Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

  • Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn: Trong môi trường kinh doanh hiện đại và xu thế toàn cầu hóa, bộ máy quản trị đóng vai trò là trung tâm điều hành quyết định năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy sự thất bại của nhiều đơn vị xuất phát từ cơ cấu tổ chức thiếu hợp lý và phân quyền chưa khoa học. Công ty Cổ phần thực phẩm Quốc tế Alpha (tiền thân từ các cơ sở sản xuất bánh kẹo truyền thống tại phố cổ Hà Nội từ năm 1980, chính thức thành lập tháng 01/2010 với vốn điều lệ 10 tỷ đồng) đặt mục tiêu phát triển thành doanh nghiệp thực phẩm hàng đầu Việt Nam, mở rộng mô hình đa ngành từ sản xuất bánh trứng cao cấp, bánh kẹo truyền thống, các sản phẩm từ sữa và trứng đến chế biến nước mắm. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế, bộ máy của công ty bộc lộ nhiều bất cập: các phòng ban phối hợp thiếu chặt chẽ, phân công công việc chưa tương xứng với năng lực, ứng dụng công nghệ quản lý còn lạc hậu, quyền lực tập trung quá nhiều vào cấp điều hành cao nhất khiến hiệu quả làm việc suy giảm và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Do đó, yêu cầu hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền là vấn đề cấp bách.

  • Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

    • Mục tiêu chung: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha trong giai đoạn từ năm 2016, định hướng đến năm 2020.
    • Nhiệm vụ cụ thể:
      1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp.
      2. Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha giai đoạn 2013–2015.
      3. Đưa ra hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty.

  • Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

    • Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha.
    • Phạm vi thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu hoạt động trong 3 năm (2013, 2014, 2015); định hướng giải pháp áp dụng giai đoạn 2016–2020.
    • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha tại Lô E13 và E14, cụm công nghiệp đa nghề Đông Thọ, huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, tập trung vào Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng trực thuộc.
    • Phạm vi nội dung: Giới hạn trong phạm vi phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức, các mối quan hệ chức năng và cơ chế phân chia quyền hạn – trách nhiệm giữa các cấp quản trị và nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

  • Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:

    • Khái niệm quản trị và chức năng quản trị: Tiếp cận theo lý thuyết của Angelo Kinicki & Williams (2006) và TS. Phạm Vũ Luận (2004), quản trị bao gồm 4 chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm soát.
    • Cơ cấu tổ chức và thuộc tính: Vận dụng quan điểm của TS. Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) và Donnelly, Gibson & Ivancevich (2001). Cấu trúc tổ chức được xem xét qua 3 đặc điểm cơ bản: Tính tập trung (mức độ dồn quyền lực), Tính phức tạp (số lượng cấp bậc, khâu quản trị) và Tính tiêu chuẩn hóa (mức độ ràng buộc hành vi qua quy chế, chính sách). 6 nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức gồm: Tương thích hình thức và chức năng, Thống nhất chỉ huy, Tính cân đối, Độ tin cậy, Tính linh hoạt và Tính hiệu quả.
    • Các mô hình cơ cấu tổ chức căn bản: Mô hình đơn giản (trực tuyến), Mô hình chức năng, Mô hình theo sản phẩm, Mô hình theo khu vực địa lý, Mô hình định hướng khách hàng, Mô hình ma trận và Mô hình hỗn hợp.
    • Lý thuyết phân quyền và tầm hạn quản trị: Phân quyền theo chức năng và phân quyền theo chiến lược; 4 nguyên tắc phân quyền (Chức trách và quyền hạn rõ ràng, Không giao quyền vượt cấp, Đảm bảo khống chế có kết quả, Ứng biến quyền hành); Quy trình phân quyền 4 bước (Xác định mục tiêu, Giao nhiệm vụ, Giao quyền hạn, Kiểm tra theo dõi). Tầm hạn quản trị chuẩn ở điều kiện bình thường là 4–8 nhân viên, mở rộng lên 12–15 nhân viên với việc đơn giản và thu hẹp còn 2–3 nhân viên đối với công việc phức tạp.
    • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố chủ quan (chiến lược kinh doanh, chức năng nhiệm vụ, công nghệ, quy mô, con người và trang thiết bị); Nhân tố khách quan (môi trường kinh tế, pháp luật, chính trị – xã hội, văn hóa; khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, chính sách quản lý ngành của Nhà nước).

  • Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

    • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
      • Quan sát trực tiếp hành vi quản trị và tác nghiệp tại các bộ phận.
      • Khảo sát bằng bảng hỏi trắc nghiệm: Phát ra 40 phiếu khảo sát đến cán bộ, nhân viên công ty; thu về 36 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 90%).
      • Phỏng vấn sâu chuyên gia/lãnh đạo: Phỏng vấn trực tiếp ông Dương Anh Tuấn – Giám đốc sản xuất của công ty về thực trạng phân công công việc và vận hành dây chuyền.
    • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo cơ cấu lao động giai đoạn 2013–2015 từ Phòng Kế toán – Tài chính và Phòng Hành chính – Nhân sự; tài liệu giới thiệu và quy chế nội bộ từ website công ty.
    • Phương pháp phân tích: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh đối chứng (phân tích biến động các chỉ tiêu tài chính, nhân sự qua các năm 2014/2013 và 2015/2014), phương pháp phân tích kinh tế tổng hợp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp

Chương này hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng phục vụ cho đề tài. Tác giả làm rõ khái niệm quản trị, nhấn mạnh chức năng "Tổ chức" là khâu thiết kế bộ máy, phân bổ nhiệm vụ và xác lập hệ thống quyền hành.

Chương 1 phân tích chi tiết ưu điểm và nhược điểm của 7 mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến trong quản trị học:

  • Mô hình đơn giản (trực tuyến): Gọn nhẹ, phản ứng nhanh nhưng dễ quá tải cấp quản trị cao nhất do thiếu chuyên môn hóa.
  • Mô hình chức năng: Chuyên môn hóa sâu theo nghiệp vụ nhưng tính phối hợp liên phòng ban kém và chỉ cấp cao nhất mới chịu trách nhiệm về lợi nhuận.
  • Mô hình theo sản phẩm, địa lý, khách hàng: Tăng tính linh hoạt và tinh thần trách nhiệm theo từng phân khúc nhưng làm tăng chi phí quản lý do trùng lặp bộ máy.
  • Mô hình ma trận và hỗn hợp: Kết hợp đa chiều nhằm thích ứng với môi trường phức tạp nhưng tiềm ẩn xung đột chỉ huy đôi.

Bên cạnh đó, chương luận giải các nguyên tắc phân quyền, mối quan hệ giữa phân quyền với tầm hạn kiểm soát và phân loại các nhân tố bên trong, bên ngoài chi phối đến quá trình tái cấu trúc bộ máy của một doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự và đánh giá chi tiết cơ cấu bộ máy cùng cơ chế phân quyền hiện tại.

1. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013–2015

Kết quả tài chính của công ty phản ánh sự biến động qua bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu Năm 2013 (Tr.đồng) Năm 2014 (Tr.đồng) Năm 2015 (Tr.đồng) So sánh 2014/2013 (%) So sánh 2015/2014 (%)
Doanh thu thuần 58.963,25 60.956,78 61.640,67 +3,38% +1,12%
Lợi nhuận gộp 12.804,50 11.577,78 13.951,74 -9,58% +20,50%
Chi phí tài chính 6,98 7,67 7,97 +9,89% +3,91%
Chi phí bán hàng 3,63 4,25 4,49 +17,08% +5,65%
Chi phí quản lý DN 5.982,24 7.001,63 7.559,80 +17,04% +7,97%
Lợi nhuận thuần 6.383,47 5.997,12 6.679,48 -6,05% +11,38%
Lợi nhuận trước thuế 6.524,97 6.228,30 6.812,23 -4,55% +9,38%
Lợi nhuận sau thuế 5.089,48 4.733,51 5.109,17 -6,99% +7,94%

Năm 2014 ghi nhận sự sụt giảm 6,99% về lợi nhuận sau thuế do chi phí quản lý tăng cao (+17,04%) và lợi nhuận gộp giảm. Sang năm 2015, kết quả phục hồi với lợi nhuận sau thuế tăng 7,94%, đạt 5.109,17 triệu đồng nhờ việc mở rộng quy mô sản xuất.

2. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng nhanh chóng từ 253 người năm 2013 lên 444 người năm 2015 (riêng khối văn phòng là 40 người):

Trình độ Năm 2013 (Người) Tỷ lệ (%) Năm 2014 (Người) Tỷ lệ (%) Năm 2015 (Người) Tỷ lệ (%)
Sau Đại học 2 0,79% 5 1,67% 10 2,25%
Đại học 15 5,93% 28 9,40% 69 15,54%
Cao đẳng 31 12,25% 48 16,11% 49 11,04%
Trung cấp 10 3,95% 16 5,37% 37 8,33%
Lao động phổ thông 195 77,08% 201 67,45% 279 62,84%
Tổng cộng 253 100% 298 100% 444 100%

3. Kết quả điều tra thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền

Tổng hợp từ 36 phiếu khảo sát nhân viên cho thấy các chỉ số phản ánh thực trạng:

Tiêu chí khảo sát Phương án đánh giá Số phiếu Tỷ lệ (%)
Số lượng nhân sự phòng ban Nhiều / Thừa 15/36 41,67%
Thiếu 7/36 19,56%
Bình thường 14/36 38,88%
Phối hợp liên phòng ban Kém 12/36 33,33%
Bình thường 15/36 41,67%
Tốt 9/36 25,00%
Trở ngại công việc Phần mềm máy tính lạc hậu 9/36 36,11%
Mạng Internet chậm 5/36 13,89%
Ý kiến khác 18/36 50,00%
Thời gian làm việc Thường xuyên làm thêm giờ 20/36 55,56%
Làm việc 60h/tuần trở lên 6/36 16,33%
Hệ thống tiêu chuẩn, báo cáo Chưa rõ ràng, chưa đầy đủ 23/36 63,89%
Rõ ràng, đầy đủ 13/36 36,11%
Mức độ tín nhiệm khi giao quyền Tín nhiệm có mức độ 29/36 80,55%
Sử dụng người tin cậy 18/36 50,00%
Tín nhiệm lẫn nhau 14/36 38,88%

4. Phân tích thực trạng vận hành tại các bộ phận

  • Mô hình tổng thể: Vận hành theo mô hình hỗn hợp (kết hợp trực tuyến và chức năng), bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc và 5 phòng chức năng (Hành chính – Nhân sự, Kế toán – Tài chính, Kinh doanh, Sản xuất, Xuất nhập khẩu) cùng 2 cơ sở (Nhà máy sản xuất bánh kẹo và Nhà máy sản xuất nước mắm).
  • Phòng Sản xuất (22 người): Gồm 1 Giám đốc, 1 Trưởng phòng, 10 Tổ trưởng chuyền, 5 Kỹ thuật viên và 3 Nhân viên kiểm soát chất lượng (KCS). Tồn tại 2 kỹ thuật viên tuyển dụng qua quan hệ cá nhân thiếu năng lực chuyên môn, không xử lý được sự cố máy móc. 3 nhân viên KCS phải kiêm nhiệm kiểm tra chuyền, kiểm tra thành phẩm và bốc dỡ/sắp xếp kho bãi dẫn đến tình trạng làm thêm giờ thường xuyên đến 22h đêm (17/22 nhân sự phải tăng ca, cá biệt lên tới 72 giờ/tuần). Tổ trưởng trực tiếp quản lý chuyền nhưng không được tham gia lập kế hoạch sản xuất.
  • Phòng Kinh doanh (4 người): Gồm Giám đốc, Trưởng phòng và 2 nhân viên. Phải đảm nhận khối lượng công việc quá tải (tìm kiếm khách hàng, lập phương án kinh doanh, chăm sóc khách hàng, tư vấn). Nhân viên yếu ngoại ngữ dẫn đến tỷ lệ luân chuyển lao động cao (thường bị sa thải sau 1 năm). Chính sách lương cố định, không gắn với doanh số nên thiếu động lực làm việc.
  • Phòng Xuất nhập khẩu (5 người): Được tách ra từ Phòng Kinh doanh năm 2013 gồm 1 Giám đốc và 4 nhân viên. Định biên lao động bị dư thừa (thực tế chỉ cần 3 nhân viên phụ trách thủ tục hải quan và vận tải).
  • Phòng Hành chính – Nhân sự (4 người): Quản lý gần 500 lao động nhưng công việc hành chính và nhân sự bị chồng chéo (nhân sự phải làm thủ tục visa cho khách, mua sắm hậu cần). Phần mềm nhân sự sử dụng bản SV.HRIS 2011 đã lỗi thời, thường xuyên tính sai ngày công và lương. Phần mềm quản lý kho Perfect Warehouse từ năm 2011 không được nâng cấp.
  • Phòng Kế toán – Tài chính: Mới thực hiện tốt mảng kế toán theo quy định Nhà nước, chưa thực hiện chức năng hoạch định chiến lược tài chính và huy động vốn (hoạt động này do Giám đốc các bộ phận tự bàn bạc).
  • Thực trạng phân quyền: Quyền lực tập trung cao độ vào Tổng Giám đốc. Lãnh đạo cấp cao can thiệp quá sâu vào tác nghiệp chi tiết của cấp dưới. Tính tiêu chuẩn hóa thấp: quy định thời gian thử việc thiếu nhất quán (công nhân 1 tháng, nhân viên 2 tháng); giờ nghỉ giữa ca (9h45 và 15h00) không đồng bộ giữa các dây chuyền dẫn đến việc công đoạn sau phải chờ hàng từ công đoạn trước.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha

Dựa trên phương hướng phát triển kinh doanh giai đoạn 2016–2020 (đẩy mạnh xuất khẩu bánh trứng, mở rộng kênh phân phối nội địa, vận hành nhà máy sản xuất nước mắm), tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Tái cấu trúc bộ máy theo yêu cầu chiến lược:
    • Thành lập mới Phòng Chăm sóc khách hàng nhằm tách biệt công tác khảo sát sự hài lòng, tư vấn và giải quyết khiếu nại ra khỏi Phòng Kinh doanh.
    • Thành lập Phòng Kho vận và Bán buôn nhằm chuyên môn hóa hoạt động bảo quản, kiểm kê và vận chuyển, giảm tải toàn bộ công tác kho bãi cho Phòng Sản xuất.
  • Tăng cường tính tiêu chuẩn hóa và giảm mức độ tập trung quyền lực:
    • Ban hành hệ thống quy chế quản lý nội bộ đồng bộ: chuẩn hóa bản mô tả công việc, tiêu chuẩn đánh giá kết quả công tác và chế độ báo cáo định kỳ.
    • Cải cách chính sách đãi ngộ: Xây dựng quy chế trả lương mới gắn thu nhập của nhân viên kinh doanh với kết quả doanh thu; áp dụng cơ chế thưởng theo năng suất.
    • Đồng bộ hóa kỷ luật lao động và thời gian nghỉ giữa ca trên toàn bộ các dây chuyền để tối ưu hóa năng lực sản xuất.
  • Cơ cấu lại nhân sự và nâng cao chất lượng lao động:
    • Sàng lọc, thay thế 2 kỹ thuật viên thiếu năng lực tại Phòng Sản xuất bằng nhân sự có tay nghề; tuyển thêm nhân viên chuyên trách cho bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS).
    • Điều chuyển 1 định biên nhân sự dư thừa từ Phòng Xuất nhập khẩu sang Phòng Kinh doanh hoặc bộ phận Chăm sóc khách hàng.
    • Rà soát lực lượng lao động: xem xét bố trí lại công việc phù hợp cho các nhân sự có bằng cấp Đại học, Cao đẳng đang làm công nhân trực tiếp.
    • Tách bạch chức năng giữa mảng Hành chính và mảng Nhân sự trong Phòng Hành chính – Nhân sự; nâng cao chất lượng công tác đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ.
  • Ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản trị:
    • Thay thế phần mềm nhân sự SV.HRIS 2011 bằng phần mềm chuyên dụng mới để tự động hóa chấm công và tính lương chính xác.
    • Nâng cấp phiên bản phần mềm quản trị kho bãi Perfect Warehouse.
    • Nâng cấp đường truyền Internet và trang thiết bị văn phòng (máy tính, máy in) phục vụ tác nghiệp thông suốt.
  • Kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước:
    • Đề nghị các cơ quan ban ngành duy trì môi trường pháp lý ổn định, hỗ trợ chỉ đạo và tháo gỡ vướng mắc cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành thực phẩm.
    • Hoàn thiện chính sách quản lý chuyên ngành, đơn giản hóa thủ tục hải quan và thuế nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất, xuất khẩu thực phẩm.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả nghiên cứu chính:

