Luận văn: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả tại HansaeYes24 Vina

Tải luận văn về mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) ứng dụng đo lường và đánh giá thành quả hoạt động. Phân tích case study thực tế và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Trần Thị Giang Quân
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Lợi
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán (Hướng Ứng Dụng)
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH HansaeYes24 Vina
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Khái niệm và Sự hình thành Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1992. Phương pháp này giúp các tổ chức đánh giá thành quả hoạt động từ nhiều góc độ khác nhau, không chỉ dựa trên chỉ số tài chính truyền thống. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu quả kinh doanh, kết nối chiến lược dài hạn với các mục tiêu ngắn hạn. Công cụ này đã được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp toàn thế giới, từ các công ty lớn đến các tổ chức phi lợi nhuận. Sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng đã thay đổi cách các công ty nhìn nhận và quản lý hiệu suất của mình.

1.1. Định nghĩa Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đánh giá thành quả bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi phương diện đều có các chỉ tiêu, mục tiêu và biện pháp cụ thể để theo dõi và đánh giá. Đây không phải là một công cụ tập trung vào lợi nhuận đơn thuần, mà là một phương pháp toàn diện giúp cân bằng các yếu tố khác nhau trong quản trị doanh nghiệp.

1.2. Lịch sử phát triển và ứng dụng

Được giới thiệu lần đầu vào đầu thập niên 1990, Thẻ điểm cân bằng nhanh chóng trở thành một trong những công cụ quản lý chiến lược được sử dụng rộng rãi nhất. Từ các công ty viễn thông cho đến ngành bán lẻ, nhiều tổ chức đã chứng minh rằng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện hiệu suất và đạt được mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả hơn.

II. Bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Mô hình Thẻ điểm cân bằng được xây dựng dựa trên bốn phương diện chính, mỗi phương diện đều có vai trò quan trọng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Phương diện tài chính tập trung vào các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận và chi phí. Phương diện khách hàng đo lường sự hài lòng, giữ chân khách hàng và thị phần. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đánh giá hiệu quả các hoạt động sản xuất, dịch vụ và đổi mới sản phẩm. Cuối cùng, phương diện học hỏi và phát triển đề cập đến khả năng đổi mới, năng lực nhân viên và công nghệ thông tin. Sự cân bằng giữa bốn phương diện này tạo ra một hệ thống đánh giá thành quả toàn diện và bền vững.

2.1. Phương diện Tài chính

Phương diện tài chính trong Thẻ điểm cân bằng không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn các chỉ tiêu như tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, quản lý vốn lưu động và hiệu quả sử dụng tài sản. Các mục tiêu tài chính phải được liên kết chặt chẽ với chiến lược dài hạn để đảm bảo đánh giá thành quả chính xác.

2.2. Phương diện Khách hàng và Quy trình Nội bộ

Phương diện khách hàng đo lường hài lòng, ứng xử và giữ chân khách hàng. Phương diện quy trình nội bộ tập trung vào cải tiến, đổi mới và hiệu quả hoạt động. Cả hai phương diện này là nền tảng để đạt được thành công tài chính trong Thẻ điểm cân bằng.

2.3. Phương diện Học hỏi và Phát triển

Phương diện cuối cùng nhấn mạnh tầm quan trọng của đổi mới, đầu tư phát triển nhân viên và ứng dụng công nghệ. Đây là chìa khóa để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và thực hiện các mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng một cách bền vững.

III. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp

Xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp là quá trình phức tạp và đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo. Bước đầu tiên là làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu và cam kết với các mục tiêu chung. Tiếp theo, cần xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả cụ thể cho mỗi phương diện, đặt mục tiêu và xác định biện pháp hành động. Việc triển khai yêu cầu sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi và báo cáo dữ liệu. Cuối cùng, phải có cơ chế phản hồi và điều chỉnh liên tục để Thẻ điểm cân bằng luôn phù hợp với thực tế kinh doanh và nhu cầu chiến lược của công ty.

3.1. Chuẩn bị và xác định tầm nhìn chiến lược

Bước chuẩn bị bao gồm xác định rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, đảm bảo sự thống nhất và hiểu biết của toàn bộ nhân viên. Ban lãnh đạo phải cộng tác chặt chẽ để xác định các yếu tố cốt lõi của chiến lược, từ đó xây dựng Thẻ điểm cân bằng phù hợp.

3.2. Xác định chỉ tiêu và mục tiêu

Sau khi xác định chiến lược, cần phải định rõ các chỉ tiêu đánh giá thành quả cụ thể cho mỗi phương diện. Mỗi chỉ tiêu phải có mục tiêu định lượng, thời gian hoàn thành và chịu trách nhiệm rõ ràng để đảm bảo Thẻ điểm cân bằng có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả.

