng thành công mô hình BSC cho toàn tổ chức hoặc phân bổ xuống từng bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, những mô hình BSC để đánh giá kết quả hoạt động ở lĩnh vực giáo dục đã hoàn thành chỉ mới được áp dụng tại các trường ở bậc đại học, cao đẳng và trung học. Đối tượng và độ tuổi giảng dạy ở mỗi bậc sẽ khác nhau, dẫn đến các bên liên quan của nhà trường cũng sẽ khác nhau; điều này dẫn đến chiến lược kinh doanh cho các trường ở từng cấp học sẽ khác nhau.