CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm 1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý toàn diện các hoạt động dựa trên tầm nhìn và chiến lược của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996b). Bảng cân bằng điểm cân bằng các thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính.
Các tổ chức không chỉ giữ lại những thước đo kết quả tài chính mà còn giám sát cả những thước đo phi tài chính có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống hướng đến mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo sau của chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của các quyết định trong quá khứ và hiện tại. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là các chỉ số dẫn đầu, đo lường các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai (Kaplan et al, 2012).1: Mô hình Balanced Scorecard (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996b, trang 9) Bảng cân bằng điểm đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trên 4 phương diện có sự liên kết với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các hành động như hình 1.
Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm Một bằng chứng về sự hiện hữu khắp nơi của bảng cân bằng điểm được cung cấp bởi tập đoàn Hackett cho thấy rằng, trong một nghiên cứu được tổ chức này thực hiện vào năm 2002, 96% trong số gần 2000 công ty toàn cầu được điều tra đã thực thi hoặc lên kế hoạch thực thi công cụ này (Niven, 2006, trang 2). BSC xếp thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng phổ biến nhất (Rigby and Bilodeau, 2009). Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng bảng cân bằng điểm một phần vì những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các thước đo tài chính truyền thống. Có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích cho sự cần thiết của việc sử dụng bảng cân bằng điểm, đó là: - Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống - Sự gia tăng của tài sản vô hình Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động.
Nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng các thước đo tài chính thì không giải thích được tại sao doanh nghiệp lại thành công. Các thước đo tài chính hầu hết tính toán dựa trên giá trị các tài sản hữu hình. Trong khi các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không những gắn với tài sản hữu hình mà còn gắn với tài sản vô hình của tổ chức, thậm chí giá trị tạo ra từ tài sản vô hình rất lớn. Theo nghiên cứu của Viện Brookings, sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình thuộc về trí tuệ thể hiện rõ như sau: tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%.
Tuy nhiên, các nguồn tài sản vô hình này lại không được ghi nhận trong báo cáo sổ sách của các tổ chức (Niven, 2006). Do đó, để đánh giá thành quả hoạt động toàn diện thì tổ chức ngoài việc sử dụng các thước đo tài chính còn phải quan tâm đến các thước đo phi tài chính liên quan đến: mối quan hệ với khách hàng, chất lượng dịch vụ của công ty, trình độ nhân viên, văn hóa doanh nghiệp… LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 Thứ hai, các thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. Các thước đo tài chính cung cấp thông tin về những sự kiện và kết quả trong quá khứ của tổ chức. Tuy nhiên, chúng không có giá trị dự báo cho tương lai.
Như chúng ta đều biết, các kết quả tài chính xuất sắc trong năm nay không thể chắc chắn trong năm sau tổ chức cũng gặt hái thành công về tài chính như thế. Bằng chứng là 2/3 trong danh sách 500 công ty có tên trên tạp chí Fortune xếp hạng vào năm 1954 đã biến mất khỏi danh sách. Thứ ba, bỏ qua lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Các lợi ích trong dài hạn của tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí.
Tuy nhiên, những nỗ lực cắt giảm chi phí lại thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn cho tổ chức như vấn đề nghiên cứu và phát triển, cắt giảm nhân sự, quản lý quan hệ khách hàng. Ngoài ra, sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn làm ảnh hưởng lợi ích trong dài hạn có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí nguồn lực của tổ chức. Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo.
Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Mặc dù các thước đo tài chính có các hạn chế nhưng chúng vẫn được giữ lại trong BSC và kết hợp với các thước đo phi tài chính để trở thành công cụ đo lường thành quả hoạt động toàn diện. Bởi vì các thước đo tài chính cho biết liệu những cải thiện về sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên… có dẫn đến sự cải thiện trong kết quả tài chính nhằm mang lại giá trị cho cổ đông hay không (Niven, 2006).
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Vai trò của bảng cân bằng điểm BSC là một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp Được giới thiệu đầu tiên vào năm 1992, BSC là một hệ thống đo lường mới được cấu thành từ bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Một số công ty bắt đầu áp dụng BSC nhưng phần lớn không kết nối những thước đo với chiến lược của tổ chức. Sau đó Kaplan và Norton miêu tả tầm quan trọng của việc chọn các thước đo dựa vào chiến lược trong một bài báo thứ hai trên tờ Havard Business Review vào năm 1993 với tựa đề “Putting the Balanced Scorecard to Work” (Áp dụng mô hình BSC trong thực tiễn) (Kaplan and Norton, 1993).
Theo Kaplan và Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều dó. Một hệ thống đo lường của tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức”. Những thước đo tài chính đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trong quá khứ, nhưng không đo lường được giá trị của tài sản vô hình như mối quan hệ với khách hàng hay trình độ, kĩ năng của nhân viên…Bảng cân bằng điểm ngoài những thước đo tài chính còn bổ sung những thước đo giá trị tài sản vô hình hướng tới thành công của tổ chức trong tương lai. Những thước đo này xuất phát từ chiến lược của tổ chức.
Sử dụng thước đo để đo lường là điều rất quan trọng khi tổ chức muốn đạt được chiến lược (Kaplan and Norton, 1996b). BSC là một hệ thống quản lý chiến lược Trong quá trình áp dụng BSC, các nhà quản lý tổ chức đã phát triển công cụ này từ hệ thống đo lường thành một hệ thống quản lý chiến lược. Họ sử dụng BSC trong các quá trình quản lý quan trọng: đặt ra mục tiêu nhóm và cá nhân, phân bổ nguồn lực, dự toán ngân sách, lập kế hoạch cũng như phản hồi chiến lược. Kaplan và Norton đã tóm lược trong một bài viết thứ ba trên báo Havard Business Review với tựa đề “Using the balanced scorecard as a strategic management system” (Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược) và quyển sách đầu tiên “The LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (BSC: Biến chiến lược thành hành động) vào năm 1996.
Quyển sách đưa ra cách sử dụng BSC như một hệ thống đo lường và BSC như một hệ thống quản lý chiến lược (Kaplan and Norton, 1996a & 1996b). BSC là một công cụ trao đổi thông tin Bảng cân bằng điểm cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ truyền đạt sứ mệnh và chiến lược. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin hai chiều: từ nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ người lao động đến nhà quản lý. Thông qua bảng cân bằng điểm, các nhân viên hiểu được tầm nhìn, chiến lược và biết mình phải làm gì để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Kết quả khảo sát cho thấy, trước khi áp dụng bảng cân bằng điểm, chưa tới 50% nhân viên hiểu được chiến lược của công ty mình là gì; một năm sau khi áp dụng bảng cân bằng điểm, con số này là 87%. Từ đó, nhà quản lý có thể khai thác, hướng những sức mạnh, khả năng, tiềm năng và những hiểu biết cụ thể của mọi thành viên trong doanh nghiệp vào những công việc cần làm nhằm thực thi chiến lược (Niven, 2006). Nội dung của bảng cân bằng điểm 1. Tầm nhìn và chiến lược Một tuyên bố tầm nhìn xác định các mục tiêu trung và dài hạn (từ 3 đến 10 năm) của một tổ chức.
Tầm nhìn nên định hướng thị trường và thể hiện mong muốn thế giới nhìn nhận tổ chức như thế nào. Ví dụ: “Đạt được một triệu khách hàng giao dịch trực tuyến vào cuối thế kỷ này” (Kaplan and Norton, 2008, trang 40). Tuyên bố tầm nhìn không nên trừu tượng: nó phải thể hiện càng cụ thể càng tốt về tương lai của tổ chức và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành chiến lược (Niven, 2006).