Luận văn: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả tại HansaeYes24 Vina

Tải luận văn về mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) ứng dụng đo lường và đánh giá thành quả hoạt động. Phân tích case study thực tế và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Trần Thị Giang Quân
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Lợi
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán (Hướng Ứng Dụng)
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH HansaeYes24 Vina
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• TRANG PHỤ BÌA
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
• 1.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
• 1.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý
• 1.1.3.1. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
• 1.1.4. Tổ chức công tác kế toán
• 1.1.4.1. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
• 1.1.4.2. Chính sách kế toán áp dụng
• 1.2. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 1.2.1. Bối cảnh doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại điện tử Việt Nam
• 1.2.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.2.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.2.2. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
• 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
• 2.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
• 2.1.3. Mô hình Thẻ điểm cân bằng
• 2.1.4. Chức năng của Thẻ điểm cân bằng
• 2.1.5. Mối quan hệ giữa 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng
• 2.1.6. Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
• 2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước
• 2.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài
• 2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước
• 2.3. Bài học kinh nghiệm về xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 2.3.1. Bài học kinh nghiệm về sự cần thiết xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 2.3.2. Bài học kinh nghiệm về lựa chọn phương pháp nghiên cứu để xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 2.3.3. Bài học kinh nghiệm về trình tự xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 2.3.4. Bài học kinh nghiệm về chuẩn bị nguồn lực triển khai xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. Chương 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG
• 3.1. Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết
• 3.1.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.1.2. Kết quả nghiên cứu
• 3.1.2.1. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Tài chính
• 3.1.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Khách hàng
• 3.1.2.3. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ
• 3.1.2.4. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Học hỏi và phát triển
• 3.2. Dự đoán nguyên nhân tác động
• 3.2.1. Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động còn nhiều hạn chế
• 3.2.2. Tầm nhìn và chiến lược chưa được làm rõ và truyền đạt rộng rãi
• 3.2.3. Quy trình kinh doanh nội bộ chưa hoàn thiện
• 3.2.4. Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên chưa cao
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. Chương 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 4.1. Kiểm chứng nguyên nhân
• 4.1.1. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1.2. Kết quả nghiên cứu
• 4.1.2.1. Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động còn nhiều hạn chế
• 4.1.2.2. Tầm nhìn và chiến lược chưa được làm rõ và truyền đạt rộng rãi
• 4.1.2.3. Quy trình kinh doanh nội bộ chưa hoàn thiện
• 4.1.2.4. Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên chưa cao
• 4.2. Đề xuất giải pháp
• 4.2.1. Nhu cầu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chiến lược của Yes24
• 4.2.1.1. Phương pháp nghiên cứu
• 4.2.1.2. Kết quả nghiên cứu
• 4.2.2. Các thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo trong mô hình Thẻ điểm cân bằng của Yes24
• 4.2.2.1. Phương pháp nghiên cứu
• 4.2.2.2. Kết quả nghiên cứu
• 4.2.3. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 4.2.3.1. Căn cứ xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng của Yes24
• 4.2.3.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 4.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. Chương 5: KẾT LUẬN VÀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
• 5.1. Thuận lợi khi ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 5.1.1. Sự ủng hộ của Ban Quản lý Công ty
• 5.1.2. Năng lực nhân viên
• 5.1.3. Công nghệ thông tin
• 5.2. Khó khăn khi ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 5.2.1. Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng chưa đồng đều của nhân viên
• 5.2.2. Chưa có sự quan tâm đúng mực đến các thành viên phụ trách ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 5.2.3. Không tận dụng hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin trong việc tính toán đo lường thành quả hoạt động
• 5.2.4. Truyền thông nội bộ chưa được đảm bảo
• 5.3. Xây dựng kế hoạch hành động
• 5.3.1. Giải pháp triển khai để ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng hiệu quả hơn
• 5.3.1.1. Nâng cao sự hiểu biết của toàn bộ nhân viên về Thẻ điểm cân bằng
• 5.3.1.2. Có được sự quan tâm đúng mực đến các thành viên phụ trách ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
• 5.3.1.3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc tính toán kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng
• 5.3.1.4. Nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ
• 5.3.2. Kế hoạch hành động
• 5.4. Một số kiến nghị khác để nâng cao hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
• 5.4.1. Phương diện tài chính
• 5.4.1.1. Thực hiện tốt mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại
• 5.4.1.2. Mở rộng hoạt động phân phối độc quyền thương mại điện tử
• 5.4.2. Phương diện khách hàng
• 5.4.2.1. Giữ chân khách hàng cũ
• 5.4.2.2. Thu hút khách hàng mới
• 5.4.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ
• 5.4.3.1. Phát triển bộ sản phẩm bán chéo
• 5.4.3.2. Thực hiện tốt về công tác hậu cần
• 5.4.3.3. Đẩy mạnh các hoạt động công tác xã hội
• 5.4.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 5.4.4.1. Quyết định thận trọng về sự thăng tiến của nhân viên
• 5.4.4.2. Nâng cấp hệ thống thiết bị tin học văn phòng
• 5.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Khái niệm và Sự hình thành Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1992. Phương pháp này giúp các tổ chức đánh giá thành quả hoạt động từ nhiều góc độ khác nhau, không chỉ dựa trên chỉ số tài chính truyền thống. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu quả kinh doanh, kết nối chiến lược dài hạn với các mục tiêu ngắn hạn. Công cụ này đã được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp toàn thế giới, từ các công ty lớn đến các tổ chức phi lợi nhuận. Sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng đã thay đổi cách các công ty nhìn nhận và quản lý hiệu suất của mình.

