LUẬN VĂN THẠC SỸ: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY 319

• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Ngọc Thắng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty 319
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

• GIỚI THIỆU CHUNG
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 1.3. Đối tượng nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
• 1.8. Cấu trúc của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 2.3. Phân loại chiến lược
• 2.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý
• 2.3.2. Phân loại theo chức năng
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 319
• 3.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty 319
• 3.2. Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 319
• 3.3. Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
• 3.4. Phân tích môi trường bên trong
• 3.5. Nghiên cứu và phát triển
• 4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 319
• 4.1. Mục tiêu chiến lược
• 4.2. Đề xuất và lựa chọn chiến lược
• 4.3. Chiến lược thị trường và sản phẩm
• 4.4. Tổ chức tốt hoạt động thu thập thông tin thị trường
• 4.5. Lộ trình triển khai thực hiện
• 4.6. Kiểm soát, đánh giá
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tại sao Chiến lược Kinh doanh lại quan trọng cho 319

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn biến đổi theo các quy luật khách quan, đặc biệt dưới tác động của môi trường bên ngoài. Mỗi tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống. Sự vận động đó không phải ngẫu nhiên mà là biểu hiện của các quy luật khách quan trong điều kiện cụ thể. Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh. Để tồn tại và phát triển, tổ chức cần vạch ra xu thế vận động, tức là hoạch định chiến lược kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược phù hợp đòi hỏi nhận thức đầy đủ về vai trò của nó. Nền kinh tế thế giới và trong nước đang trải qua giai đoạn khó khăn, vừa là thách thức vừa là cơ hội. Tận dụng điểm mạnh để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp là yếu tố then chốt. Luận văn tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty 319 giai đoạn 2014-2019, với mục tiêu phát triển nhanh và bền vững.

1.1. Lý do chọn đề tài luận văn thạc sỹ Phân tích bối cảnh kinh tế

Đề tài được chọn vì tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh kinh tế đầy biến động. Các quy luật kinh tế khách quan tác động mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, đòi hỏi sự thích ứng linh hoạt. Tổng Công ty 319 cần một chiến lược kinh doanh rõ ràng để định hướng phát triển trong tương lai, tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức. Hiểu rõ vai trò của chiến lược giúp doanh nghiệp lập kế hoạch và phương án kinh doanh thực tiễn hơn. Trích dẫn: 'Trong một mối quan hệ hữu cơ thì mỗi tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi môi trường bên ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.'

1.2. Mục tiêu nghiên cứu thực tiễn Xây dựng chiến lược cho TCT 319

Mục tiêu chính của luận văn là vận dụng cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá và đưa ra giải pháp chiến lược cho Tổng Công ty 319 giai đoạn 2014-2019. Cụ thể, luận văn nghiên cứu lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty 319 trong ngành xây dựng, và đề xuất chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực này cho giai đoạn 2014-2019. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi của Tổng Công ty 319.

II. Phân tích Chiến lược Cơ sở lý luận nào cho TCT 319

Khái niệm “chiến lược” xuất phát từ quân sự, nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Các nhà lý luận quân sự đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau, nhấn mạnh vào khả năng dẫn dắt thế trận để giành chiến thắng. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh phức tạp hơn, không phải lúc nào cũng có kẻ thắng người thua. Các học giả có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Michael Porter coi đó là nghệ thuật cạnh tranh trên thị trường. Theo quan điểm quản lý, chiến lược là việc xác định con đường và phương tiện để đạt mục tiêu. Bizrell xem chiến lược như kế hoạch tổng quát dẫn dắt doanh nghiệp. Giáo sư Alfred Chandler định nghĩa chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên. Tối thiểu có ba mức chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, và cấp chức năng.

2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Đa dạng góc nhìn tiếp cận toàn diện

Khái niệm chiến lược kinh doanh được nhìn nhận dưới nhiều góc độ khác nhau, từ nghệ thuật cạnh tranh (Porter) đến kế hoạch tổng quát (Bizrell) và tiến trình xác định mục tiêu dài hạn (Chandler). Mỗi định nghĩa nhấn mạnh các khía cạnh khác nhau, bao gồm lợi thế cạnh tranh, mục tiêu, phương tiện, và sự phối hợp hoạt động. Các mức chiến lược bao gồm cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng, tạo thành một hệ thống thống nhất hướng đến mục tiêu chung.

