Áp dụng Bảng Cân Bằng Điểm BSC trong Doanh Nghiệp Việt Nam

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC)

1.1. Sự ra đời của BSC

1.2. Khái niệm BSC

1.3. Sự cần thiết của BSC

1.4. Sự gia tăng của tài sản vô hình

1.5. Hạn chế của hệ thống BCTC và các thước đo tài chính

1.6. Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống

1.7. Mục đích của BSC

1.8. Các phương diện của BSC

1.8.1. Phương diện tài chính

1.8.2. Phương diện khách hàng

1.8.3. Phương diện kinh doanh nội bộ

1.8.4. Phương diện học hỏi phát triển

1.9. Sự cân bằng trong mô hình BSC

1.10. Kết nối các thước đo trong mô hình BSC

1.11. Áp dụng BSC trên thế giới

1.12. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng BSC

1.12.1. Chiến lược và các mối quan hệ nhân quả tác động đến hiệu quả áp dụng BSC

1.12.2. Mối quan hệ giữa văn hóa của tổ chức đến hiệu quả của BSC

1.13. Kết luận chương 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

2.1. Các công ty đã áp dụng BSC

2.1.1. Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico

2.1.2. Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS)

2.1.3. Công ty Cổ phần Công nghệ Tiên Phong

2.2. Các công ty dự định áp dụng BSC

2.3. Các công ty chưa áp dụng BSC

2.4. Nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở Việt Nam

2.4.1. Nguyên nhân khách quan

2.4.2. Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC

2.4.3. Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo và đầu tư nhân lực thực hiện

2.4.4. Trình độ nhân lực hạn chế

2.4.5. Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng thước đo

2.4.6. Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp

2.4.7. Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng

2.4.8. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

2.4.9. Chưa xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

2.4.10. Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

2.5. Kết luận chương 2

3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ

3.1. Đề xuất một số giải pháp cần thiết để triển khai sử dụng BSC

3.1.1. Xác định sự cần thiết sử dụng BSC và cam kết thực hiện

3.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ kiến thức về BSC

3.1.3. Xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng thước đo

3.1.4. Phát triển các chỉ tiêu phải có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp

3.1.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

3.1.6. Cần chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi

3.1.7. Xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích

3.1.8. Theo dõi và đánh giá

3.2. Kiến nghị với Nhà nước

3.3. Kết luận chương 3

KẾT LUẬN

I. Cơ sở lý luận về Bảng Cân Bằng Điểm BSC

Bảng Cân Bằng Điểm (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton vào đầu thập niên 90. Mục tiêu chính của BSC là chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hành động. BSC bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng BSC giúp các doanh nghiệp Việt Nam có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.

1.1 Sự ra đời của BSC

Khái niệm BSC lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 với mục đích thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, bao gồm cả Việt Nam. Theo Tạp chí Fortune, khoảng 500 trong số 1000 công ty hàng đầu đã sử dụng BSC. Điều này cho thấy tầm quan trọng và giá trị thực tiễn của BSC trong việc quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

1.2 Sự cần thiết của BSC

Trong bối cảnh hiện nay, sự gia tăng của tài sản vô hình và những hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính truyền thống đã làm nổi bật sự cần thiết của BSC. Các thước đo tài chính truyền thống không còn đủ để phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. BSC cung cấp một khuôn khổ để đo lường và quản lý các yếu tố vô hình, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động.

II. Thực trạng áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam

Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam đang diễn ra với nhiều kết quả khác nhau. Một số công ty như Công ty Cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico và Công ty Hệ thống Thông tin FPT đã áp dụng thành công BSC để cải thiện hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng hoặc gặp khó khăn trong việc triển khai BSC. Nguyên nhân chủ yếu bao gồm thiếu sự cam kết từ lãnh đạo, trình độ nhân lực hạn chế và khó khăn trong việc xác định chiến lược kinh doanh.

2.1 Các công ty đã áp dụng BSC

Công ty Cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc áp dụng BSC. Họ đã sử dụng BSC để theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động, từ đó cải thiện quy trình làm việc và tăng trưởng doanh thu. Công ty Hệ thống Thông tin FPT cũng đã áp dụng BSC để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, cho thấy sự hiệu quả của BSC trong việc quản lý và phát triển doanh nghiệp.

2.2 Nguyên nhân và bài học kinh nghiệm

Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng BSC do thiếu hiểu biết và cam kết từ lãnh đạo. Việc xác định chiến lược kinh doanh và xây dựng thước đo cũng gặp nhiều khó khăn. Các doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo nhân lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp để việc áp dụng BSC đạt hiệu quả cao hơn. Bài học kinh nghiệm từ các công ty đã thành công cho thấy sự cần thiết của việc chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi triển khai BSC.

III. Giải pháp và kiến nghị

Để nâng cao hiệu quả áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam, cần có một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, doanh nghiệp cần xác định rõ sự cần thiết của việc sử dụng BSC và cam kết thực hiện từ lãnh đạo. Thứ hai, việc đào tạo nguồn nhân lực có trình độ về BSC là rất quan trọng. Cuối cùng, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện để đảm bảo rằng BSC được áp dụng một cách hiệu quả.

3.1 Đề xuất giải pháp

Doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu và chiến lược khi áp dụng BSC. Việc đào tạo nhân lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng cần được chú trọng. Các chỉ tiêu cần phải có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ áp dụng BSC hiệu quả mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

3.2 Kiến nghị với nhà nước

Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc áp dụng BSC. Việc cung cấp thông tin, đào tạo và tư vấn cho doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao nhận thức và khả năng áp dụng BSC. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển mà còn góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam.

Luận Văn Thạc Sĩ: Áp Dụng Bảng Cân Bằng Điểm BSC trong Doanh Nghiệp Việt Nam