1.1. Định nghĩa Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đánh giá thành quả bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi phương diện đều có các chỉ tiêu, mục tiêu và biện pháp cụ thể để theo dõi và đánh giá. Đây không phải là một công cụ tập trung vào lợi nhuận đơn thuần, mà là một phương pháp toàn diện giúp cân bằng các yếu tố khác nhau trong quản trị doanh nghiệp.

1.2. Lịch sử phát triển và ứng dụng

Được giới thiệu lần đầu vào đầu thập niên 1990, Thẻ điểm cân bằng nhanh chóng trở thành một trong những công cụ quản lý chiến lược được sử dụng rộng rãi nhất. Từ các công ty viễn thông cho đến ngành bán lẻ, nhiều tổ chức đã chứng minh rằng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện hiệu suất và đạt được mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả hơn.

II. Bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Mô hình Thẻ điểm cân bằng được xây dựng dựa trên bốn phương diện chính, mỗi phương diện đều có vai trò quan trọng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Phương diện tài chính tập trung vào các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận và chi phí. Phương diện khách hàng đo lường sự hài lòng, giữ chân khách hàng và thị phần. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đánh giá hiệu quả các hoạt động sản xuất, dịch vụ và đổi mới sản phẩm. Cuối cùng, phương diện học hỏi và phát triển đề cập đến khả năng đổi mới, năng lực nhân viên và công nghệ thông tin. Sự cân bằng giữa bốn phương diện này tạo ra một hệ thống đánh giá thành quả toàn diện và bền vững.

2.1. Phương diện Tài chính

Phương diện tài chính trong Thẻ điểm cân bằng không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn các chỉ tiêu như tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, quản lý vốn lưu động và hiệu quả sử dụng tài sản. Các mục tiêu tài chính phải được liên kết chặt chẽ với chiến lược dài hạn để đảm bảo đánh giá thành quả chính xác.

2.2. Phương diện Khách hàng và Quy trình Nội bộ

Phương diện khách hàng đo lường hài lòng, ứng xử và giữ chân khách hàng. Phương diện quy trình nội bộ tập trung vào cải tiến, đổi mới và hiệu quả hoạt động. Cả hai phương diện này là nền tảng để đạt được thành công tài chính trong Thẻ điểm cân bằng.

2.3. Phương diện Học hỏi và Phát triển

Phương diện cuối cùng nhấn mạnh tầm quan trọng của đổi mới, đầu tư phát triển nhân viên và ứng dụng công nghệ. Đây là chìa khóa để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và thực hiện các mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng một cách bền vững.

III. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp

Xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp là quá trình phức tạp và đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo. Bước đầu tiên là làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu và cam kết với các mục tiêu chung. Tiếp theo, cần xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả cụ thể cho mỗi phương diện, đặt mục tiêu và xác định biện pháp hành động. Việc triển khai yêu cầu sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi và báo cáo dữ liệu. Cuối cùng, phải có cơ chế phản hồi và điều chỉnh liên tục để Thẻ điểm cân bằng luôn phù hợp với thực tế kinh doanh và nhu cầu chiến lược của công ty.

3.1. Chuẩn bị và xác định tầm nhìn chiến lược

Bước chuẩn bị bao gồm xác định rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, đảm bảo sự thống nhất và hiểu biết của toàn bộ nhân viên. Ban lãnh đạo phải cộng tác chặt chẽ để xác định các yếu tố cốt lõi của chiến lược, từ đó xây dựng Thẻ điểm cân bằng phù hợp.

3.2. Xác định chỉ tiêu và mục tiêu

Sau khi xác định chiến lược, cần phải định rõ các chỉ tiêu đánh giá thành quả cụ thể cho mỗi phương diện. Mỗi chỉ tiêu phải có mục tiêu định lượng, thời gian hoàn thành và chịu trách nhiệm rõ ràng để đảm bảo Thẻ điểm cân bằng có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả.

3.3. Triển khai theo dõi và điều chỉnh

Triển khai Thẻ điểm cân bằng cần hỗ trợ công nghệ và đào tạo nhân viên. Phải thiết lập quy trình báo cáo định kỳ, phân tích dữ liệu và đưa ra phản hồi. Điều chỉnh liên tục dựa trên kết quả đánh giá thành quả giúp tối ưu hóa hiệu quả.

IV. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty HansaeYes24 Vina

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử, nơi cạnh tranh gay gắt và thay đổi nhanh chóng. Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại công ty này giúp tích hợp các hoạt động kinh doanh khác nhau và đánh giá thành quả một cách toàn diện. Luận văn thạc sĩ về Thẻ điểm cân bằng tại HansaeYes24 Vina cho thấy rằng doanh nghiệp cần tập trung vào bốn phương diện để cải thiện thành quả hoạt động. Từ việc tối ưu hóa chi phí và tăng doanh thu đến cải thiện dịch vụ khách hàng, nâng cao quy trình nội bộ và đầu tư vào nhân viên, Thẻ điểm cân bằng giúp HansaeYes24 Vina có cái nhìn rõ ràng và chiến lược về những gì cần làm để đạt được thành công bền vững.

4.1. Tình hình kinh doanh và nhu cầu ứng dụng

HansaeYes24 Vina hoạt động trong môi trường thương mại điện tử cạnh tranh cao. Hệ thống đánh giá thành quả truyền thống không đủ để theo kịp với nhu cầu quản lý hiện đại. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng giúp công ty cải thiện điều hành, liên kết chiến lược với các hoạt động hàng ngày và nâng cao khả năng cạnh tranh.

4.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng dành riêng cho Yes24

Mô hình Thẻ điểm cân bằng xây dựng cho HansaeYes24 Vina bao gồm các chỉ tiêu cụ thể cho ngành thương mại điện tử: doanh thu, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, thời gian xử lý đơn hàng, và mức độ hài lòng nhân viên. Mô hình này giúp công ty đánh giá thành quả một cách cân bằng và có chiều hướng phát triển rõ ràng.

