Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Lịch sử hình thành và phát triển Trong quản trị kinh doanh, thông tin là rất quan trọng. Thông tin sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn và phù hợp; đóng vai trò quan trọng trong công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành, kiểm soát; và đồng thời cũng hỗ trợ nhà quản trị trong công tác phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro.
Vì vậy, thông tin là yếu tố quan trọng có tác động đến những kết quả mà doanh nghiệp đạt được. Nhưng thông tin nào là thực sự cần thiết và có tác động trực tiếp đến thành quả hoạt động doanh nghiệp vẫn đang được tiếp tục tranh luận. Trước thập niên 90, hệ thống quản trị của các doanh nghiệp vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động. Nhưng chúng ta thấy rằng, thước đo tài chính không còn hiệu quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi bởi vì thước đo tài chính truyền thống như là một cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào các thước đo tài chính sẽ làm cho nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối các mục tiêu của các bộ phận, các cá nhân với mục tiêu của toàn doanh nghiệp và khó có thể cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, vào những năm đầu thập niên 90, môi trường kinh doanh trên thế giới đang chuyển hóa từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin. Vì vậy, việc chỉ áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình sẽ làm các doanh nghiệp không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Từ đó, có sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của 8 tài sản hữu hình và tài sản vô hình.
Vì vậy, các thước đo tài chính không còn phù hợp để đánh giá chính xác thành quả hoạt động doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp quản trị kinh doanh sử dụng cả các chỉ số hoạt động tài chính và phi tài chính như quản trị theo mục tiêu (được Peter Drucker hoàn thiện lý thuyết trong quyển sách “The Practice Of Manager” xuất bản năm 1954), quản trị chất lượng toàn diện ( được Crosby đề cập trong quyển sách “Quality Is Free” xuất bản năm 1979 và cũng được Deming đề cập đến trong cuốn sách “Out Of The Crisis” xuất bản năm 1986), quản trị theo điểm chuẩn (do Peter và Thor đưa ra vào năm 1994). Tuy nhiên, quá trình vận dụng và triển khai thực tế đã chỉ ra những mặt hạn chế của những phương pháp này. Trong khi các công cụ ra đời trước tỏ ra thiếu sót và kém linh hoạt thì Thẻ điểm cân bằng, với lợi thế là công cụ ra đời sau, đã khắc phục được các thiếu sót của những phương pháp trước đó.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược. Đây là công trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty của Fortune 1000 [5]. Sau một thời gian dài nghiên cứu, thảo luận nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động, Thẻ điểm được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động.
Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trở thành công cụ đo lường hiệu suất 9 hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. BSC được xem là một công cụ có đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 [8].2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan Theo Robert Kaplan và David Norton [7], thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển. Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn - Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức - Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kết quả thực hiện - Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan Các khái niệm liên quan: - Tầm nhìn: như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó - Sứ mệnh: xác định mục đích tồn tại của doanh nghiệp - Chiến lược: là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó - Mục tiêu: được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không - Thước đo: là những tiêu chuẩn có thể định lượng, được sử dụng để đánh giá thành tích đạt được so với kết quả mong đợi 1.
CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Đào tạo và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, BSC giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của công ty thành các mục tiêu, một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động.1: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”, Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996. Phương diện tài chính: Phương diện tài chính luôn được coi là trọng điểm, được quan tâm nhiều nhất trong các hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Các chỉ số tài chính giúp xác định các mục tiêu và thước đo trong tất cả các phương diện của BSC vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của đơn vị.
Mục tiêu: Doanh nghiệp luôn bắt đầu từ mục tiêu tài chính, sau đó gắn kết chúng với một chuỗi hoạt động cần phải được tiến hành với các quy trình tài chính, khách hàng, nội bộ và nhân viên để mang lại hiệu quả cao cho chiến lược mình đã đề ra. Kaplan và Norton đã đưa ra ba gợi ý cho ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh ứng với ba giai đoạn của một chu trình kinh doanh thông thường là tăng trưởng, duy trì, thu hoạch. Tùy vào mỗi giai đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp các chiến lược tài chính cho phù hợp. Mặc dù có nhiều sự lựa chọn kết hợp nhưng việc xác định chiến lược và mục đích kinh doanh đều là bước đi quan trọng khi doanh nghiệp muốn sử dụng BSC.
Từ chiến lược và mục đích kinh doanh đã chọn, doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh gía cho phù hợp. Các sự kết hợp chiến lược được miêu tả cụ thể trong bảng sau: 11 Bảng 1.1: Chiến lược của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi phí/ cải Sử dụng tài sản và tập hợp sản phẩm thiện năng suất - Tỷ lệ tăng trưởng doanh Doanh thu / Nhân viên - Đầu tư (Tỷ lệ phần số bán hàng theo phân trăm so với doanh số Tăng trưởng khúc. bán hàng) - Tỷ lệ phần trăm doanh - Nghiên cứu và phát thu có được từ các sản triển (Tỷ lệ phần phẩm, dịch vụ từ khách trăm so với doanh số Chiến lược của đơn vị kinh doanh hàng mới bán hàng) - Thị phần khách hàng - Chi phí so với chi phí - Các tỷ lệ vốn lưu mục tiêu của đối thủ cạnh tranh động (Chu trình tiền - Bán chéo sản phẩm - Tỷ lệ cắt giảm chi mặt) - Tỷ lệ doanh thu từ các phí - ROCE xét theo các Duy trì ứng dụng mới - Những chi phí gián loại tài sản chính - Khả năng sinh lời của tiếp - Tỷ lệ sử dụng tài khách hàng và dòng sản (Tỷ lệ so với doanh số sản phẩm bán hàng) - Khả năng sinh lợi của - Các chi phí đơn vị - Thu hồi vốn khách hàng và dòng sản (trên từng đơn vị đầu - Số lượng vật liệu Thu hoạch phẩm ra, từng giao dịch) đầu vào - Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận Nguồn: Tr.81, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM 12 Mục tiêu tài chính phải đáp ứng được các yêu cầu sau : + Xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được mà chiến lược kinh doanh đề ra. + Đóng vai trò là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của tất các các phương diện còn lại của thẻ điểm.
Để hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt ra, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các việc sau: Tăng trưởng doanh thu, Cắt giảm chi phí và Cải thiện năng suất, sử dụng tài sản hiệu quả. Thước đo: Để đo lường hiệu quả hoạt động chính xác thì ứng với mỗi giai đoạn khác nhau của chu trình kinh doanh sẽ có những mục tiêu, thước đo tài chính khác nhau.