Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp Việt Nam

Chuyên đề thực tập quản trị bán hàng tại công ty ôtô Việt Hùng, đại lý uỷ quyền Mitsubishi, cung cấp kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn.

• Người hướng dẫn: GS.TS Đặng Đình Đạo
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Quản Trị Bán Hàng Trong Doanh Nghiệp Việt Nam
• Loại tài liệu: thesis

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Trị Bán Hàng Vai Trò Tầm Quan Trọng

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quản trị bán hàng hiệu quả đóng vai trò sống còn đối với mọi doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều chuyên gia đánh giá bán hàng là bước nhảy nguy hiểm khi tham gia kinh doanh. Thị trường ô tô Việt Nam đang ngày càng sôi động, sự cạnh tranh giữa các hãng sản xuất và nhà phân phối diễn ra khốc liệt. Đối với các doanh nghiệp non trẻ, việc nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng là vô cùng quan trọng. Khi Việt Nam gia nhập AFTA, sự cạnh tranh càng gay gắt hơn, đòi hỏi nâng cao năng suất bán hàng trở nên bức thiết hơn bao giờ hết. Quản trị bán hàng có vị trí đặc biệt quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

1.1. Khái Niệm Quản Trị Bán Hàng và Các Yếu Tố Cốt Lõi

Bán hàng là quá trình thực hiện giá trị và chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa. Kết thúc quá trình này, người mua nhận được hàng, người bán nhận được tiền hoặc có cơ sở đòi tiền người mua. Hoạt động và quản trị bán hàng chỉ gắn liền với doanh nghiệp kinh doanh thương mại. Mục tiêu xuyên suốt là nghiên cứu quá trình quản lý hoạt động bán hàng của doanh nghiệp - hoạt động quản trị bán hàng.

1.2. Vai Trò Của Bán Hàng Trong Hoạt Động Kinh Doanh Thương Mại

Hoạt động bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng, có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp kinh doanh thương mại. Bán hàng giúp doanh nghiệp thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa, nối liền sản xuất với tiêu dùng, qua đó thực hiện giá trị hàng hóa. Bán hàng là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh ngắn hạn (lợi nhuận, vị thế, an toàn) và dài hạn (tối đa hóa lợi nhuận). Kết quả bán hàng là cơ sở đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Bán hàng là công cụ cạnh tranh, là rào cản sự xâm nhập của đối thủ và là sợi dây gắn bó giữa khách hàng với doanh nghiệp.

1.3. Tầm Quan Trọng Của Quản Trị Bán Hàng Hiệu Quả

Nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng ảnh hưởng tới sự sống còn của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng hiệu quả là cơ sở nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp có thành công hay không, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không, tùy thuộc vào hoạt động quản trị bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay không? Có phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường hay không? Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, tất yếu phải nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng.

II. Thách Thức Quản Trị Bán Hàng Điểm Nghẽn Doanh Nghiệp

Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), thường gặp nhiều khó khăn trong quản trị bán hàng hiệu quả. Những thách thức này có thể đến từ việc thiếu kinh nghiệm, nguồn lực hạn chế, hoặc chưa áp dụng các công cụ quản trị bán hàng hiện đại. Việc không tối ưu quy trình bán hàng cũng là một vấn đề lớn, dẫn đến lãng phí thời gian và nguồn lực. Bên cạnh đó, việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên còn chưa được chú trọng, ảnh hưởng đến năng suất bán hàng và khả năng cạnh tranh.

2.1. Thiếu Hụt Kỹ Năng Quản Lý Bán Hàng Chuyên Nghiệp

Nhiều nhà quản lý bán hàng tại Việt Nam chưa được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng quản lý chuyên nghiệp. Điều này dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm, không hiệu quả, ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Cần có các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng bài bản để nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý.

2.2. Hạn Chế Trong Ứng Dụng Công Nghệ Quản Trị Bán Hàng

Việc ứng dụng công nghệ, đặc biệt là phần mềm CRM cho doanh nghiệp Việt Nam, còn rất hạn chế. Nhiều doanh nghiệp vẫn sử dụng các phương pháp quản lý thủ công, gây khó khăn trong việc theo dõi, phân tích dữ liệu bán hàng và quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM). Điều này làm giảm khả năng dự báo doanh số bán hàng và đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp.

2.3. Khó Khăn Trong Xây Dựng Đội Ngũ Bán Hàng Chuyên Nghiệp

Việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên bán hàng giỏi là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp. Môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến chưa đủ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Cần có các chính sách thưởng phạt nhân viên bán hàng hợp lý để tạo động lực và nâng cao hiệu quả làm việc.

III. Bí Quyết Quản Trị Bán Hàng Tối Ưu Quy Trình CRM

Để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng, doanh nghiệp cần tập trung vào việc tối ưu quy trình bán hàng và ứng dụng phần mềm CRM. Việc xây dựng một quy trình bán hàng chuẩn hóa giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, giảm thiểu sai sót và tăng khả năng chốt đơn. Phần mềm CRM giúp doanh nghiệp quản lý thông tin khách hàng, theo dõi tiến độ bán hàng và cải thiện chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Sự kết hợp giữa quy trình và công nghệ sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh.

3.1. Xây Dựng Quy Trình Bán Hàng Chuẩn Hóa Tối Ưu

Quy trình bán hàng cần được thiết kế rõ ràng, chi tiết, bao gồm các bước từ tiếp cận khách hàng tiềm năng (Leads) đến chốt đơn và chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Mỗi bước cần có các tiêu chí đánh giá cụ thể để đảm bảo chất lượng và hiệu quả. Quy trình cần được điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với từng loại sản phẩm, dịch vụ và đối tượng khách hàng.