2.2. Vai trò của chiến lược Định hướng phát triển và cạnh tranh hiệu quả

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn, gắn liền các mục tiêu phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Chiến lược đảm bảo sự thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp, giúp nắm bắt cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh. Thống nhất quá trình hoạt động hướng đến mục tiêu giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hiệu quả. 'Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp...'

2.3. Phân loại chiến lược Theo cấp độ quản lý và chức năng hoạt động

Chiến lược được phân loại theo cấp độ quản lý (cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng) và theo chức năng (chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu, chiến lược mở rộng hoạt động). Mỗi loại chiến lược có mục tiêu và phạm vi khác nhau, nhưng đều hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ví dụ, chiến lược kết hợp bao gồm kết hợp về phía trước, phía sau và theo chiều ngang, nhằm tăng quyền kiểm soát và khả năng cạnh tranh.

III. Phân tích môi trường của TCT 319 Khám phá cơ hội và thách thức

Chương này tập trung vào việc phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty 319. Đầu tiên là giới thiệu chung về công ty, bao gồm thông tin chính, lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau đó, luận văn đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty 319, bao gồm phân tích môi trường ngành và cạnh tranh, vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác, phân tích theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter, và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Tiếp theo là phân tích môi trường bên trong, bao gồm các nguồn lực, kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), và tổng hợp phân tích SWOT.

3.1. Giới thiệu Tổng Công ty 319 Lịch sử cơ cấu và lĩnh vực kinh doanh

Phần này trình bày tổng quan về Tổng Công ty 319, bao gồm lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu. Việc hiểu rõ về công ty là cơ sở quan trọng để phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp. Thông tin chi tiết về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng được đề cập để đánh giá tình hình hiện tại của công ty. 'Một số thông tin chính về Tổng công ty 319. Lịch sử hình thành và phát triễn. Cơ cấu tổ chức: . Lĩnh vực kinh doanh chủ yẾu.'

3.2. Phân tích PEST EFE Tác động từ môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm việc sử dụng mô hình PEST (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) để xác định các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động của Tổng Công ty 319. Bên cạnh đó, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) được sử dụng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này và xác định cơ hội và thách thức cho công ty. Điều này giúp doanh nghiệp nhận biết và ứng phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

3.3. Phân tích IFE SWOT Đánh giá điểm mạnh điểm yếu nội tại

Phân tích môi trường bên trong tập trung vào việc đánh giá các nguồn lực, kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin của Tổng Công ty 319. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) được sử dụng để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Cuối cùng, phân tích SWOT tổng hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong để đưa ra các chiến lược phù hợp. Việc này giúp doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức.

IV. Cách Xây dựng Chiến lược Kinh doanh cho Tổng Công ty 319

Chương này tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty 319. Bắt đầu với việc xác định định hướng phát triển và mục tiêu chiến lược. Sau đó, luận văn đề xuất và lựa chọn chiến lược, bao gồm chiến lược đề xuất và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Tiếp theo là các giải pháp thực hiện, bao gồm chiến lược thị trường và sản phẩm, và tổ chức tốt hoạt động thu thập thông tin thị trường. Cuối cùng, luận văn đề xuất lộ trình triển khai thực hiện và kiểm soát, đánh giá.

4.1. Xác định mục tiêu chiến lược Đảm bảo tính khả thi và phù hợp

Việc xác định mục tiêu chiến lược là bước quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Mục tiêu cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn (SMART). Ngoài ra, mục tiêu cũng cần phù hợp với định hướng phát triển của Tổng Công ty 319 và bối cảnh thị trường. Các mục tiêu này sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty trong giai đoạn 2014-2019.

4.2. Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM Ưu tiên và ra quyết định

Ma trận QSPM là công cụ hữu ích để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho Tổng Công ty 319. Ma trận này đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược khác nhau dựa trên các yếu tố bên ngoài và bên trong. Việc sử dụng ma trận QSPM giúp nhà quản lý đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và phân tích, thay vì cảm tính. Các chiến lược được ưu tiên sẽ là những chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất.

