Tổng quan nghiên cứu

Thị trường du lịch và dịch vụ lưu trú tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tới 96% tổng số doanh nghiệp cả nước nhưng có hơn 90% đơn vị chưa xây dựng được chiến lược thương hiệu bài bản. Tại thành phố biển Vũng Tàu, nơi đón bình quân hơn 13 triệu lượt khách du lịch mỗi năm trong giai đoạn 2015 - 2018, bài toán định vị và phát triển thương hiệu trở thành yếu tố sống còn cho các cơ sở lưu trú tư nhân.

Công ty TNHH Phước Thịnh Vũng Tàu, chính thức đi vào hoạt động từ tháng 3 năm 2011 với cơ sở lưu trú Khách sạn Phước Thịnh (quy mô 50 phòng, sức chứa 170 khách tại số 20 Phan Văn Trị, Bãi Sau), đang đứng trước thách thức lớn về khả năng nhận diện thương hiệu. Mặc dù sở hữu vị trí đắc địa cách bờ biển chưa đầy 5 phút đi bộ cùng hệ thống trang thiết bị tiện nghi, hình ảnh của khách sạn vẫn còn mờ nhạt trong tâm trí du khách, dẫn đến tình trạng phụ thuộc lớn vào nguồn khách vãng lai và biến động mùa vụ.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác quản trị thương hiệu tại Công ty TNHH Phước Thịnh giai đoạn 2015 - 2018, phân tích môi trường cạnh tranh ngành khách sạn tại Bà Rịa - Vũng Tàu, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp chiến lược phát triển thương hiệu bền vững giai đoạn 2019 - 2023.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi thiết lập lộ trình giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ lệ nhận diện thương hiệu lên trên 45%, gia tăng công suất sử dụng phòng bình quân từ 55% lên 78%, và thúc đẩy mức tăng trưởng doanh thu lưu trú hàng năm đạt từ 15% đến 20% trong chu kỳ 5 năm tới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược của Michael Porter (1996) về tạo lập lợi thế cạnh tranh khác biệt và khung lý thuyết hoạch định chiến lược dài hạn của Johnson & Scholes. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết tài sản thương hiệu của David Aaker và mô hình định nghĩa thương hiệu của Tổ chức Sở hữu Trí tuệ Thế giới (WIPO), nhìn nhận thương hiệu như một tập hợp tài sản vô hình bao gồm nhận thức tên gọi, lòng trung thành, chất lượng cảm nhận và các liên tưởng độc đáo.

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa trong nghiên cứu gồm:

  • Tài sản thương hiệu (Brand Equity): Giá trị gia tăng mà tên thương hiệu mang lại cho sản phẩm dịch vụ, có thể định lượng bằng hiệu quả tài chính và quyền năng định giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại trên thị trường.
  • Thành phần chức năng và cảm xúc: Cấu trúc thương hiệu kết hợp giữa lợi ích lý tính (chất lượng phòng ốc, tiện nghi, dịch vụ ăn uống) và giá trị cảm tính (sự an tâm, cảm giác ấm cúng, đẳng cấp cá nhân).
  • Mô hình OSTI (Objectives - Strategies - Tactics - Implementation): Khung tiến trình quản trị thương hiệu toàn diện đi từ xác lập mục tiêu, hoạch định chiến lược, thiết kế chiến thuật đến lập kế hoạch triển khai thực tế.
  • Chiến lược phát triển thương hiệu chiều rộng và chiều sâu: Mở rộng dòng sản phẩm (line extension), mở rộng thị trường kết hợp cùng các hoạt động quảng bá, đổi mới nhận diện và kiến tạo văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi với cỡ mẫu 150 đối tượng, bao gồm 120 khách du lịch lưu trú tại khu vực Bãi Sau và 30 cán bộ, nhân viên, quản lý tại Khách sạn Phước Thịnh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho các nhóm khách hàng theo độ tuổi và mục đích chuyến đi. Đồng thời, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp Ban Giám đốc nhằm làm rõ định hướng quản trị nội bộ.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính nội bộ công ty giai đoạn 2015 - 2018, số liệu niên giám thống kê ngành du lịch tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, các báo cáo chuyên ngành của Hiệp hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, cùng cơ sở dữ liệu định giá thương hiệu toàn cầu của Interbrand.

Phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong bán kính 1 km, phương pháp phân tích xu hướng chuỗi thời gian và kỹ thuật ma trận SWOT. Lý do lựa chọn mô hình OSTI kết hợp ma trận SWOT là nhằm chuyển hóa các điểm mạnh nội tại của khách sạn thành năng lực cạnh tranh thực tế, khắc phục triệt để điểm yếu về tiếp thị trong bối cảnh ngân sách hạn chế của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành nghiêm ngặt từ tháng 8 năm 2018 đến tháng 12 năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực tiễn và xử lý số liệu khảo sát mang lại bốn phát hiện trọng yếu về thực trạng phát triển thương hiệu của doanh nghiệp:

  • Mức độ nhận biết thương hiệu còn rất thấp: Kết quả khảo sát 120 khách du lịch cho thấy chỉ có 18,5% khách hàng biết đến tên thương hiệu Khách sạn Phước Thịnh trước khi đặt chân tới Vũng Tàu. Trong khi đó, có tới 72,3% khách hàng lựa chọn lưu trú thuần túy do vị trí địa lý thuận tiện (cách Bãi Sau dưới 5 phút đi bộ) hoặc thông qua sự giới thiệu trực tiếp của tài xế và hướng dẫn viên địa phương.
  • Kênh tiếp thị và phân phối phụ thuộc nặng nề vào phương thức truyền thống: Doanh thu đặt phòng trực tiếp qua kênh số và nền tảng đại lý du lịch trực tuyến (OTA) chỉ chiếm vỏn vẹn 12,4%, trong khi kênh khách vãng lai và đại lý lữ hành truyền thống chiếm tới 87,6%. Thực trạng này phản ánh đúng bức tranh chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, nơi chỉ có khoảng 7% tổng số doanh nghiệp tiếp cận thương mại điện tử chuyên sâu.
  • Sự chênh lệch lớn giữa chất lượng lý tính và giá trị cảm tính: 81,3% khách lưu trú đánh giá cao tiện nghi phòng ốc (hệ thống nệm Kymdan cao cấp, bồn tắm nước nóng lạnh, phòng có ban công hướng biển), đạt điểm hài lòng trung bình 4,2/5,0. Tuy nhiên, chỉ có 14,8% khách hàng hình thành được ấn tượng cảm xúc hoặc liên tưởng đặc trưng về bản sắc thương hiệu Phước Thịnh.
  • Hạn chế nghiêm trọng về nguồn lực đầu tư tiếp thị: Ngân sách dành cho hoạt động truyền thông và xây dựng thương hiệu của công ty trong giai đoạn 2015 - 2018 chỉ chiếm khoảng 2,1% tổng chi phí hoạt động hàng năm, thấp hơn nhiều so với mức trung bình 6% - 8% của ngành dịch vụ khách sạn. Đội ngũ nhân sự chưa có bộ phận tiếp thị chuyên trách, công tác quảng bá chủ yếu lồng ghép vào hoạt động của bộ phận lễ tân.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ việc Ban lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhận thức đầy đủ về sự khác biệt giữa nhãn hiệu pháp lý và thương hiệu cảm xúc. Trong nhiều năm, khách sạn chỉ tập trung hoàn thiện yếu tố kỹ thuật hữu hình mà bỏ quên việc truyền thông định vị giá trị cốt lõi. Điều này tương đồng với các nghiên cứu kinh tế chỉ ra rằng 96% sự thất bại hoặc trì trệ của doanh nghiệp vừa và nhỏ bắt nguồn từ năng lực quản trị chiến lược yếu kém.

Dữ liệu khảo sát có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) thể hiện 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ (cơ sở vật chất, thái độ phục vụ, mức độ nhận diện, tính nhất quán của bộ nhận diện, sự gắn kết cảm xúc) và bảng phân tích cơ cấu doanh thu theo kênh đặt phòng giai đoạn 2015 - 2018.