4.3. Lợi ích và thách thức trong triển khai

Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng tại HansaeYes24 Vina bao gồm cải thiện điều hành, tăng động lực nhân viên và nâng cao hiệu quả quyết định. Tuy nhiên, thách thức gồm sự hiểu biết chưa đồng đều về phương pháp và cần sự hỗ trợ công nghệ thích hợp để ứng dụng Thẻ điểm cân bằng hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thương mại điện tử Việt Nam trong giai đoạn 2015–2018 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt trên 30%, quy mô doanh thu toàn ngành năm 2018 ước tính đạt 7,8 tỷ USD theo báo cáo của Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam (VECOM). Theo số liệu từ Statista, Việt Nam có khoảng 49,8 triệu người tham gia mua sắm trực tuyến, xếp vị trí thứ 6 trong danh sách 10 thị trường thương mại điện tử phát triển nhanh nhất thế giới. Tuy nhiên, đi kèm với tiềm năng to lớn là áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, đơn vị sở hữu nền tảng mua sắm trực tuyến Yes24.vn hoạt động từ năm 2009 với 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc khẳng định vị thế trước các đối thủ lớn như Shopee, Tiki hay Lazada.

Mặc dù tổng doanh số đơn hàng giai đoạn 2015–2018 ghi nhận mức tăng trưởng từ 68,24 tỷ đồng lên 87,19 tỷ đồng, công ty vẫn đối mặt với tình trạng thua lỗ kéo dài khi lợi nhuận sau thuế năm 2015 âm 30,02 tỷ đồng và tiếp tục âm hơn 34 tỷ đồng vào năm 2018. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ việc công ty chỉ tập trung đánh giá thành quả dựa trên các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn truyền thống, thiếu sự kết nối với các yếu tố phi tài chính và chưa truyền tải hiệu quả mục tiêu chiến lược tới đội ngũ nhân viên. Luận văn hướng tới mục tiêu xây dựng và ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) giai đoạn 2019–2020 cho HansaeYes24 Vina nhằm đo lường toàn diện hiệu quả hoạt động trên 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp bộ công cụ quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao tỷ suất lợi nhuận hoạt động (OP Margin) và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu năm 1992 và hoàn thiện vào năm 1996. BSC là hệ thống quản trị chiến lược cho phép tổ chức chuyển hóa tầm nhìn, sứ mệnh thành các mục tiêu và thước đo hành động cụ thể thông qua bốn phương diện có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ:

• Phương diện Tài chính: Đánh giá kết quả kinh doanh dưới góc nhìn của các cổ đông và nhà đầu tư, tập trung vào tăng trưởng doanh thu, kiểm soát chi phí và tối ưu hóa tỷ suất sinh lời.
• Phương diện Khách hàng: Nhận diện phân khúc thị trường mục tiêu, đo lường mức độ thỏa mãn, tỷ lệ giữ chân khách hàng và giá trị thương hiệu.
• Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ: Xác định các quy trình trọng yếu cần hoàn thiện nhằm tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và cổ đông, bao gồm chuỗi cung ứng, tiếp nhận đơn hàng và dịch vụ hậu mãi.
• Phương diện Học hỏi và phát triển: Xây dựng cơ sở hạ tầng nền tảng về nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp và hệ thống công nghệ thông tin để duy trì năng lực đổi mới, thích ứng.

Bên cạnh mô hình BSC chuẩn tắc, luận văn kế thừa các lý thuyết quản trị theo mục tiêu (MBO), khung đánh giá chỉ số hiệu quả cốt lõi (KPI) cùng các công trình nghiên cứu tiêu biểu của Andra Gumbus và Bridget M. Lyons (2002) tại tập đoàn Philips, nghiên cứu của Trần Quốc Việt (2012) về các yếu tố thúc đẩy việc chấp nhận mô hình BSC tại doanh nghiệp Việt Nam, và công trình của Đặng Thị Hương (2010) về ứng dụng BSC trong khối doanh nghiệp dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015–2018 tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo tỷ suất lợi nhuận hoạt động (OP Margin), báo cáo vận hành kho bãi (DS), dịch vụ khách hàng (CS), tiếp thị (MK) và nhân sự (AD). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát thực tế và các biểu mẫu khảo sát trực tiếp.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu toàn bộ 15 nhân sự thuộc ban điều hành cấp cao và quản lý cấp trung (Tổng Giám đốc, Giám đốc Hành chính - Nhân sự, Kế toán trưởng, các Trưởng nhóm kinh doanh MD), đồng thời khảo sát 55 nhân viên đại diện từ các phòng ban theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất kết hợp giữa thuận tiện và có chủ đích. Cỡ mẫu này đảm bảo phản ánh đầy đủ góc nhìn từ cấp hoạch định chiến lược đến cấp thừa hành.
• Phương pháp phân tích: Tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh chuỗi thời gian giai đoạn 2015–2018, phương pháp tổng hợp và quy nạp logic. Việc lựa chọn kết hợp các phương pháp này giúp kiểm chứng toàn diện thực trạng đánh giá thành quả, chỉ ra các điểm nghẽn phi tài chính mà báo cáo kế toán truyền thống bỏ sót, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và hệ thống thước đo phù hợp cho giai đoạn 2019–2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế tại HansaeYes24 Vina giai đoạn 2015–2018 chỉ ra những phát hiện quan trọng:

• Về phương diện Tài chính: Tổng giá trị đơn hàng (Sales) tăng trưởng 27,77%, từ 68.242 triệu đồng năm 2015 lên 87.195 triệu đồng năm 2018, trong đó kênh thương mại điện tử bán lẻ trực tiếp (B2C) chiếm tỷ trọng chủ đạo 96,23%. Tỷ lệ OP Margin tăng từ 6,16% năm 2015 lên mức kỷ lục 8,10% vào năm 2018 (đạt 7.339 triệu đồng). Tuy nhiên, cơ cấu lợi nhuận giữa các nhóm kinh doanh (Team MD) có sự lệch pha rõ rệt: Team MD3 mang lại 34,32% doanh số và 30,38% lợi nhuận, trong khi Team MD1 dù chỉ đóng góp 16,74% doanh số nhưng lại chiếm tới 28,76% tổng lợi nhuận hoạt động. Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp duy trì ở mức cao chiếm trên 60% doanh thu thuần, dẫn đến việc công ty tiếp tục lỗ thuần hơn 34 tỷ đồng năm 2018.
• Về phương diện Khách hàng: Số lượng khách hàng mua sắm tăng lên trên 25.114 người, nhưng số lượng đơn hàng bình quân của mỗi khách hàng giảm liên tục qua các năm, từ 3,72 đơn (2015) xuống 3,61 đơn (2016), 3,12 đơn (2017) và chỉ còn 2,94 đơn (2018), tương đương mức giảm 20,97%. Lượng truy cập website chỉ đạt khoảng 1,4 triệu lượt/tháng, lượng theo dõi trang mạng xã hội đạt 373.800 lượt với tần suất xuất bản 2,1 bài/ngày, thua kém đáng kể so với mức 41,5 triệu lượt truy cập và 5,3 bài/ngày của đối thủ dẫn đầu thị trường.
• Về phương diện Quy trình nội bộ: Thời gian tiếp nhận đơn hàng có bước cải thiện ấn tượng từ 6,0 giờ (2015) xuống còn 1,0 giờ (2018). Tốc độ giao hàng từ kho Yes24 đạt mức nhanh nhất là 0,5 ngày, nhưng thời gian giao hàng từ đối tác cung cấp (Supplier) vẫn mất 2,2 ngày và hàng nhập khẩu kéo dài tới 7,8 ngày, tạo rào cản lớn khi đối thủ đã triển khai dịch vụ giao hàng nhanh trong 2 giờ.
• Về phương diện Học hỏi và phát triển: Hơn 70% nhân viên được khảo sát thừa nhận chưa nắm rõ mục tiêu chiến lược của công ty. Hạ tầng công nghệ thông tin chưa được tận dụng triệt để để tự động hóa việc tính toán chỉ số hiệu quả làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy thực trạng doanh nghiệp đang theo đuổi tăng trưởng doanh thu quy mô nhưng đánh đổi bằng việc bào mòn lợi nhuận do chi phí vận hành thiếu kiểm soát. Các dữ liệu về cơ cấu doanh số và biến động OP Margin theo Team MD được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cột kết hợp đường xu hướng (bar and line chart), làm nổi bật sự mất cân đối khi các nhóm có doanh thu cao chưa hẳn mang lại biên lợi nhuận tối ưu.