3.3. Triển khai theo dõi và điều chỉnh

Triển khai Thẻ điểm cân bằng cần hỗ trợ công nghệ và đào tạo nhân viên. Phải thiết lập quy trình báo cáo định kỳ, phân tích dữ liệu và đưa ra phản hồi. Điều chỉnh liên tục dựa trên kết quả đánh giá thành quả giúp tối ưu hóa hiệu quả.

IV. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty HansaeYes24 Vina

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử, nơi cạnh tranh gay gắt và thay đổi nhanh chóng. Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại công ty này giúp tích hợp các hoạt động kinh doanh khác nhau và đánh giá thành quả một cách toàn diện. Luận văn thạc sĩ về Thẻ điểm cân bằng tại HansaeYes24 Vina cho thấy rằng doanh nghiệp cần tập trung vào bốn phương diện để cải thiện thành quả hoạt động. Từ việc tối ưu hóa chi phí và tăng doanh thu đến cải thiện dịch vụ khách hàng, nâng cao quy trình nội bộ và đầu tư vào nhân viên, Thẻ điểm cân bằng giúp HansaeYes24 Vina có cái nhìn rõ ràng và chiến lược về những gì cần làm để đạt được thành công bền vững.

4.1. Tình hình kinh doanh và nhu cầu ứng dụng

HansaeYes24 Vina hoạt động trong môi trường thương mại điện tử cạnh tranh cao. Hệ thống đánh giá thành quả truyền thống không đủ để theo kịp với nhu cầu quản lý hiện đại. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng giúp công ty cải thiện điều hành, liên kết chiến lược với các hoạt động hàng ngày và nâng cao khả năng cạnh tranh.

4.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng dành riêng cho Yes24

Mô hình Thẻ điểm cân bằng xây dựng cho HansaeYes24 Vina bao gồm các chỉ tiêu cụ thể cho ngành thương mại điện tử: doanh thu, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, thời gian xử lý đơn hàng, và mức độ hài lòng nhân viên. Mô hình này giúp công ty đánh giá thành quả một cách cân bằng và có chiều hướng phát triển rõ ràng.

4.3. Lợi ích và thách thức trong triển khai

Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng tại HansaeYes24 Vina bao gồm cải thiện điều hành, tăng động lực nhân viên và nâng cao hiệu quả quyết định. Tuy nhiên, thách thức gồm sự hiểu biết chưa đồng đều về phương pháp và cần sự hỗ trợ công nghệ thích hợp để ứng dụng Thẻ điểm cân bằng hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT 1. Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Lịch sử hình thành và phát triển Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH HANSAYES24 VINA. Tên tiếng Anh: HANSAEYES24 VINA CO.

Trụ sở chính và Trung tâm chăm sóc khách hàng: Phòng 1003, Lầu 10, Tòa nhà Beautiful Saigon2, Số 77, Hoàng Văn Thái, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh. Trung tâm giao hàng: Nhà xưởng B2 + B11, KCN Tân Kim, Ấp Tân Phước, Xã Tân Kim, Huyện Cần Giuộc, Tỉnh Long An. Đại diện pháp luật: Baek Sung In - Tổng Giám đốc. Tập đoàn HansaeYes24 Holdings được thành lập từ năm 1982, sở hữu 2 website bán hàng trực tuyến hàng đầu Hàn Quốc là yes24.com và istyle24.

Có các pháp nhân nước ngoài tại Trung Mỹ (Nicaragua, Guatemala) và Đông Á (Cambodia, Vietnam, Indonesia, Trung Quốc) hoạt động đa dạng trong lĩnh vực sản xuất và thương mại điện tử. Công ty TNHH HansaeYes24 Vina với 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, là công ty con của Tập đoàn HansaeYes24 Holdings. Công ty TNHH HansaeYes24 Vina được thành lập vào ngày 1 tháng 12 năm 2009 do Bà Pan So Hee là Tổng Giám đốc đại diện pháp lý tại Việt Nam với mức vốn điều lệ thời điểm đó là 3.000 USD, kinh doanh trong lĩnh vực trực tuyến và xuất nhập khẩu. Hiện nay, Công ty TNHH HansaeYes24 Vina do Ông Baek Sung In là Tổng Giám đốc đại diện pháp lý với mức vốn điều lệ là 9.

document, khoa luan19 of 98. tai lieu, luan van20 of 98. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Khách hàng: Là người tiêu dùng mua sắm thông qua thiết bị kết nối mạng hoặc các trang mạng xã hội không giới hạn về giới tính, độ tuổi, ngành nghề. Thị trường tiêu thụ: HansaeYes24 Vina sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng ở toàn bộ các tỉnh, thành phố trải dài khắp cả nước đáp ứng nhu cầu của người dùng với các ngành hàng: thời trang, mỹ phẩm, gia dụng, điện máy, giày túi.