    • Cung cấp bức tranh thực tế về tình hình tài chính của Công ty Alpha giai đoạn 2013–2015: Doanh thu thuần duy trì mức 58,9 – 61,6 tỷ đồng; Lợi nhuận sau thuế đạt 5,1 tỷ đồng năm 2015; Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng từ 5,98 tỷ đồng lên 7,56 tỷ đồng.
    • Làm rõ cơ cấu lực lượng lao động quy mô 444 người (năm 2015), trong đó lao động phổ thông chiếm 62,84%, khối văn phòng gồm 40 người.
    • Chỉ ra 4 bất cập cốt lõi trong bộ máy:
      1. Cơ cấu phòng ban chưa đồng bộ, thiếu bộ phận chăm sóc khách hàng và kho vận độc lập;
      2. Tình trạng phân công công việc mất cân đối (Phòng Sản xuất và Phòng Kinh doanh quá tải trong khi Phòng Xuất nhập khẩu dư thừa nhân lực);
      3. Mức độ tập trung quyền lực vào Tổng Giám đốc quá lớn, 80,55% nhân sự đánh giá lãnh đạo chỉ tín nhiệm có mức độ;
      4. Công nghệ quản lý lạc hậu (sử dụng hệ thống phần mềm SV.HRIS 2011 và Perfect Warehouse 2011 cũ).

  • Giải pháp và kiến nghị đề xuất:

    • Đề xuất mô hình tổ chức điều chỉnh: bổ sung Phòng Chăm sóc khách hàng và Phòng Kho vận - Bán buôn.
    • Đưa ra giải pháp tái cơ cấu định biên: tinh giảm 1 nhân sự xuất nhập khẩu, sa thải 2 kỹ thuật viên yếu kém, tuyển bổ sung KCS và sắp xếp lại lao động có trình độ đại học đang làm công nhân.
    • Kiến nghị lộ trình đổi mới công nghệ quản trị và hoàn thiện hệ thống quy chế trả lương theo hiệu quả kinh doanh.

  • Đóng góp của khóa luận:

    • Khóa luận là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha (trong giai đoạn 3 năm trước đó không có đề tài trùng lặp).
    • Kết hợp chặt chẽ giữa số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp (36 phiếu khảo sát nhân viên và phỏng vấn chuyên sâu Giám đốc sản xuất) để giải quyết bài toán thực tế của một doanh nghiệp sản xuất - xuất khẩu thực phẩm.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:

    • Dữ liệu khảo sát sơ cấp có dung lượng mẫu ở mức khiêm tốn ($n = 36$ phiếu phản hồi trên tổng số 40 phiếu phát ra cho khối nhân viên văn phòng), chưa mở rộng điều tra toàn diện khối công nhân trực tiếp sản xuất tại các nhà máy.
    • Phạm vi dữ liệu thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2013–2015; các giải pháp tái cấu trúc mới chỉ dừng lại ở mức độ đề xuất nguyên tắc và định hướng khung, chưa xây dựng chi tiết dự toán chi phí chuyển đổi công nghệ và chi phí tái cấu trúc bộ máy.

  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:

    • Mở rộng phạm vi khảo sát sang toàn bộ lực lượng lao động tại Nhà máy sản xuất nước mắm sau khi dự án đi vào vận hành chính thức.
    • Đánh giá hiệu quả kinh tế và đo lường sự thay đổi năng suất lao động sau khi áp dụng mô hình phòng ban mới (Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng Kho vận) và hệ thống phần mềm quản lý nâng cấp.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng:

    • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nhân lực tham khảo phương pháp kết hợp phân tích số liệu tài chính với dữ liệu khảo sát nội bộ trong đánh giá tổ chức.
    • Ban lãnh đạo, nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất – chế biến thực phẩm có thể tham khảo mô hình cơ cấu phòng ban và quy trình phân quyền để giải quyết tình trạng chồng chéo chức năng.

  • Nội dung đáng tham khảo:

    • Hệ thống câu hỏi khảo sát và tiêu chí đánh giá mức độ phân quyền, tính tiêu chuẩn hóa trong doanh nghiệp sản xuất (Bảng 2.3 và Bảng 2.4).
    • Phương pháp phân tích thực trạng các phòng ban chức năng (Sản xuất, Kinh doanh, Xuất nhập khẩu, Nhân sự) gắn liền với số giờ làm việc thực tế và hệ thống công cụ phần mềm bổ trợ.