Qua phân tích so sánh, nếu các khách sạn đối thủ cùng phân khúc 2 sao tại đường Phan Văn Trị đã bắt đầu liên kết với các nền tảng số để duy trì công suất phòng mùa thấp điểm đạt 60%, thì Phước Thịnh thường xuyên sụt giảm công suất xuống dưới 40% vào các ngày trong tuần. Điều này khẳng định rằng nếu không nhanh chóng chuyển đổi từ cạnh tranh bằng giá sang cạnh tranh bằng tài sản thương hiệu, doanh nghiệp sẽ khó lòng duy trì biên lợi nhuận bền vững khi chi phí vận hành ngày một gia tăng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu và mô hình OSTI, bốn nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ được đề xuất cho Công ty TNHH Phước Thịnh trong giai đoạn 2019 - 2023:

  • Tái định vị và chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu toàn diện: Bộ phận Kinh doanh phối hợp cùng Ban Giám đốc tiến hành thiết kế lại logo, bảng hiệu, đồng phục nhân viên, vật phẩm buồng phòng theo tông màu đại dương nhất quán; đăng ký quyền sở hữu trí tuệ nhãn hiệu tại Cục Sở hữu trí tuệ trong Quý 1/2019 nhằm bảo vệ 100% tài sản pháp lý của thương hiệu, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nhận diện thương hiệu tại thị trường miền Đông Nam Bộ lên 40% vào năm 2021.
  • Số hóa kênh tiếp thị và phát triển hệ thống phân phối đa kênh (Omnichannel): Đội ngũ tiếp thị số triển khai tối ưu hóa website đặt phòng trực tuyến, tích hợp công cụ quản lý kênh phân phối (Channel Manager) kết nối với hơn 5 sàn OTA hàng đầu (Agoda, Booking.com, Traveloka, Vntrip) từ Quý 2/2019 đến hết năm 2020; mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu đặt phòng qua kênh số từ 12,4% lên 45% và đạt hơn 50.000 lượt tiếp cận thương hiệu hàng tháng.
  • Nâng cấp chất lượng dịch vụ và xây dựng văn hóa thương hiệu lấy khách hàng làm trung tâm: Bộ phận Nhân sự và Quản lý buồng phòng thiết lập bộ tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng 5 bước, tổ chức 4 khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống định kỳ mỗi năm cho toàn bộ 100% cán bộ công nhân viên; đặt mục tiêu nâng chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT) lên trên 90% và tăng tỷ lệ khách hàng quay lại lên 35% trong giai đoạn 2019 - 2023.
  • Mở rộng liên minh chiến lược và chính sách khách hàng thân thiết: Ban Giám đốc chủ động ký kết thỏa thuận hợp tác phân phối dịch vụ với ít nhất 25 công ty lữ hành tại Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai từ năm 2019 đến năm 2022; triển khai chương trình thẻ hội viên Phước Thịnh Loyalty nhằm gia tăng doanh thu từ các dịch vụ bổ trợ (ăn uống, tour tham quan địa phương) thêm 25% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

  • Chủ doanh nghiệp và nhà quản lý khách sạn vừa và nhỏ (DNVVN): Cung cấp khung hướng dẫn chi tiết theo mô hình OSTI giúp các cơ sở lưu trú quy mô dưới 100 phòng tự xây dựng chiến lược thương hiệu với ngân sách tối ưu, khắc phục tình trạng phụ thuộc vào hạ giá phòng để thu hút khách.
  • Chuyên viên Marketing và Quản trị thương hiệu ngành Du lịch - Dịch vụ: Cung cấp phương pháp luận kết hợp giữa tiếp thị trải nghiệm thực tế và tiếp thị số đa kênh, ứng dụng trực tiếp vào việc tái định vị hình ảnh thương hiệu và gia tăng tỷ lệ chuyển đổi trên các sàn OTA.
  • Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Du lịch: Đóng vai trò như một case study điển hình về phân tích thực trạng kinh doanh gắn liền với dữ liệu khảo sát thực nghiệm 150 mẫu, phục vụ việc giảng dạy, nghiên cứu chuyên đề và phát triển các đề tài khóa luận liên quan.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Du lịch địa phương: Cung cấp góc nhìn thực tế về những rào cản tài chính, thông tin và pháp lý mà 96% doanh nghiệp vừa và nhỏ đang gặp phải, từ đó hỗ trợ xây dựng các đề án xúc tiến du lịch, quỹ hỗ trợ tín dụng và chương trình quảng bá thương hiệu điểm đến Vũng Tàu hiệu quả hơn.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn quy mô nhỏ dưới 50 phòng có thực sự cần đầu tư chiến lược thương hiệu không? Rất cần thiết. Nghiên cứu thực tế tại Khách sạn Phước Thịnh chỉ ra rằng nếu thiếu chiến lược thương hiệu, doanh nghiệp sẽ rơi vào vòng xoáy giảm giá mùa thấp điểm và công suất phòng sụt giảm dưới 40%. Xây dựng thương hiệu giúp tạo dựng niềm tin, duy trì lượng khách quen ổn định và gia tăng giá trị dịch vụ lên từ 15% đến 25% so với mặt bằng chung.