4.3. Giải pháp và lộ trình triển khai Thị trường sản phẩm nhân lực

Sau khi lựa chọn được chiến lược, cần phải xây dựng các giải pháp cụ thể để triển khai thực hiện. Các giải pháp này có thể liên quan đến chiến lược thị trường và sản phẩm, tổ chức hoạt động thu thập thông tin thị trường, và quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời, cần xây dựng lộ trình triển khai chi tiết, bao gồm các bước thực hiện, thời gian, nguồn lực cần thiết và các chỉ số đo lường hiệu quả. 'Chiến lược thị trường và sản phẩm.-- 2 2 2 s2 +zx+zxezse2 58 F VAN Y0. ch TH HT HH HH kg 61 4.5 Tổ chức tốt hoạt động thu thập thông tin thị trường: . Nguồn nhân lực.'

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011-2013 gặp nhiều khó khăn với chính sách cắt giảm đầu tư công và lạm phát cao, Tổng công ty 319 vẫn duy trì được mức tăng trưởng ấn tượng với doanh thu năm 2012 tăng 121,6% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 129,01% so với năm 2012. Lợi nhuận sau thuế năm 2013 đạt 82,583 tỷ đồng, tăng 289,02% so với năm trước. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngành xây dựng đang chịu nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt, biến động về nguồn nguyên liệu và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ thi công.

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tổng công ty 319 trong giai đoạn 2014-2019, nhằm phân tích thực trạng, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp để phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu bao gồm hoạt động xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi trên toàn quốc. Mục tiêu chính là vận dụng cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả, thích ứng với môi trường kinh doanh biến động và tận dụng các cơ hội thị trường.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Tổng công ty 319 nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác tối đa nguồn lực và phát triển ổn định trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Các chỉ số tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh được phân tích chi tiết làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn sử dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Định nghĩa chiến lược kinh doanh theo Michael Porter là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững để phòng thủ và phát triển trên thị trường. Chiến lược được phân thành ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng.

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter: Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế để đánh giá môi trường ngành.

• Ma trận SWOT: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xác định các chiến lược phù hợp.

• Ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation): Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và nội bộ đến hoạt động doanh nghiệp.

• Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Định lượng và so sánh các phương án chiến lược dựa trên các yếu tố quan trọng đã xác định.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm, sứ mệnh doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường vĩ mô (PEST), và tổ chức thực thi chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu hệ thống và tổng hợp, kết hợp phân tích định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ Tổng công ty 319 giai đoạn 2011-2013, các văn bản pháp luật liên quan, cùng các tài liệu nghiên cứu học thuật về quản trị chiến lược.

• Phương pháp phân tích: Áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Phân tích số liệu tài chính, đánh giá năng lực cạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh tranh.

• Phương pháp chuyên gia: Thu thập ý kiến đánh giá từ các chuyên gia, cán bộ quản lý và kỹ thuật trong Tổng công ty 319 và ngành xây dựng để đánh giá các yếu tố nội bộ và bên ngoài, cho điểm các ma trận phân tích.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung phân tích hoạt động của Tổng công ty 319 trong 3 năm 2011-2013, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2014-2019.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Lấy ý kiến từ các chuyên gia chủ chốt trong Tổng công ty và ngành xây dựng, đảm bảo tính đại diện và chuyên môn cao cho việc đánh giá các yếu tố chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khách quan, toàn diện và khả thi trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tiễn hoạt động của Tổng công ty 319.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng tài chính ổn định và khả năng thanh toán tốt: Tổng tài sản năm 2013 đạt khoảng 2.248 tỷ đồng, tỷ số thanh toán hiện hành đạt 1,07, cho thấy khả năng thanh toán ngắn hạn của Tổng công ty ở mức tốt. Doanh thu tăng trưởng hàng năm từ 121,6% (2012 so với 2011) lên 129,01% (2013 so với 2012), lợi nhuận sau thuế năm 2013 tăng 289,02% so với năm trước.