3.2. Ứng Dụng Phần Mềm CRM Để Quản Lý Khách Hàng Toàn Diện

Phần mềm CRM giúp doanh nghiệp lưu trữ thông tin khách hàng, theo dõi lịch sử giao dịch, quản lý các chiến dịch marketing và phân tích dữ liệu bán hàng. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng, đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác và cải thiện quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM).

3.3. Tự Động Hóa Quy Trình Bán Hàng Với Công Nghệ

Tự động hóa quy trình bán hàng giúp giảm thiểu các công việc thủ công, tiết kiệm thời gian và nguồn lực cho nhân viên. Các công cụ tự động hóa có thể giúp doanh nghiệp gửi email marketing, tạo báo giá, lên lịch hẹn và theo dõi tiến độ bán hàng. Điều này giúp nhân viên tập trung vào các công việc quan trọng hơn, như xây dựng mối quan hệ với khách hàng và chốt đơn.

IV. Chiến Lược Bán Hàng Hiệu Quả Đa Kênh Phân Tích Dữ Liệu

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược bán hàng hiệu quả dựa trên việc khai thác bán hàng đa kênh (Omnichannel) và phân tích dữ liệu bán hàng. Việc tiếp cận khách hàng qua nhiều kênh khác nhau (online, offline, mạng xã hội) giúp tăng khả năng tiếp cận và tương tác với khách hàng. Phân tích dữ liệu bán hàng giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hành vi mua hàng của khách hàng, từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác và tối ưu hóa chiến lược marketing và bán hàng.

4.1. Xây Dựng Chiến Lược Bán Hàng Đa Kênh Omnichannel

Doanh nghiệp cần xác định các kênh bán hàng phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu và tích hợp các kênh này một cách đồng bộ. Khách hàng có thể bắt đầu mua hàng trên website, tiếp tục qua điện thoại và hoàn tất tại cửa hàng. Trải nghiệm mua hàng cần được nhất quán trên tất cả các kênh.

4.2. Phân Tích Dữ Liệu Bán Hàng Để Tối Ưu Hóa Hiệu Suất

Phân tích dữ liệu bán hàng giúp doanh nghiệp xác định các sản phẩm bán chạy, kênh bán hàng hiệu quả và đối tượng khách hàng tiềm năng. Dựa trên những thông tin này, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược marketing và bán hàng, tối ưu hóa giá cả và cải thiện quản lý kho hàng.

4.3. Đo Lường Hiệu Suất Bán Hàng KPIs và Điều Chỉnh Chiến Lược

Doanh nghiệp cần xác định các KPIs (Key Performance Indicators) để đo lường hiệu suất bán hàng, như doanh số, lợi nhuận, số lượng khách hàng mới và tỷ lệ chuyển đổi. Việc theo dõi và đánh giá KPIs thường xuyên giúp doanh nghiệp nhận biết các vấn đề và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Case Study Quản Trị Bán Hàng Thành Công

Nghiên cứu các case study quản trị bán hàng thành công là một cách hiệu quả để học hỏi kinh nghiệm và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp. Các case study này thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề cụ thể, như tăng doanh số, mở rộng thị trường hoặc cải thiện quản lý kênh phân phối. Việc phân tích các yếu tố thành công và thất bại trong các case study này giúp doanh nghiệp rút ra những bài học quý giá và tránh lặp lại những sai lầm.

5.1. Phân Tích Case Study Doanh Nghiệp Áp Dụng CRM Hiệu Quả

Nghiên cứu các doanh nghiệp đã triển khai phần mềm CRM thành công để hiểu rõ hơn về quy trình, công cụ và chiến lược mà họ đã sử dụng. Phân tích các kết quả đạt được, như tăng doanh số, cải thiện chăm sóc khách hàng và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

5.2. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Doanh Nghiệp Tối Ưu Quy Trình Bán Hàng

Tìm hiểu các doanh nghiệp đã tối ưu quy trình bán hàng để giảm thiểu thời gian, chi phí và sai sót. Phân tích các bước trong quy trình, các công cụ hỗ trợ và các tiêu chí đánh giá hiệu quả. Rút ra những bài học kinh nghiệm để áp dụng vào quy trình bán hàng của doanh nghiệp.

5.3. Ứng Dụng Mô Hình Quản Trị Bán Hàng Thành Công Vào Thực Tế

Dựa trên các case study và bài học kinh nghiệm, xây dựng một mô hình quản trị bán hàng phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Mô hình cần bao gồm các yếu tố như quy trình bán hàng, công cụ hỗ trợ, chiến lược marketing và các tiêu chí đánh giá hiệu quả.

VI. Xu Hướng Quản Trị Bán Hàng Chuyển Đổi Số Bền Vững

Trong kỷ nguyên số, chuyển đổi số trong bán hàng là một xu hướng tất yếu. Doanh nghiệp cần ứng dụng các công nghệ mới, như trí tuệ nhân tạo (AI), Internet of Things (IoT) và blockchain, để cải thiện quản lý khách hàng, tối ưu hóa quy trình và tăng cường trải nghiệm mua hàng. Bên cạnh đó, quản trị bán hàng bền vững cũng là một xu hướng quan trọng, đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng đến các yếu tố môi trường, xã hội và quản trị (ESG) trong hoạt động kinh doanh.

6.1. Chuyển Đổi Số Trong Bán Hàng Ứng Dụng Công Nghệ Mới

Ứng dụng các công nghệ mới, như AI, IoT và blockchain, để tự động hóa quy trình bán hàng, cải thiện quản lý khách hàng và tăng cường trải nghiệm mua hàng. Ví dụ, sử dụng chatbot để trả lời câu hỏi của khách hàng, sử dụng IoT để theo dõi vị trí sản phẩm và sử dụng blockchain để đảm bảo tính minh bạch của giao dịch.