Chính sách đối tác: Thể hiện đầy đủ thông tin thương hiệu, nhãn mác của sản phẩm được đăng bán trên website. Công ty cũng cung cấp vật liệu đóng gói, dịch vụ giao hàng và cung cấp công cụ quản lý thông qua hệ thống SCM. Chính sách khách hàng: Chính sách Membership thể hiện thành ý trong khâu CSKH. Khách hàng thành viên của Yes24 được phân cấp: Opal, Sapphire, Ruby, Diamond với các ưu đãi Yespoint, Yesmoney, kẹo sao, mã giảm giá, quà tặng… Phương thức thanh toán: Trong năm 2019, Yes24 có các hình thức thanh toán: COD, Bank account, thanh toán trực tuyến, ví điện tử (VNPay, ZALOPay, Momo).

Tổ chức bộ máy quản lý 1. Sơ đồ tổ chức Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH HansaeYes24 Vina Tổng Giám đốc Giám đốc Trưởng phòng Kinh doanh Hành chính – Nhân sự Web - System Team DB & Studio Team Customers Service Delivery Service Marketing Team Account Team Admin Team Team MD1 Team MD2 Team MD3 Team MD5 (Nguồn: Báo cáo workshop Admin Team 2018) document, khoa luan20 of 98. tai lieu, luan van21 of 98. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Tổng Giám đốc: Thực hiện quyết định, chỉ đạo từ Công ty mẹ; Ban hành quy chế quản lý; Bổ nhiệm, miễn nhiệm nhân sự; Ký kết hợp đồng; Báo cáo Công ty mẹ.

Trưởng phòng kinh doanh: Lập và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh; Nghiên cứu và xây dựng các giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh; Quản lý, điều hành và giám sát công việc, báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh với Công ty mẹ. Nhân viên kinh doanh (MD): Tìm kiếm, đàm phán và lên hợp đồng với Khách hàng và nhà cung cấp; Cập nhật giá bán, cân đối mức lợi nhuận hợp lý theo quy định; Lập kế hoạch chương trình kinh doanh, sự kiện theo từng tuần, từng tháng. Giám đốc Hành chính – Nhân sự: Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; Tổ chức và thực hiện công tác hành chính; Nghiên cứu, xây dựng quy chế lương thưởng, quy trình, quy định của Công ty. Admin Team (AD): Quản lý, tuyển dụng nhân sự; Tính bảo hiểm; Thực hiện các công việc hành chính; Quản lý và lưu trữ hồ sơ, hợp đồng; Quản lý tài sản, trang thiết bị văn phòng.

Accounting Team (AC): Thu thập, xử lý thông tin số liệu nghiệp vụ kinh tế phát sinh; Theo dõi công nợ, thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp; Tính lương, tính thuế và các khoản phải thu, phải trả; Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp; Lập và nộp báo cáo cho cấp trên và cơ quan Nhà nước. Marketing Team (MK): Tìm kiếm kênh quảng cáo; Lên kế hoạch, triển khai thực hiện các chương trình, sự kiện; Quản lý chính sách khách hàng Membership. Web & System Team (WS): Quản lý, phát triển, phát hiện và kịp thời xử lý lỗi hệ thống BOS, SCM, phần mềm kho và website; Thiết kế website. DB & Studio Team (BD): Chụp hình, xử lý hình ảnh và thông tin sản phẩm dể cập nhật nội dung sản phẩm lên website bán hàng.

Delivery Service (DS): Quản lý hàng hoá xuất, nhập, tồn; Kiểm đếm, đóng gói và giao hàng cho đơn vị giao hàng thu tiền hộ; Báo cáo tồn kho và giao hàng. Customer Service (CS): Tư vấn khách hàng qua tổng đài CS 1:1; Quản lý thông tin giao hàng; Xác nhận và xử lý đơn hàng; Báo cáo hoạt động của tổng đài CS 1:1. document, khoa luan21 of 98. tai lieu, luan van22 of 98.

Tổ chức công tác kế toán 1. Sơ đồ tổ chức Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy kế toán Công ty TNHH HansaeYes24 Vina Kế toán trưởng Kế toán tổng hợp Kế toán doanh thu Kế toán công nợ Kế toán thanh toán (Nguồn: Báo cáo workshop Account Team 2018) 1. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Kế toán trưởng: Tổ chức và điều hành hệ thống kế toán; Lãnh đạo, hướng dẫn nhân viên làm việc hợp lý và hiệu quả; Lên kế hoạch thu, chi hàng tháng và theo dõi tình hình tài chính; Thực hiện các báo cáo phân tích theo yêu cầu của Ban Giám đốc. Kế toán tổng hợp: Kiểm tra tính hợp lý và cân đối của các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, sổ sách kế toán; Quản lý quỹ tiền mặt; Lập và nộp các báo cáo.