2. Năng lực cạnh tranh tương đối cao trong ngành xây dựng: Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, Tổng công ty 319 đạt điểm trung bình 3,08, cao hơn các đối thủ như Tổng công ty xây dựng Lũng Lô (2,94) và Trường Sơn (3,08). Các yếu tố như chất lượng sản phẩm, khả năng tài chính và tiến độ thi công được đánh giá cao.

3. Môi trường bên ngoài có nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức: Ma trận EFE cho điểm 3,31, cho thấy Tổng công ty phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài như nhu cầu xây dựng tăng, cơ hội hợp tác, công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, vẫn tồn tại các thách thức như nguồn nguyên liệu chưa ổn định, cạnh tranh gay gắt, hạ tầng pháp lý chưa hoàn chỉnh.

4. Nguồn lực nội bộ có điểm mạnh và điểm yếu rõ ràng: Tổng công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật trình độ cao (51,48% có trình độ đại học trở lên), trang thiết bị hiện đại và kinh nghiệm thi công nhiều công trình lớn. Tuy nhiên, vẫn gặp khó khăn về nguồn nguyên liệu xây dựng và áp lực từ nhà cung cấp độc quyền.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy Tổng công ty 319 có nền tảng tài chính vững chắc và năng lực thi công tốt, tạo lợi thế cạnh tranh trong ngành xây dựng. Sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận vượt trội trong giai đoạn 2011-2013 phản ánh hiệu quả quản lý và khai thác thị trường. Môi trường bên ngoài với nhiều cơ hội như nhu cầu xây dựng tăng và hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển.

Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, đặc biệt là các tập đoàn xây dựng lớn từ Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, đòi hỏi Tổng công ty phải có chiến lược thích ứng linh hoạt. Việc thiếu ổn định nguồn nguyên liệu và sức ép từ nhà cung cấp độc quyền làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến tiến độ thi công, cần được giải quyết triệt để.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành xây dựng, việc áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và ma trận SWOT giúp Tổng công ty nhận diện rõ các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức để xây dựng chiến lược phù hợp. Việc sử dụng ma trận QSPM định lượng các phương án chiến lược giúp lựa chọn giải pháp tối ưu, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, bảng ma trận SWOT, EFE, IFE và QSPM để minh họa rõ ràng các phân tích và đề xuất chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường quản lý và ổn định nguồn nguyên liệu xây dựng

   • Hành động: Thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp vật liệu, đa dạng hóa nguồn cung.
   • Mục tiêu: Giảm thiểu rủi ro gián đoạn nguồn nguyên liệu, kiểm soát chi phí đầu vào.
   • Thời gian: Triển khai trong 1-2 năm đầu giai đoạn 2014-2019.
   • Chủ thể: Ban quản lý vật tư và phòng kế hoạch Tổng công ty.

2. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và đổi mới kỹ thuật thi công

   • Hành động: Đầu tư trang thiết bị hiện đại, áp dụng công nghệ xây dựng tiên tiến, nâng cao năng lực kỹ thuật.
   • Mục tiêu: Nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn tiến độ thi công, tăng sức cạnh tranh.
   • Thời gian: Liên tục trong toàn bộ giai đoạn nghiên cứu.
   • Chủ thể: Phòng kỹ thuật, phòng nghiên cứu phát triển.

3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và đào tạo chuyên sâu

   • Hành động: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý dự án, an toàn lao động.
   • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ cán bộ kỹ thuật trình độ đại học trở lên lên trên 60%, nâng cao hiệu quả quản lý và thi công.
   • Thời gian: Hàng năm, ưu tiên 2 năm đầu.
   • Chủ thể: Phòng tổ chức lao động, phòng đào tạo.

4. Xây dựng chiến lược thị trường đa dạng và mở rộng hợp tác quốc tế

   • Hành động: Mở rộng thị trường xây dựng sang các khu vực Đông Nam Á, tăng cường liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài.
   • Mục tiêu: Tăng thị phần, giảm phụ thuộc vào thị trường trong nước, nâng cao uy tín thương hiệu.
   • Thời gian: 3-5 năm.
   • Chủ thể: Phòng thị trường, phòng đối ngoại.