Phát hiện này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Shamsi Bawaneh (2019) và Vũ Ngọc Mai (2016), khẳng định rằng nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn sẽ dễ rơi vào "bẫy tăng trưởng ảo" và bỏ qua các dấu hiệu suy giảm về lòng trung thành của khách hàng. Sự thiếu hụt một hệ thống quản trị như BSC khiến khoảng cách giữa định hướng chiến lược của ban lãnh đạo và hành động tác nghiệp hàng ngày của nhân viên kho bãi, chăm sóc khách hàng ngày càng bị nới rộng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể để triển khai Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina trong giai đoạn 2019–2020:

• Tối ưu hóa cơ cấu doanh thu và kiểm soát chi phí (Phương diện Tài chính): Tái cơ cấu danh mục ngành hàng, ưu tiên đẩy mạnh các dòng sản phẩm có biên độ lợi nhuận cao như thời trang, mỹ phẩm phân phối độc quyền. Nâng chỉ tiêu OP Margin từ 8,10% lên tối thiểu 11,0% và cắt giảm 10% tỷ trọng chi phí quản lý trên doanh thu trước quý 4/2020. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Kế toán và các Trưởng nhóm MD.
• Tái cấu trúc hệ thống giữ chân khách hàng (Phương diện Khách hàng): Nâng cấp chương trình khách hàng thân thiết Membership (phân cấp Opal, Sapphire, Ruby, Diamond), cá nhân hóa chính sách ưu đãi nhằm nâng tần suất mua hàng bình quân từ 2,94 đơn lên 3,50 đơn/khách hàng/năm. Gia tăng mật độ truyền thông trên mạng xã hội từ 2,1 bài lên tối thiểu 4,5 bài/ngày. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Bộ phận Dịch vụ khách hàng (CS).
• Hoàn thiện chuỗi cung ứng và rút ngắn thời gian giao vận (Phương diện Quy trình nội bộ): Tích hợp sâu hệ thống quản trị kho BOS và phần mềm SCM với mạng lưới nhà cung cấp, phấn đấu giảm thời gian giao hàng từ nhà cung cấp xuống dưới 1,5 ngày và hàng nhập khẩu xuống dưới 5,0 ngày trong vòng 6 tháng. Chuẩn hóa quy trình đóng gói giảm 15% tỷ lệ lãng phí vật tư. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Giao nhận (DS) và Bộ phận Web - System.
• Chuẩn hóa đào tạo và tự động hóa đo lường hiệu suất (Phương diện Học hỏi và phát triển): Tổ chức chuỗi hội thảo đào tạo 100% nhân viên về bản đồ chiến lược và phương pháp BSC trong quý 1/2019. Xây dựng module đánh giá KPI tích hợp trực tiếp trên nền tảng tin học nội bộ nhằm theo dõi thành quả công việc hàng tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự và Kế toán trưởng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Quản trị và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp E-commerce: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu đo lường cụ thể, giải quyết xung đột mục tiêu giữa các phòng ban chức năng trong môi trường bán lẻ trực tuyến.
• Chuyên viên Kế toán quản trị và Tài chính doanh nghiệp: Nắm bắt quy trình xây dựng hệ thống báo cáo quản trị kết hợp giữa chỉ tiêu tài chính định lượng (doanh thu B2C, OP Margin) với các chỉ tiêu phi tài chính mang tính dự báo tương lai.
• Nhà quản trị nhân sự và Chuyên viên phát triển tổ chức: Học hỏi phương thức thiết lập hệ thống chỉ số KPI cá nhân gắn liền với bản đồ chiến lược của công ty, giúp nâng cao nhận thức, sự gắn kết và hiệu suất lao động của đội ngũ nhân sự.
• Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Kinh tế: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về tình huống nghiên cứu thực chứng (case study) tại một doanh nghiệp thương mại điện tử có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) tại Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi mô hình quản trị.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao HansaeYes24 Vina phải áp dụng BSC thay vì tiếp tục sử dụng hệ thống báo cáo tài chính truyền thống? Các báo cáo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ và không giải thích được vì sao doanh số năm 2018 đạt 87,19 tỷ đồng mà công ty vẫn chịu khoản lỗ sau thuế hơn 34 tỷ đồng. BSC bổ sung 3 phương diện phi tài chính giúp ban lãnh đạo xác định chính xác các điểm nghẽn về khách hàng, chuỗi cung ứng và nhân sự.