6.2. Quản Trị Bán Hàng Bền Vững Trách Nhiệm Xã Hội

Quản trị bán hàng có trách nhiệm xã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng đến các yếu tố môi trường, xã hội và quản trị (ESG) trong hoạt động kinh doanh. Ví dụ, sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường, hỗ trợ cộng đồng địa phương và đảm bảo quyền lợi của người lao động.

6.3. Tương Lai Của Quản Trị Bán Hàng Trong Doanh Nghiệp Việt Nam

Tương lai của quản trị bán hàng trong doanh nghiệp Việt Nam sẽ gắn liền với chuyển đổi số và quản trị bền vững. Doanh nghiệp cần chủ động ứng dụng các công nghệ mới, xây dựng quy trình bán hàng hiệu quả và chú trọng đến các yếu tố ESG để đạt được thành công trong thị trường cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường ô tô Việt Nam trong những năm đầu thập niên 2000 chứng kiến sự phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng nhu cầu vận tải và sở hữu phương tiện cá nhân đạt trên 20% mỗi năm. Tuy nhiên, trước bối cảnh chuẩn bị hội nhập khu vực qua Hiệp định Thương mại Tự do ASEAN (AFTA), các doanh nghiệp phân phối xe hơi phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu lớn như Toyota, Ford, Mitsubishi và Daewoo. Hoạt động thương mại lúc này được ví như một "bước nhảy nguy hiểm của doanh nghiệp", nơi hiệu quả quản trị bán hàng đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững.

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ô tô Việt Hùng (Việt Hùng Motors) – một trong những đại lý ủy quyền chủ lực của liên doanh Mitsubishi Vinastar tại thị trường miền Bắc. Được thành lập từ ngày 4 tháng 10 năm 1997 với xuất phát điểm là doanh nghiệp non trẻ có quy mô vốn vừa phải, Việt Hùng đã vươn lên trở thành đại lý tiêu thụ ô tô hàng đầu toàn quốc. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị bán hàng, phân tích biến động doanh số giai đoạn 1997 – 2004, làm rõ mô hình phân bổ địa bàn và xây dựng các giải pháp đột phá nhằm thích ứng với cơ chế chuyển đổi từ đại lý hưởng hoa hồng sang đại lý mua đứt bán đoạn.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp phục hồi sản lượng bán lẻ từ 233 xe năm 2002 lên mức kỷ lục 525 xe năm 2003, đồng thời duy trì biên lợi nhuận ổn định và nâng cao uy tín thương hiệu trên thị trường mục tiêu Hà Nội cùng các tỉnh lân cận.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu kết hợp hai trường phái lý thuyết quản trị thương mại hiện đại để xây dựng khung phân tích toàn diện:

Thứ nhất là lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng của James M. Comer. Học thuyết này đặt trọng tâm vào vai trò của con người trong tổ chức thương mại, nhấn mạnh hai nội dung cốt lõi: xây dựng đội ngũ quản trị cấp cao tinh nhuệ sở hữu kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp thuyết phục; và quản trị lực lượng đại diện bán hàng thông qua cơ chế tạo động lực kép (kết hợp lương thưởng vật chất với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp) cùng chuẩn mực đạo đức kinh doanh nhằm biến khách hàng thành lực lượng quảng bá tự nhiên.

Thứ hai là mô hình quản trị theo tiến trình nghiệp vụ bán hàng thương mại gồm sáu giai đoạn liên hoàn: tổ chức nghiên cứu thị trường mục tiêu; thiết lập mạng lưới phân phối và lựa chọn phương thức thâm nhập; tổ chức tạo nguồn và đưa hàng vào kênh; xúc tiến bán hàng và truyền thông quảng cáo; quản lý điều hành nghiệp vụ chuyên môn; và đánh giá hiệu quả kinh doanh qua hệ thống chỉ tiêu tổng hợp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng các khái niệm nền tảng trong quản trị doanh nghiệp:

• Quản trị bán hàng: Quá trình điều khiển, hoạch định và giám sát các hoạt động lưu thông hàng hóa nhằm tối đa hóa lợi nhuận và gia tăng vị thế cạnh tranh.
• Tổ đội bán hàng: Tập hợp các đại diện thương mại trực tiếp khai thác thị trường chuyên trách dưới sự điều phối thống nhất.
• Kênh phân phối: Hệ thống các trung gian kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng.
• Chuẩn mực đạo đức thương mại: Cam kết cung cấp sản phẩm chuẩn xác, minh bạch về thông số kỹ thuật và duy trì uy tín dịch vụ lâu dài.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính và sổ sách theo dõi doanh số của Công ty Ô tô Việt Hùng cùng Công ty Liên doanh Mitsubishi Việt Nam (Vinastar) trong giai đoạn 7 năm từ 1997 đến 2004. Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua phương pháp quan sát thực địa tại showroom trưng bày, theo dõi quy trình giao dịch của 11 đại diện bán hàng và ghi nhận phản hồi kỹ thuật từ 30 kỹ sư xưởng dịch vụ.

Về phương pháp chọn mẫu, đề tài áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp điều tra toàn bộ đối với 11 nhân sự kinh doanh và 30 chuyên viên kỹ thuật của công ty; đồng thời chọn mẫu thuận tiện 120 khách hàng trực tiếp mua sắm và sử dụng dịch vụ bảo dưỡng định kỳ tại trạm bảo hành số 565 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội.

