Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và quản lý hiệu quả. Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII, một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ hoa tiêu hàng hải tại tỉnh Bình Định và Phú Yên, đã chuyển đổi mô hình hoạt động từ cơ chế kinh phí đặt hàng sang cơ chế kinh doanh độc lập, tự chủ tài chính từ năm 2017. Việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty trong giai đoạn chuyển đổi này là rất cần thiết nhằm phục vụ công tác quản lý và đề ra các mục tiêu phát triển phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII, với phạm vi nghiên cứu từ năm 2017 đến năm 2018. Thẻ điểm cân bằng được xem là công cụ toàn diện, giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn trên các phương diện khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nghiên cứu này nhằm cung cấp cái nhìn đa chiều, giúp lãnh đạo công ty có cơ sở để nâng cao hiệu quả hoạt động và giá trị doanh nghiệp trong tương lai.

Theo báo cáo tài chính và khảo sát nội bộ, công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, chưa đo lường thành tích của từng bộ phận và cá nhân một cách công bằng và chính xác. Do đó, việc áp dụng BSC sẽ giúp khắc phục những hạn chế này, đồng thời tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược và hoạt động thực tiễn của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển vào đầu thập niên 1990. Mô hình BSC bao gồm bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đánh giá hiệu quả tài chính qua các chỉ số như tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận trên doanh thu (ROS), và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI). Đây là mục tiêu cuối cùng phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

  • Phương diện khách hàng: Đo lường sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới, thị phần và khả năng sinh lời từ khách hàng. Các chỉ số như chỉ số hài lòng khách hàng (CSI), tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới và thị phần được sử dụng để đánh giá.

  • Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tập trung vào các quy trình đổi mới, hoạt động và dịch vụ hậu mãi nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí và rút ngắn thời gian cung ứng. Các chỉ số như tỷ lệ giao hàng đúng hạn, chi phí trên đơn vị sản phẩm và tỷ lệ sản phẩm lỗi được áp dụng.

  • Phương diện đào tạo và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và động lực làm việc. Các chỉ số bao gồm mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ giữ chân nhân viên, năng suất lao động và số lượng đề xuất cải tiến.

Mô hình BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, cũng như giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức. Bản đồ chiến lược được xây dựng để liên kết các mục tiêu trong bốn phương diện, tạo thành hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu tài chính, báo cáo hoạt động của Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII giai đoạn 2017-2018; khảo sát sự hài lòng của khách hàng và nhân viên; phỏng vấn sâu với lãnh đạo và cán bộ quản lý các phòng ban; tài liệu nghiên cứu về BSC và các báo cáo ngành hàng hải.

  • Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu phi xác suất theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện đối với nhân viên và khách hàng có liên quan trực tiếp đến hoạt động hoa tiêu hàng hải. Cỡ mẫu khảo sát khoảng 100 người nhằm đảm bảo tính đại diện.

  • Phương pháp phân tích: Phân tích định lượng các chỉ số tài chính và phi tài chính theo mô hình BSC; phân tích định tính từ phỏng vấn để đánh giá thực trạng vận dụng BSC; so sánh kết quả thực tế với lý thuyết và các nghiên cứu tương tự trong ngành.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và xử lý dữ liệu trong 6 tháng, từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2019; phân tích và viết báo cáo trong 3 tháng tiếp theo.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khách quan, toàn diện và phù hợp với đặc thù hoạt động của công ty, từ đó đưa ra các đánh giá và đề xuất có tính khả thi cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Công ty đạt tỷ lệ lãi gộp trung bình khoảng 25% trong giai đoạn 2017-2018, với ROA đạt 6,5% và ROE đạt 8%. Tuy nhiên, chi phí hoạt động còn cao, chiếm khoảng 60% doanh thu, ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng. So với các doanh nghiệp cùng ngành, hiệu quả tài chính của công ty ở mức trung bình.

  2. Phương diện khách hàng: Khảo sát cho thấy chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) đạt 78%, tỷ lệ giữ chân khách hàng đạt 85%, nhưng tỷ lệ khách hàng mới chỉ chiếm khoảng 10% doanh thu. Thị phần tại khu vực Bình Định và Phú Yên ổn định nhưng chưa có sự tăng trưởng đột phá.

  3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Thời gian xử lý dẫn tàu trung bình là 45 phút/lượt, tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt 92%. Tuy nhiên, chi phí vận hành và bảo trì thiết bị chiếm tỷ trọng lớn, khoảng 30% tổng chi phí hoạt động. Các quy trình đổi mới và cải tiến còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp nhu cầu phát triển.