• Mối liên hệ nhân quả giữa 4 phương diện BSC tại HansaeYes24 Vina được thể hiện như thế nào? Mô hình vận hành theo chuỗi giá trị: Nâng cao năng lực nhân sự và hoàn thiện hạ tầng công nghệ (Học hỏi & Phát triển) sẽ tối ưu hóa quy trình xử lý đơn hàng và giao vận (Quy trình nội bộ), từ đó gia tăng sự hài lòng và tỷ lệ quay lại của khách hàng (Khách hàng), trực tiếp thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và cải thiện tỷ suất OP Margin (Tài chính).
• Thách thức lớn nhất khi áp dụng BSC tại một doanh nghiệp thương mại điện tử là gì? Thách thức chủ yếu nằm ở nhận thức của nhân viên chưa đồng đều và hệ thống công nghệ thông tin chưa tự động hóa việc tính toán các chỉ số đo lường. Khảo sát tại Yes24 cho thấy hơn 70% nhân viên ban đầu chưa hiểu rõ vai trò của các chỉ tiêu phi tài chính đối với sự phát triển chung của tổ chức.
• Sự khác biệt về OP Margin giữa các Team MD phản ánh vấn đề gì trong quản lý? Năm 2018, Team MD3 đóng góp 34,32% doanh số nhưng mang lại 30,38% lợi nhuận, trong khi Team MD1 chỉ chiếm 16,74% doanh số nhưng đem lại tới 28,76% lợi nhuận. Điều này chứng minh việc chạy theo doanh số đơn thuần không đồng nghĩa với hiệu quả sinh lời, đòi hỏi hệ thống đánh giá phải dựa trên thước đo đa chiều của BSC.
• Lộ trình triển khai hệ thống BSC tại công ty mất bao nhiêu thời gian? Lộ trình thực hiện được thiết kế kéo dài trong 2 năm (2019–2020), phân chia thành 6 bước cụ thể từ thành lập ban phụ trách 3 người (Nhân sự, Kế toán), xác định quan điểm chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược, chọn lọc thước đo, lập kế hoạch hành động đến rà soát định kỳ hàng quý.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và khẳng định tính tất yếu của việc tích hợp các thước đo phi tài chính vào quản trị doanh nghiệp thương mại điện tử.
• Phân tích thực trạng kinh doanh giai đoạn 2015–2018 của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, làm rõ nguyên nhân của mức lỗ lũy kế vượt 34 tỷ đồng dù doanh số tăng trưởng 27,77%.
• Thiết lập hoàn chỉnh Bản đồ chiến lược và hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho giai đoạn 2019–2020 trên cả 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.
• Đề xuất khung kế hoạch hành động 6 bước mang tính thực tiễn cao, phân công trách nhiệm rõ ràng cho các bộ phận chuyên môn gắn liền với cải tiến hệ thống công nghệ thông tin.
• Đóng góp nguồn nghiên cứu thực tiễn điển hình cho các doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến tại Việt Nam trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Doanh nghiệp cần khẩn trương đưa bộ chỉ số BSC vào hệ thống quản trị nội bộ trong 6 tháng đầu năm 2019, đồng thời duy trì việc rà soát định kỳ hàng quý để kịp thời điều chỉnh các thước đo phù hợp với biến động của thị trường thương mại điện tử. Hãy bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng ngay hôm nay để tối ưu hóa hiệu quả vận hành và tạo dựng lợi thế cạnh tranh vượt trội cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT 1. Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Lịch sử hình thành và phát triển Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH HANSAYES24 VINA. Tên tiếng Anh: HANSAEYES24 VINA CO.