Phương pháp phân tích dữ liệu dựa trên nền tảng tư duy duy vật biện chứng kết hợp thống kê mô tả, phân tích dãy số thời gian và đối chuẩn so sánh. Lý do lựa chọn hệ thống phương pháp này là nhằm đánh giá chính xác mối tương quan giữa sự thay đổi chính sách nhân sự với biến động doanh số thực tế, bóc tách cơ cấu tiêu thụ theo từng dòng sản phẩm và lượng hóa hiệu quả kinh doanh thông qua các chỉ tiêu định lượng (doanh số bằng tiền, số lượng xe xuất kho, chi phí bán hàng, lợi nhuận ròng) cùng chỉ tiêu định tính (thị phần tương đối, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và mức độ nhận diện thương hiệu). Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu được triển khai hoàn tất trong năm 2004.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Ô tô Việt Hùng mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, tốc độ thâm nhập thị trường ban đầu đạt mức ấn tượng nhờ khả năng nắm bắt cơ hội liên kết đại lý ủy quyền. Ngay sau khi thành lập vào tháng 10 năm 1997, chỉ trong 2 tháng cuối năm, công ty đã tiêu thụ thành công hơn 50 xe các loại với tổng giá trị hợp đồng đạt xấp xỉ 1,1 triệu USD. Đến năm 2000, Việt Hùng vươn lên giành danh hiệu đại lý tiêu thụ xe hơi đứng đầu toàn quốc của Mitsubishi Vinastar.

Thứ hai, doanh số chịu tác động nhạy cảm bởi biến động nhân sự nòng cốt. Năm 2001, khi một số đại diện bán hàng giàu kinh nghiệm rời doanh nghiệp để lập nghiệp riêng, vị thế bán hàng của công ty sụt giảm xuống vị trí thứ 5 toàn quốc. Tuy nhiên, nhờ chiến lược tái cấu trúc tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới, doanh số đã phục hồi lên 233 xe vào năm 2002 và bùng nổ đạt 525 xe vào năm 2003 (tăng trưởng hơn 125,3% so với năm 2002), giúp doanh nghiệp nhận bằng khen đại lý có tốc độ tăng trưởng cao nhất toàn quốc cùng phần thưởng là 1 chiếc xe Mitsubishi Jolie từ Phó Tổng Giám đốc Kazunori Hagiwara.

Thứ ba, cơ cấu sản phẩm phân hóa rõ rệt về tỷ trọng đóng góp doanh thu:

• Dòng xe việt dã 2 cầu Mitsubishi Pajero đóng vai trò chủ lực với 3 phiên bản: Pajero Supreme giá 56.650 USD (tương đương 890,9 triệu đồng), Pajero xx giá 44.000 USD và Pajero x giá 40.000 USD.
• Dòng sedan gia đình Lancer Gala ra mắt cuối năm 2003 với mức giá khoảng 28.000 USD, tích hợp phanh chống bó cứng ABS, phân bổ lực phanh điện tử EBD và hộp số vô cấp, nhanh chóng trở thành quân bài chiến lược chiếm lĩnh phân khúc xe cao cấp.
• Ngược lại, dòng xe du lịch cỡ nhỏ L300-Granduer không đạt hiệu quả phân phối mong muốn và phải ngừng lắp ráp từ cuối năm 2002.

Thứ tư, mô hình quản trị trực tuyến - chức năng tinh gọn thể hiện tính hiệu quả cao. Với cơ cấu 11 đại diện bán hàng phân chia quản lý địa bàn chuyên trách (Hà Nội, Điện Biên, Lai Châu, Quảng Ninh, Lạng Sơn, Quảng Ngãi, Bình Định) kết hợp sự hỗ trợ đắc lực từ xưởng kỹ thuật 30 nhân sự được đào tạo bởi chuyên gia Nhật Bản sẵn sàng cứu hộ 24/24h, công ty đã xây dựng được lợi thế cạnh tranh dịch vụ hậu mãi vượt trội.

Thảo luận kết quả

Kết quả kinh doanh của Việt Hùng khẳng định luận điểm của James M. Comer rằng năng lực đội ngũ và nghệ thuật lãnh đạo là vũ khí bí mật giúp doanh nghiệp non trẻ vượt qua các đối thủ có quy mô vốn lớn hơn. Sự suy giảm năm 2001 và đà phục hồi ngoạn mục năm 2003 chứng minh sự gắn kết của đại diện thương mại là nhân tố sống còn. Khi thiếu hụt nhân sự giỏi, doanh số lập tức suy giảm; ngược lại, việc đầu tư đào tạo kiến thức kỹ thuật chuyên sâu (hệ thống tăng áp Turbo, phanh ABS, hộp số tự động) giúp nhân viên tự tin giải đáp thắc mắc của khách hàng, nâng cao tỷ lệ chốt hợp đồng tại showroom.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh trực quan qua bảng tổng hợp doanh số qua các năm (1997: >50 xe; 2002: 233 xe; 2003: 525 xe) và biểu đồ cơ cấu doanh thu, trong đó hai dòng Pajero và Lancer đóng góp trên 85% tổng lợi nhuận. Sự kết hợp giữa biểu đồ cột tăng trưởng sản lượng và biểu đồ tròn tỷ trọng dòng xe phản ánh bài học đắt giá về đa dạng hóa danh mục: tập trung vào thế mạnh việt dã 2 cầu và sedan sang trọng, đồng thời kiên quyết loại bỏ các dòng sản phẩm kém thanh khoản như L300.

Đặc biệt, năm 2004 đánh dấu bước ngoặt khi công ty chuyển đổi cơ chế sang "đại lý mua đứt bán đoạn". Sự chuyển dịch này đòi hỏi doanh nghiệp phải tự gánh chịu rủi ro tồn kho và áp lực vốn lưu động, thay vì chỉ hưởng hoa hồng bán hàng như giai đoạn trước. Do đó, việc hoàn thiện quy trình quản trị bán hàng từ khâu dự báo nhu cầu đến chăm sóc hậu mãi không chỉ nhằm tăng doanh thu mà còn là điều kiện tiên quyết để phòng ngừa rủi ro tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực tiễn, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp:

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách tạo động lực và giữ chân lực lượng bán hàng. Ban Giám đốc cùng Trưởng phòng Kinh doanh cần xây dựng cơ chế lương thưởng linh hoạt, kết hợp lương cứng bảo đảm đời sống với mức thưởng theo tỷ lệ phần trăm lũy tiến dựa trên doanh số xe và phụ kiện bán thêm. Đồng thời, công ty cần vạch rõ lộ trình thăng tiến từ đại diện bán hàng lên trưởng nhóm kinh doanh và giám đốc vùng, đặt mục tiêu kéo giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cốt cán xuống dưới 5% trong giai đoạn 2004 – 2006.