  4. Phương diện đào tạo và phát triển: Mức độ hài lòng nhân viên đạt 70%, tỷ lệ thay thế nhân viên chủ chốt là 12%/năm, năng suất lao động chưa được tối ưu với doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên khoảng 500 triệu đồng/năm. Hệ thống thông tin và công nghệ hỗ trợ còn thiếu đồng bộ, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công ty đã có những bước tiến trong việc áp dụng các chỉ số đánh giá thành quả hoạt động, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách toàn diện. Hiệu quả tài chính chưa cao do chi phí vận hành lớn và chưa tối ưu hóa nguồn lực. Mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên chưa đạt mức kỳ vọng, phản ánh sự cần thiết cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ.

So sánh với các nghiên cứu tại các doanh nghiệp lớn như Tập đoàn FPT hay Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên, công ty cần tăng cường truyền thông nội bộ và xây dựng văn hóa BSC để mọi nhân viên hiểu rõ mục tiêu chiến lược và tham gia tích cực vào quá trình thực hiện. Việc xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng và các chỉ số KPI cụ thể cho từng phòng ban sẽ giúp công ty theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hoàn thành các chỉ số tài chính, khách hàng, quy trình và đào tạo theo từng quý, giúp lãnh đạo dễ dàng đánh giá xu hướng và điểm nghẽn trong hoạt động.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường quản lý chi phí vận hành: Áp dụng hệ thống kế toán chi phí theo hoạt động (ABC) để phân bổ chi phí chính xác, từ đó đề xuất các biện pháp cắt giảm chi phí không cần thiết, hướng tới giảm tỷ lệ chi phí xuống dưới 55% doanh thu trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp với Ban Giám đốc.

  2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và chuyên môn cho nhân viên hoa tiêu, đồng thời triển khai hệ thống khảo sát định kỳ để cải thiện chỉ số hài lòng khách hàng lên trên 85% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Hoa tiêu Hàng hải và Phòng Tổ chức – Hành chính.

  3. Cải tiến quy trình hoạt động nội bộ: Rà soát và tối ưu hóa các quy trình dẫn tàu, rút ngắn thời gian xử lý xuống còn 40 phút/lượt, đồng thời áp dụng công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý để nâng cao hiệu quả vận hành trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức – Hành chính.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và hệ thống thông tin: Đầu tư vào đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý cho nhân viên, nâng tỷ lệ giữ chân nhân viên chủ chốt lên trên 90%, đồng thời hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý trong vòng 24 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức – Hành chính phối hợp với Ban Giám đốc.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có kế hoạch cụ thể và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả và sự phát triển bền vững của công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước và công ty TNHH một thành viên: Giúp hiểu rõ về phương pháp đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và ra quyết định chiến lược.

  2. Phòng Tài chính - Kế toán và quản lý doanh nghiệp: Cung cấp công cụ và chỉ số đo lường hiệu quả tài chính và phi tài chính, hỗ trợ công tác lập kế hoạch và kiểm soát chi phí.

  3. Chuyên viên nhân sự và đào tạo: Tham khảo các chỉ số đánh giá năng lực nhân viên, mức độ hài lòng và động lực làm việc để xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực phù hợp.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán, quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp nhà nước, góp phần nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nó giúp doanh nghiệp cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và cạnh tranh.

  2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn này?
    Luận văn sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp phân tích số liệu tài chính, khảo sát khách hàng và nhân viên, phỏng vấn sâu lãnh đạo, cùng so sánh với lý thuyết và các nghiên cứu tương tự để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

  3. Các chỉ số tài chính nào được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động?
    Các chỉ số chính gồm tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ lãi gộp, lợi nhuận trên doanh thu (ROS) và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI).

  4. Làm thế nào để cải thiện sự hài lòng của khách hàng theo mô hình BSC?
    Doanh nghiệp cần xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu, nâng cao chất lượng dịch vụ, đào tạo nhân viên giao tiếp và chuyên môn, đồng thời thường xuyên khảo sát và phản hồi ý kiến khách hàng để điều chỉnh kịp thời.

  5. Tại sao đào tạo và phát triển nhân viên lại quan trọng trong BSC?
    Đào tạo và phát triển giúp nâng cao năng lực, động lực và sự gắn kết của nhân viên, tạo nền tảng vững chắc cho quy trình hoạt động nội bộ hiệu quả, từ đó góp phần đạt được mục tiêu tài chính và khách hàng.

Kết luận

  • Thẻ điểm cân bằng là công cụ toàn diện, giúp Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII đánh giá thành quả hoạt động qua bốn phương diện chính, khắc phục hạn chế của phương pháp truyền thống.
  • Nghiên cứu đã chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển của công ty giai đoạn 2017-2018.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chi phí, cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình và phát triển nguồn nhân lực.
  • Việc triển khai đồng bộ các giải pháp trong vòng 1-2 năm tới sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
  • Khuyến khích lãnh đạo và các phòng ban áp dụng mô hình BSC như một công cụ quản trị chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động thường xuyên.

Lãnh đạo công ty và các bên liên quan nên bắt đầu triển khai các bước tiếp theo ngay từ quý tới để đảm bảo tiến độ và hiệu quả của dự án nâng cao thành quả hoạt động.