Câu hỏi thường gặp

  1. Công ty Cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha được thành lập khi nào, quy mô vốn và cơ cấu dòng sản phẩm ra sao?
    Công ty được thành lập vào tháng 01/2010 với số vốn điều lệ là 10 tỷ đồng, do ông Tạ Nguyên Hải làm Tổng Giám đốc; trụ sở và nhà máy đặt tại Lô E13 và E14, Cụm công nghiệp đa nghề Đông Thọ, huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh. Dòng sản phẩm chính gồm: bánh kẹo truyền thống, bánh trứng cao cấp (sản phẩm chủ đạo), các sản phẩm từ sữa và trứng, cùng dự án mở rộng nhà máy chế biến nước mắm năm 2015.

  2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Alpha trong giai đoạn 2013–2015 có biến động như thế nào?
    Doanh thu thuần của công ty tăng đều từ 58.963,25 triệu đồng (2013) lên 60.956,78 triệu đồng (2014) và đạt 61.640,67 triệu đồng (2015). Lợi nhuận sau thuế năm 2014 giảm 6,99% so với năm 2013 (từ 5.089,48 triệu đồng xuống 4.733,51 triệu đồng) do chi phí quản lý tăng 17,04%. Sang năm 2015, lợi nhuận sau thuế phục hồi tăng 7,94%, đạt mức 5.109,17 triệu đồng.

  3. Thực trạng nhân sự tại Phòng Sản xuất gặp những vấn đề cụ thể nào theo phản ánh của Giám đốc sản xuất Dương Anh Tuấn?
    Phòng Sản xuất có 22 nhân viên nhưng phân bổ bất hợp lý: 2/5 kỹ thuật viên được tuyển dụng do quan hệ cá nhân, thiếu chuyên môn nên không xử lý được sự cố dây chuyền; 3 nhân viên KCS phải kiêm nhiệm quá nhiều việc (kiểm tra chuyền, kiểm tra thành phẩm, bốc dỡ kho bãi) dẫn đến việc 17/22 nhân sự phải thường xuyên tăng ca đến 22h đêm (cá biệt làm tới 72h/tuần); các Tổ trưởng chuyền trực tiếp giám sát nhưng không được tham gia lập kế hoạch sản xuất.

  4. Những hạn chế chính về công nghệ quản lý tại Công ty Alpha là gì?
    Công ty sử dụng phần mềm quản lý nhân sự SV.HRIS phiên bản 2011 đã lạc hậu so với quy mô gần 500 lao động năm 2016, gây sai sót trong chấm công và tính lương. Phần mềm quản lý kho Perfect Warehouse sử dụng từ năm 2011 không được nâng cấp; hệ thống máy tính văn phòng cũ và mạng Internet chậm cản trở tiến độ xử lý thông tin.

  5. Tác giả đề xuất thành lập thêm những phòng ban nào để khắc phục bất cập trong cơ cấu tổ chức của công ty?
    Tác giả đề xuất bổ sung 2 bộ phận chức năng mới: Phòng Chăm sóc khách hàng (nhằm giảm tải công việc tư vấn, giải quyết khiếu nại cho Phòng Kinh doanh) và Phòng Kho vận và Bán buôn (nhằm chuyên môn hóa khâu quản lý kho bãi, vận chuyển, giải phóng áp lực kiêm nhiệm cho Phòng Sản xuất).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Ngô Thị Thuỳ Dung đã hệ thống hóa lý luận về cơ cấu tổ chức và phân quyền, đồng thời phản ánh bức tranh thực trạng bộ máy tại Công ty Cổ phần thực phẩm quốc tế Alpha giai đoạn 2013–2015. Thông qua phương pháp điều tra 36 nhân viên và phỏng vấn Giám đốc sản xuất, nghiên cứu đã chỉ ra những điểm nghẽn về sự quá tải tại Phòng Sản xuất, Phòng Kinh doanh, sự dư thừa tại Phòng Xuất nhập khẩu và hạn chế của phần mềm quản lý cũ. Các đề xuất tái cấu trúc mô hình phòng ban, chuẩn hóa quy chế trả lương và nâng cấp công nghệ mang tính thực tiễn, đóng góp định hướng hoàn thiện quản trị cho doanh nghiệp đến năm 2020.