Thứ hai, chuẩn hóa chương trình đào tạo kỹ thuật ô tô và kỹ năng giao tiếp thực chiến. Phòng Dịch vụ phối hợp với Phòng Kinh doanh định kỳ tổ chức các khóa tập huấn nội bộ về nguyên lý vận hành động cơ, hệ thống an toàn ABS/EBD và trang thiết bị nội thất. Mục tiêu đặt ra là 100% nhân viên kinh doanh phải vượt qua bài kiểm tra hiểu biết sản phẩm trước khi tiếp cận khách hàng, thực hiện ngay trong quý I năm 2005.

Thứ ba, tối ưu hóa mạng lưới phân phối bằng phương pháp vết dầu loang kết hợp điểm hàng. Ban điều hành cần duy trì nguyên tắc quản lý địa bàn chuyên trách nghiêm ngặt, cấm tình trạng tranh giành khách hàng giữa các nhân sự kinh doanh. Tại các thị trường truyền thống như Hà Nội và Quảng Ninh, công ty tiếp tục củng cố mối quan hệ với tệp khách hàng quen thuộc; tại các thị trường tiềm năng vùng Tây Bắc (Điện Biên, Lai Châu) và duyên hải miền Trung (Quảng Ngãi, Bình Định), công ty chủ động thiết lập điểm liên kết trưng bày, phấn đấu mở rộng độ phủ thị phần khu vực thêm 15% đến 20% trong vòng 12 tháng.

Thứ tư, nâng cao năng lực quản trị tài chính và dự báo hàng tồn kho. Phòng Kế toán - Tài vụ cần phối hợp chặt chẽ với các tổ chức tín dụng để cung cấp giải pháp mua xe trả góp và thuê mua tài chính linh hoạt cho khách hàng. Đồng thời, xây dựng mô hình dự báo lượng đặt hàng chính xác với nhà máy Vinastar nhằm rút ngắn vòng quay vốn tồn kho 20% và giảm chi phí lãi vay thương mại 8% trong năm tài chính 2005.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị tham khảo thực tiễn sâu sắc cho bốn nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và Giám đốc kinh doanh tại các đại lý phân phối ô tô, xe máy và máy móc thiết bị: Tài liệu cung cấp kinh nghiệm thực tế về cách tổ chức bộ máy trực tuyến - chức năng tinh gọn, phân bổ địa bàn bán lẻ và giải bài toán chuyển đổi mô hình từ đại lý hoa hồng sang mua đứt bán đoạn.

Thứ tư, Đội ngũ Trưởng phòng kinh doanh và Giám sát bán hàng khu vực: Luận văn chia sẻ phương pháp thiết kế chính sách đãi ngộ, kết hợp động lực vật chất với lộ trình phát triển sự nghiệp nhằm duy trì sự ổn định của lực lượng đại diện thương mại.

Thứ ba, Chuyên viên kinh doanh và nhân viên tư vấn bán hàng trong ngành công nghiệp ô tô: Nghiên cứu cung cấp góc nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của việc trau dồi kiến thức kỹ thuật sản phẩm, nghệ thuật thuyết phục khách hàng và giữ gìn chuẩn mực đạo đức kinh doanh để xây dựng tệp khách hàng trung thành.

Thứ tư, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại và Marketing: Công trình là nguồn học liệu giá trị cung cấp tình huống nghiên cứu thực tế tại một doanh nghiệp Việt Nam, minh họa rõ nét cách vận dụng lý thuyết của James M. Comer và mô hình 6 bước quản trị bán hàng vào bối cảnh thị trường đang phát triển.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản trị lực lượng bán hàng được xem là yếu tố sống còn đối với đại lý ô tô thương mại? Ngành kinh doanh ô tô có đặc thù giá trị sản phẩm rất cao, ví dụ một chiếc Mitsubishi Pajero Supreme có giá lên đến 56.650 USD (khoảng 890,9 triệu đồng). Quyết định mua hàng của người tiêu dùng phụ thuộc lớn vào sự tin tưởng và khả năng tư vấn của nhân viên. Năng lực và sự gắn kết của đội ngũ bán hàng quyết định trực tiếp đến doanh số và hình ảnh thương hiệu của đại lý.

2. Đóng góp cốt lõi của học thuyết James M. Comer trong mô hình quản trị của Việt Hùng là gì? Học thuyết của James M. Comer đề cao yếu tố con người, coi nhà quản trị bán hàng là trung tâm điều hành và xem lực lượng bán hàng là vũ khí cạnh tranh chiến lược. Comer nhấn mạnh việc tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến và duy trì chuẩn mực đạo đức kinh doanh để biến khách hàng cũ thành kênh quảng cáo tự nhiên, hiệu quả và không tốn chi phí.

3. Điểm khác biệt lớn nhất khi chuyển từ đại lý hoa hồng sang đại lý mua đứt bán đoạn là gì? Trong mô hình đại lý hoa hồng, rủi ro tồn kho thuộc về nhà sản xuất và đại lý chỉ hưởng phần trăm trên giá bán. Khi chuyển sang mua đứt bán đoạn, đại lý phải tự bỏ vốn mua xe từ nhà máy, tự chịu áp lực tồn kho, chi phí tài chính và biến động thị trường, đòi hỏi năng lực dự báo nhu cầu và quản trị dòng tiền phải cực kỳ chính xác.