5. Tăng cường kiểm soát chi phí và quản lý tài chính hiệu quả

   • Hành động: Áp dụng hệ thống quản lý chi phí chặt chẽ, kiểm soát dòng tiền, giảm chi phí vốn vay.
   • Mục tiêu: Tối ưu hóa lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá.
   • Thời gian: Triển khai ngay từ năm 2014.
   • Chủ thể: Phòng tài chính - kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Tổng công ty 319

   • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tiễn và môi trường cạnh tranh.
   • Use case: Định hướng phát triển dài hạn, ra quyết định đầu tư và mở rộng thị trường.

2. Các nhà quản trị doanh nghiệp ngành xây dựng

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phân tích môi trường, công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh và xây dựng chiến lược hiệu quả.
   • Use case: Áp dụng các phương pháp phân tích SWOT, EFE, IFE, QSPM cho doanh nghiệp mình.

3. Chuyên gia tư vấn chiến lược và nghiên cứu thị trường

   • Lợi ích: Nắm bắt các yếu tố ảnh hưởng đến ngành xây dựng, xu hướng cạnh tranh và các giải pháp chiến lược thực tiễn.
   • Use case: Tư vấn cho khách hàng trong lĩnh vực xây dựng và phát triển dự án.

4. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành quản trị kinh doanh và xây dựng

   • Lợi ích: Học tập phương pháp nghiên cứu chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh và áp dụng lý thuyết vào thực tiễn.
   • Use case: Tham khảo tài liệu nghiên cứu, làm luận văn, đề tài nghiên cứu chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng đối với doanh nghiệp xây dựng?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu dài hạn và cách thức đạt được. Đối với doanh nghiệp xây dựng, chiến lược giúp tận dụng cơ hội thị trường, đối phó cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường biến động.

2. Tổng công ty 319 đã đạt được những thành tựu gì trong giai đoạn 2011-2013?
   Tổng công ty duy trì tăng trưởng doanh thu trên 120% mỗi năm, lợi nhuận sau thuế tăng gần 290%, đồng thời nâng cao năng lực thi công và quản lý dự án, khẳng định vị thế trên thị trường xây dựng trong nước.

3. Các công cụ phân tích chiến lược nào được sử dụng trong nghiên cứu này?
   Luận văn sử dụng ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter để đánh giá môi trường kinh doanh, năng lực nội bộ và lựa chọn chiến lược phù hợp.

4. Những thách thức lớn nhất mà Tổng công ty 319 đang đối mặt là gì?
   Các thách thức gồm áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, nguồn nguyên liệu xây dựng không ổn định, sức ép từ nhà cung cấp độc quyền và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ thi công.

5. Làm thế nào để Tổng công ty 319 nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai?
   Tổng công ty cần đa dạng hóa nguồn cung nguyên liệu, đầu tư công nghệ hiện đại, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, mở rộng thị trường quốc tế và kiểm soát chi phí hiệu quả để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Kết luận

• Tổng công ty 319 đã thể hiện sự tăng trưởng tài chính ấn tượng và năng lực thi công vững chắc trong giai đoạn 2011-2013, tạo nền tảng cho phát triển bền vững.
• Môi trường kinh doanh ngành xây dựng có nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra thách thức lớn về cạnh tranh, nguồn nguyên liệu và yêu cầu chất lượng.
• Việc áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như SWOT, EFE, IFE và QSPM giúp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu và lựa chọn chiến lược phù hợp.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược tập trung vào quản lý nguồn nguyên liệu, đổi mới công nghệ, phát triển nhân lực, mở rộng thị trường và kiểm soát chi phí.
• Giai đoạn tiếp theo (2014-2019) cần triển khai đồng bộ các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững, đồng thời tiếp tục đánh giá, điều chỉnh chiến lược theo biến động thị trường.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo Tổng công ty 319 nên tổ chức triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, đồng thời xây dựng hệ thống kiểm soát và đánh giá hiệu quả thực hiện để đảm bảo mục tiêu phát triển dài hạn.