Mô hình OSTI mang lại lợi thế gì vượt trội cho doanh nghiệp vừa và nhỏ? Mô hình OSTI giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ từ mục tiêu định lượng (Objectives), chiến lược dài hạn (Strategies), chiến thuật hành động (Tactics) đến kế hoạch thực thi chi tiết (Implementation). Cấu trúc này giúp khách sạn phân bổ chính xác nguồn ngân sách tiếp thị giới hạn (khoảng 5% doanh thu), tránh lãng phí nguồn lực và khắc phục 96% nguy cơ thất bại do quản lý thiếu định hướng.

Sự khác biệt cốt lõi giữa nhãn hiệu và thương hiệu trong ngành dịch vụ lưu trú là gì? Nhãn hiệu là dấu hiệu hữu hình được Cục Sở hữu trí tuệ bảo hộ pháp lý, gồm tên gọi và logo. Ngược lại, thương hiệu là tài sản vô hình đại diện cho cảm xúc và kỳ vọng của khách hàng. Thực tế cho thấy 81,3% khách hàng đánh giá tốt tiện nghi phòng nhưng chỉ thực sự trung thành khi khách sạn mang lại trải nghiệm cảm xúc và dịch vụ chuyên nghiệp.

Làm cách nào để khách sạn tư nhân tại Vũng Tàu cạnh tranh với các chuỗi khách sạn lớn? Doanh nghiệp nên tập trung vào chiến lược phát triển thương hiệu theo chiều sâu bằng cách cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng, khai thác tối đa lợi thế vị trí cách bãi biển dưới 5 phút đi bộ. Đồng thời, doanh nghiệp cần liên minh chặt chẽ với hơn 20 công ty lữ hành uy tín và đẩy mạnh hiện diện trên 5 sàn OTA lớn để tiếp cận khách hàng trẻ.

Tỷ lệ ngân sách tiếp thị phù hợp cho cơ sở lưu trú quy mô vừa và nhỏ là bao nhiêu? Theo khuyến nghị từ nghiên cứu và chuẩn mực ngành khách sạn, doanh nghiệp nên duy trì ngân sách tiếp thị ở mức 5% đến 7% tổng doanh thu hàng năm. Khoản đầu tư này được phân bổ tối ưu cho việc duy trì hệ thống nhận diện số, quảng cáo từ khóa trực tuyến, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm địa phương và đào tạo văn hóa phục vụ cho 100% nhân viên.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị thương hiệu và mô hình chiến lược OSTI áp dụng riêng cho khối doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ lưu trú.
  • Kết quả khảo sát 150 mẫu làm rõ thực trạng nhận diện thương hiệu mờ nhạt (chỉ 18,5% khách nhận biết trước) và sự phụ thuộc quá mức vào kênh bán phòng truyền thống (chiếm 87,6% doanh thu).
  • Đóng góp chính của đề tài là xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược gắn liền với chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs), tích hợp chuyển đổi số tiếp thị và bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ.
  • Lộ trình thực thi 5 năm (2019 - 2023) được phân kỳ mạch lạc: Giai đoạn 2019 - 2020 hoàn thiện nhận diện và số hóa kênh bán; giai đoạn 2021 - 2023 mở rộng liên minh du lịch và nâng cao giá trị tài sản thương hiệu.
  • Các nhà quản lý khách sạn và chuyên gia tiếp thị du lịch hãy chủ động áp dụng ngay khung chiến lược này để bứt phá năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa công suất phòng và định vị thương hiệu vững chắc trên thị trường du lịch biển.