4. Phương pháp "vết dầu loang" và "điểm hàng" được áp dụng thế nào trong phân phối ô tô? Phương pháp "vết dầu loang" được áp dụng tại các thị trường khó tiếp cận hoặc có mức độ cạnh tranh cao, bằng cách mở một vài điểm bán hạt nhân rồi mở rộng dần ra xung quanh. Ngược lại, phương pháp "điểm hàng" đồng loạt thiết lập các điểm phân phối trên toàn bộ vùng thị trường mục tiêu mới trong thời gian ngắn để nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần.

5. Doanh nghiệp làm cách nào để hạn chế xung đột thị trường giữa các đại diện bán hàng? Công ty Ô tô Việt Hùng giải quyết vấn đề này bằng cách phân chia thị trường chuyên trách rõ ràng cho từng đại diện bán hàng (ví dụ phân chia vùng Lạng Sơn, Điện Biên, Lai Châu riêng biệt), nghiêm cấm hành vi bán lấn sân hoặc tranh giành khách hàng, đồng thời yêu cầu báo cáo ngay cho Phó Giám đốc kinh doanh khi phát sinh tình huống bất thường.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về quản trị bán hàng, kết hợp hài hòa giữa mô hình nhân sự của James M. Comer và tiến trình 6 bước quản trị thương mại.
• Đúc kết bài học thực tiễn sâu sắc từ biến động doanh số của Công ty Ô tô Việt Hùng: từ mốc 50 xe (năm 1997), sụt giảm vị thế năm 2001, đến đà phục hồi kỷ lục 525 xe (năm 2003).
• Khẳng định vai trò quyết định của việc đào tạo kỹ thuật chuyên sâu và gắn kết lợi ích đội ngũ kinh doanh nhằm tạo dựng uy tín thương hiệu bền vững.
• Đưa ra 4 nhóm giải pháp đột phá về đãi ngộ nhân sự, chuẩn hóa đào tạo, mở rộng thị phần và kiểm soát dòng tiền tồn kho khi vận hành theo cơ chế mua đứt bán đoạn.
• Đề ra lộ trình triển khai cụ thể cho giai đoạn 2004 – 2006, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh trong làn sóng hội nhập khu vực AFTA.

Công trình nghiên cứu không chỉ giải quyết trọn vẹn bài toán quản trị bán hàng cho Công ty TNHH Ô tô Việt Hùng mà còn mở ra khung tham chiếu thực tiễn giá trị cho toàn ngành thương mại ô tô xe máy. Độc giả quan tâm và các nhà quản trị doanh nghiệp hãy đón đọc toàn văn tài liệu để áp dụng hiệu quả các chiến lược phân phối và quản trị nhân sự vào thực tiễn kinh doanh của đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng Lêi më ®Çu Trong nÒn kinh tÕ thÞ trêng níc ta hiÖn nay, hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng ¶nh hëng tíi sù sèng cßn cña bÊt kú mét doanh nghiÖp nµo. Mét sè chuyªn gia cã uy tÝn ®¸nh gi¸:’’B¸n hµng lµ bíc nh¶y nguy hiÓm cña c¸c doanh nghiÖp khi tham gia kinh doanh trong c¬ chÕ thÞ trêng”. MÆc dï cßn nhiÒu h¹n chÕ do nÒn kinh tÕ níc ta cßn nhiÒu khã kh¨n, nhng trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y thÞ trêng « t« viÖt nam ®ang ngµy cµng trë lªn s«i ®éng. Sù c¹nh tranh gi÷a c¸c h·ng s¶n xuÊt, c¸c nhµ ph©n phèi ®ang diÔn ra v« cïng khèc liÖt víi nhiÒu h×nh thøc kh¸c nhau.

§èi víi c«ng ty viÖt hïng - mét doanh nghiÖp cßn rÊt non trÎ trong ngµnh s¶n xuÊt vµ kinh doanh « t« (Míi thµnh lËp ®îc 7 n¨m), yªu cÇu n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng trªn c¬ së hoµn thiÖn Qu¶n trÞ b¸n hµng cã mét vÞ trÝ ®Æc biÖt quan träng. Trong thêi gian tíi khi viÖt nam ra nhËp AFTA, sù c¹nh tranh l¹i cµng quyÕt liÖt h¬n, yªu cÇu n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng l¹i cµng v× thÕ mµ trë lªn bøc thiÕt h¬n bao giê hÕt. V× nh÷ng lý do ®ã em chän ®Ò tµi: “Hoµn thiÖn Qu¶n trÞ b¸n hµng t¹i c«ng ty «t« ViÖt Hïng-§¹i lý uû quyÒn kinh doanh « t« MITSUBISHI”. Trong chuyªn ®Ò nµy em cã sö dông ph¬ng ph¸p t duy biÖn chøng cña chñ nghÜa M¸c-Lªnin, cïng víi ph¬ng ph¸p quan s¸t thùc tÕ, thèng kª to¸n häc, ®i s©u vµo thùc tÕ ®Ó lµm næi bËt lªn yªu cÇu cña chuyªn ®Ò.

Tuy nhiªn 1 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng do hiÓu biÕt cßn h¹n hÑp, thªm vµo ®ã lµ thêi gian t×m hiÓu cha l©u nªn kh«ng tr¸nh khái nh÷ng sai xãt. Em rÊt mong cã sù ®ãng gãp ý kiÕn cña c¸c thÇy, c¸c c« vµ c¸c b¹n. Em xin ch©n thµnh c¶m ¬n GS.TS §Æng ®×nh ®µo vµ ban gi¸m ®èc c«ng ty «t« viÖt hïng ®· híng dÉn vµ t¹o ®iÒu kiÖn “thùc tËp” ®Ó em cã thÓ hoµn thµnh chuyªn ®Ò tèt nghiÖp nµy. ®ç xu©n hïng 2 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng PhÇn ii : Néi dung Ch¬ng i : Nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn vÒ qu¶n trÞ b¸n hµng 1.Qu¶n trÞ b¸n hµng vµ vai trß cña nã ®èi víi ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp 1.Kh¸i niÖm vÒ qu¶n trÞ b¸n hµng §Ó t×m hiÓu vÒ kh¸i niÖm qu¶n trÞ b¸n hµng, tríc hÕt chóng ta h·y cïng t×m hiÓu vÒ kh¸i niÖm b¸n hµng vµ vai trß cña nã tíi ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i.