Kế toán doanh thu: Xử lý doanh thu, xuất kho kế toán; Xuất hóa đơn đầu ra cho Khách hàng; Báo cáo doanh số theo từng ngày, tháng, quý, năm. Kế toán công nợ: Theo dõi, đối chiếu tình hình công nợ; Lập đề nghị thanh toán tiền hàng cho nhà cung cấp; Theo dõi nợ phải thu của các bên thu hộ. Kế toán thanh toán: Thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp; Tính lương và thuế thu nhập cá nhân; Lập chứng từ, báo cáo thu, chi; Kết chuyển chi phí phát sinh. Chính sách kế toán áp dụng Hình thức tổ chức bộ máy kế toán: Kế toán tập trung; Hình thức kế toán: Kế toán trên máy vi tính theo hình thức nhật ký chung; Hình thức sổ kế toán: Nhật ký chung, đơn vị tiền tệ: Việt Nam Đồng; Niên độ kế toán: 01.12 hàng năm; Phương pháp khấu hao TSCĐ: Khấu hao đường thẳng.

document, khoa luan22 of 98. tai lieu, luan van23 of 98. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina 1. Bối cảnh doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại điện tử Việt Nam 1.

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp Định hướng phát triển kinh tế thương mại điện tử Từ kế hoạch 5 năm lần thứ nhất triển khai Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2006 – 2010 theo Quyết định số 222/2005/QĐ-TTg ngày 15/9/2005 của Thủ tướng Chính phủ, đã khẳng định được vai trò và vị trí tích cực của thương mại điện tử cho sự phát triển nhanh và bền vững của nền kinh tế xã hội. Tiếp tục triển khai Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 1073/QĐ-TTg ngày 12/7/2010 phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2011 – 2015 với 2 lĩnh vực quan trọng: Marketing trực tuyến và bảo đảm an toàn thông tin. Ngày 08/8/2016, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 1563/QĐ- TTg phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2016 – 2020 đặt ra các mục tiêu cần thực hiện nhằm đạt được kế hoạch vào năm 2020: Về quy mô thị trường thương mại điện tử (Tăng trưởng 20% doanh số B2C hàng năm; Thúc đẩy thương mại điện tử xuyên biên giới phát triển, xúc tiến hoạt động xuất nhập khẩu) và Về ứng dụng thương mại điện tử trong doanh nghiệp (50% doanh nghiệp có trang thông tin điện tử; 80% doanh nghiệp thực hiện hoạt động đặt hoặc nhận đơn hàng qua ứng dụng; hình thành doanh nghiệp tên tuổi và uy tín trong khu vực Đông Nam Á). Sự hoàn thiện, phát triển cơ sở hạ tầng Thương mại điện tử Nhằm hoàn thành những mục tiêu nói trên, Việt Nam cần có hệ thống cơ sở hạ tầng phát triển để đáp ứng yêu cầu cần thiết cho sự phát triển thương mại điện tử: - Hệ thống văn bản pháp luật thương mại điện tử của Việt Nam liên tục được sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện, góp phần hình thành khung pháp lý về thương mại điện tử, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Thương mại điện tử Việt Nam.

Cải thiện và nâng cao khả năng quản lý và tổ chức hoạt động thương mại điện tử. document, khoa luan23 of 98. tai lieu, luan van24 of 98. 10 - Xây dựng, phát triển hệ thống thanh toán quốc gia, các tiện ích tích hợp thanh toán điện tử đáp ứng nhu cầu đa dạng của các mô hình thương mại điện tử.

Xây dựng mạng lưới vận chuyển, giao nhận cho lĩnh vực thương mại điện tử khắp cả nước; từng bước mở rộng ra khu vực để đẩy mạnh hoạt động thương mại điện tử xuyên biên giới. Xu thế mua hàng của người tiêu dùng Tại Việt Nam, ước tính có trên 50 triệu người dùng internet, chiếm hơn 50% dân số và có đến 46 triệu người dùng mạng xã hội, chiếm 48% dân số năm 2018. Theo khảo sát của Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số Việt Nam (VECITA), 10% số người tham gia khảo sát sử dụng internet mỗi ngày là dưới 3 giờ, 36% số người tham gia khảo sát sử dụng internet từ 3 đến 5 giờ mỗi ngày. Máy tính xách tay và điện thoại di động tiếp tục là phương tiện phổ biến nhất để truy cập internet.

Theo nghiên cứu của Công ty TNHH CBRE Việt Nam, khảo sát 1.000 người tại 2 thành phố lớn là Hồ Chí Minh và Hà Nội, 25% người tiêu dùng được khảo sát dự định sẽ giảm tần suất mua sắm trực tiếp tại cửa hàng.