Trụ sở chính và Trung tâm chăm sóc khách hàng: Phòng 1003, Lầu 10, Tòa nhà Beautiful Saigon2, Số 77, Hoàng Văn Thái, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh. Trung tâm giao hàng: Nhà xưởng B2 + B11, KCN Tân Kim, Ấp Tân Phước, Xã Tân Kim, Huyện Cần Giuộc, Tỉnh Long An. Đại diện pháp luật: Baek Sung In - Tổng Giám đốc. Tập đoàn HansaeYes24 Holdings được thành lập từ năm 1982, sở hữu 2 website bán hàng trực tuyến hàng đầu Hàn Quốc là yes24.com và istyle24.

Có các pháp nhân nước ngoài tại Trung Mỹ (Nicaragua, Guatemala) và Đông Á (Cambodia, Vietnam, Indonesia, Trung Quốc) hoạt động đa dạng trong lĩnh vực sản xuất và thương mại điện tử. Công ty TNHH HansaeYes24 Vina với 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, là công ty con của Tập đoàn HansaeYes24 Holdings. Công ty TNHH HansaeYes24 Vina được thành lập vào ngày 1 tháng 12 năm 2009 do Bà Pan So Hee là Tổng Giám đốc đại diện pháp lý tại Việt Nam với mức vốn điều lệ thời điểm đó là 3.000 USD, kinh doanh trong lĩnh vực trực tuyến và xuất nhập khẩu. Hiện nay, Công ty TNHH HansaeYes24 Vina do Ông Baek Sung In là Tổng Giám đốc đại diện pháp lý với mức vốn điều lệ là 9.

document, khoa luan19 of 98. tai lieu, luan van20 of 98. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Khách hàng: Là người tiêu dùng mua sắm thông qua thiết bị kết nối mạng hoặc các trang mạng xã hội không giới hạn về giới tính, độ tuổi, ngành nghề. Thị trường tiêu thụ: HansaeYes24 Vina sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng ở toàn bộ các tỉnh, thành phố trải dài khắp cả nước đáp ứng nhu cầu của người dùng với các ngành hàng: thời trang, mỹ phẩm, gia dụng, điện máy, giày túi.

Chính sách đối tác: Thể hiện đầy đủ thông tin thương hiệu, nhãn mác của sản phẩm được đăng bán trên website. Công ty cũng cung cấp vật liệu đóng gói, dịch vụ giao hàng và cung cấp công cụ quản lý thông qua hệ thống SCM. Chính sách khách hàng: Chính sách Membership thể hiện thành ý trong khâu CSKH. Khách hàng thành viên của Yes24 được phân cấp: Opal, Sapphire, Ruby, Diamond với các ưu đãi Yespoint, Yesmoney, kẹo sao, mã giảm giá, quà tặng… Phương thức thanh toán: Trong năm 2019, Yes24 có các hình thức thanh toán: COD, Bank account, thanh toán trực tuyến, ví điện tử (VNPay, ZALOPay, Momo).

Tổ chức bộ máy quản lý 1. Sơ đồ tổ chức Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH HansaeYes24 Vina Tổng Giám đốc Giám đốc Trưởng phòng Kinh doanh Hành chính – Nhân sự Web - System Team DB & Studio Team Customers Service Delivery Service Marketing Team Account Team Admin Team Team MD1 Team MD2 Team MD3 Team MD5 (Nguồn: Báo cáo workshop Admin Team 2018) document, khoa luan20 of 98. tai lieu, luan van21 of 98. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Tổng Giám đốc: Thực hiện quyết định, chỉ đạo từ Công ty mẹ; Ban hành quy chế quản lý; Bổ nhiệm, miễn nhiệm nhân sự; Ký kết hợp đồng; Báo cáo Công ty mẹ.

Trưởng phòng kinh doanh: Lập và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh; Nghiên cứu và xây dựng các giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh; Quản lý, điều hành và giám sát công việc, báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh với Công ty mẹ.