Tõ ®ã t×m ra c©u tr¶ lêi cho c©u hái: “T¹i sao ph¶i n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng”? C¸c chuyªn gia ®· ®a ra rÊt nhiÒu quan ®iÓm ®Ó ®Þnh nghÜa ho¹t ®éng b¸n hµng. Cã quan ®iÓm cho r»ng :“B¸n hµng lµ mét ph¹m trï kinh tÕ”. ChØ ®¬n thuÇn cho r»ng b¸n hµng lµ thùc hiÖn gi¸ trÞ cña hµng ho¸. L¹i cã quan ®iÓm cho r»ng: “B¸n hµng lµ mét hµnh vi cña th¬ng nh©n, lµ mét kh©u c¬ b¶n trong ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp ”.

Tæng hîp nh÷ng ý kiÕn trªn, gi¸o tr×nh qu¶n trÞ doanh nghiÖp th¬ng m¹i ®· ®a ra mét quan ®iÓm kh¸ 3 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng ®Çy ®ñ vÒ ho¹t ®éng b¸n hµng. Theo ®ã: “B¸n hµng lµ qu¸ tr×nh thùc hiÖn gi¸ trÞ vµ chuyÓn giao quyÒn së h÷u hµng ho¸. KÕt thóc qu¸ tr×nh nµy, ngêi mua nhËn ®îc hµng, ngêi b¸n nhËn ®îc tiÒn hoÆc Ýt ra còng cã c¬ së ®ßi tiÒn ngêi mua” (1). Qua ®©y em muèn ®a ra môc tiªu xuyªn suèt cña toµn bé chuyªn ®Ò, ®ã lµ nghiªn cøu qu¸ tr×nh qu¶n lý ho¹t ®éng b¸n hµng cña doanh nghiÖp -“Ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng”.

Cã thÓ kh¼ng ®Þnh : “Ho¹t ®éng vµ qu¶n trÞ b¸n hµng chØ g¾n liÒn víi doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i”.VËy ho¹t ®éng b¸n hµng cã vai trß g× vµ cã t¸c ®éng lín nµo tíi doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i. Thùc tÕ ®· chØ ra r»ng, ho¹t ®éng b¸n hµng cã vai trß v« cïng quan träng, cã ý nghÜa quyÕt ®Þnh tíi sù sèng cßn cña doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i. Thø nhÊt, b¸n hµng gióp doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i thùc mét chøc n¨ng c¬ b¶n cña m×nh. §ã lµ thùc hiÖn chøc n¨ng lu th«ng hµng ho¸, nèi liÒn s¶n xuÊt víi tiªu dïng, qua ®ã thùc hiÖn gi¸ trÞ hµng ho¸.

Thø hai, b¸n hµng lµ c¬ së ®Ó doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i thùc hiÖn môc tiªu kinh doanh cña m×nh trong ng¾n h¹n: Lîi nhuËn, vÞ thÕ, an toµn. Vµ lµ c¬ së ®Ó doanh nghiÖp thùc hiÖn môc ®Ých dµi h¹n, môc ®Ých cuèi cïng cña m×nh. §ã lµ lîi nhuËn vµ tèi ®a ho¸ lîi nhuËn. Vai trß nµy v« cïng quan träng vµ cã ý nghÜa quyÕt ®Þnh tíi sù tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp: HoÆc lµ doanh 4 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng nghiÖp b¸n ®îc hµng, thu ®îc lîi nhuËn vµ ph¸t triÓn.

HoÆc lµ doanh nghiÖp sÏ ph¶i ph¸ s¶n do lµm ¨n thua lç. Thø ba, kÕt qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng lµ c¬ së ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ kinh doanh cña doanh nghiÖp. Cuèi cïng, b¸n hµng lµ c«ng cô c¹nh tranh cña c¸c doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i, lµ rµo c¶n sù x©m nhËp cña ®èi thñ c¹nh tranh vµo vïng thÞ trêng cña doanh nghiÖp, lµ sîi d©y g¾n bã gi÷a kh¸ch hµng víi doanh nghiÖp vµ s¶n phÈm cña doanh nghiÖp. Víi nh÷ng lý do v« cïng quan träng nh vËy, viÖc n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng ¶nh hëng tíi sù sèng cßn cña doanh nghiÖp.comer: “Qu¶n trÞ b¸n hµng cã thÓ ®îc ®Þnh nghÜa lµ ho¹t ®éng qu¶n trÞ cña nh÷ng ngêi hoÆc thùc sù thuéc lùc lîng b¸n hµng hoÆc gåm nh÷ng ngêi hç trî trùc tiÕp cho lùc lîng b¸n hµng” (2).

Quan ®iÓm nµy cho r»ng: Qu¶n trÞ b¸n hµng lµ qu¸ tr×nh ®iÒu khiÓn, qu¶n lý ho¹t ®éng b¸n hµng cña nhµ qu¶n trÞ, nh»m ph¸t huy tèi ®a lîi thÕ cña doanh nghiÖp trong kinh doanh. Tõ ®ã ®¹t ®îc môc tiªu c¬ b¶n cña doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i, ®ã lµ tèi ®a ho¸ lîi nhuËn, kh¼ng ®Þnh vÞ thÕ cña doanh nghiÖp trªn th¬ng trêng vµ ®¶m b¶o an toµn trong kinh doanh. N©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng lµ c¬ së n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng, lµ c¬ së n©ng cao hiÖu qu¶ kinh doanh cña doanh nghiÖp. Ho¹t ®éng b¸n hµng cña doanh nghiªp cã thµnh c«ng hay kh«ng, doanh nghiÖp lµm ¨n cã hiÖu qu¶ hay kh«ng, tuú 5 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng thuéc vµo ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng cña nhµ qu¶n trÞ cã ®óng ®¾n hay kh«ng? Cã phï hîp víi xu híng ph¸t triÓn cña thÞ trêng hay kh«ng? V× vËy, ®Ó n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng, thùc hiÖn môc tiªu ng¾n h¹n vµ dµi h¹n cña doanh nghiÖp, tÊt yÕu ph¶i n©ng cao hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng.

Vai trß cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng víi doanh nghiÖp Còng nh ho¹t ®éng b¸n hµng, ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng ®ãng vai trß v« cïng to lín, quyÕt ®Þnh tíi sù thµnh b¹i cña doanh nghiÖp. - Qu¶n trÞ b¸n hµng lµ kh©u ®iÒu khiÓn, qu¶n lý ho¹t ®éng b¸n hµng, lµ kh©u quan träng ra nh÷ng quyÕt s¸ch cho ho¹t ®éng b¸n hµng. - Ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng gióp c¸c doanh nghiÖp thùc hiªn môc tiªu kinh doanh cña m×nh. §ã lµ lîi nhuËn cao, lîi nhu©n tèi ®a, vÞ thÕ cña doanh nghiÖp trªn th¬ng trêng vµ an toµn trong kinh doanh.

Nh÷ng môc tiªu nµy vµ kÕt qu¶ cña nh÷ng môc tiªu nµy ®îc thÓ hiÖn cô thÓ th«ng qua kÕt qu¶ cña ho¹t ®éng b¸n hµng. -Qu¶n trÞ b¸n hµng vµ ®éi ngò qu¶n trÞ b¸n hµng lµ vò khÝ bÝ mËt mang tÝnh chiÕn lîc cña doanh nghiÖp, mµ ®èi thñ c¹nh tranh cña doanh nghiÖp rÊt khã nhËn biÕt. C¸c lo¹i vò khÝ mµ c¸c doanh nghiÖp thÓ hiÖn trong qu¸ tr×nh c¹nh tranh lµ quy m« cña doanh nghiÖp, ®éi ngò nh©n lùc (chñ yÕu biÓu hiÖn qua sè lîng vµ b»ng cÊp), hÖ 6 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng thèng kªnh ph©n phèi vµ danh môc c¸c lo¹i hµng ho¸. Tuy nhiªn bÊt kú mét nhµ qu¶n trÞ cã kinh nghiÖm nµo còng ®Òu cã chung mét nhËn ®Þnh : “Kh«ng thÓ ®¸nh gi¸ mét doanh nghiÖp th«ng qua vÎ bÒ ngoµi cña nã”.

Bëi cho dï doanh nghiÖp b¹n cã tiÒm lùc vÒ tµi chÝnh h¬n chóng ta, nhng ta cã ®éi ngò qu¶n trÞ n¨ng ®éng, cã nh÷ng nh©n viªn cã kh¶ n¨ng thay ®æi côc diÖn c¹nh tranh, ta vÉn cã thÓ giµnh th¾ng lîi sau cïng. C¹nh tranh gi÷a c¸c doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i trªn thÞ trêng hiÖn nay lµ cuéc ®ua cña nh÷ng tµi n¨ng qu¶n trÞ - nh÷ng ngêi cã thÓ thay ®æi côc diÖn cña “cuéc ®ua thÞ trêng”. - HiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng lµ c¬ së quan träng ®¸nh gi¸ sù n¨ng ®éng vµ tr×nh ®é cña ®éi ngò nh©n viªn b¸n hµng vµ ®Æc biÖt lµ ®éi ngò qu¶n trÞ. Gi¸m ®èc c«ng ty « t« viÖt hïng - «ng ph¹m nh hïng cho r»ng: “Muèn ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng vµ tiÒm lùc cña mét doanh nghiÖp, tríc hÕt b¹n h·y nh×n vµo ®éi ngò nh©n lùc cña hä, vµ ®Æc biÖt h·y chó ý tíi nh÷ng ngêi l·nh ®¹o cña hä”.

Qu¶n trÞ b¸n hµng lµ qu¸ tr×nh qu¶n lý con ngêi: Nh÷ng nh©n viªn kinh doanh, nh÷ng ®¹i diÖn b¸n hµng,nh÷ng nh©n viªn tiÕp thÞ, ph¸t triÓn thÞ trêng, nh÷ng ®¹i lý vµ m¹ng líi tiªu thô.nh»m ®¹t ®îc môc tiªu kinh doanh cña doanh cña doanh nghiÖp. V× thÕ vai trß cña con ngêi - cña ®éi ngò nh©n lùc lµ v« cïng quan träng. Nã quyÕt ®Þnh tíi hiÖu qu¶ cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng.VÒ phÇn m×nh ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng còng lµ c¬ së ®Ó ®¸nh gi¸ vÒ nguån nh©n lùc cña doanh nghiÖp. 7 Trêng §¹i Häc kinh TÕ Quèc D©n Sinh viªn thùc hiÖn : §ç Xu©n Hïng Vai trß cña ho¹t ®éng qu¶n trÞ b¸n hµng tíi ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp kinh doanh th¬ng m¹i lµ v« cïng quan träng.

Trªn ®©y em míi chØ ®a ra nh÷ng vai trß quan träng nhÊt, mang tÝnh quyÕt ®Þnh nhÊt ®èi víi doanh nghiÖp. Trong thùc tÕ, chóng ta cã thÓ thÊy mét sè vai trß kh¸c cña qu¶n trÞ b¸n hµng khi tiÕp cËn b¸n hµng díi nhiÒu gi¸c ®é kh¸c nhau.