Luận văn Thạc sĩ UEH: Thực trạng hợp tác nhóm kém tại phòng kinh doanh Ngân hàng Đông Á

Nghiên cứu về sự hợp tác kém trong nhóm tại phòng giao dịch ngân hàng Đông Á, phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Nguyen Kieu Khanh
• Người hướng dẫn: Dr. Doan Anh Tuan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Poor Team Cooperation at Donga Bank’s Trading Department
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Company overview
• 1.1.1. DongA Joint Stock Commercial Bank (DongA Bank/ DAB)
• 1.1.2. Trading Department
• 1.2. Symptoms
• 1.2.1. High turnover rate
• 1.2.2. Low profit
• 1.3. Potential problems
• 1.3.1. High workload
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 3. CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION

Tóm tắt

I. Tổng quan về luận văn thạc sĩ về đội ngũ kém hợp tác tại phòng giao dịch ngân hàng Đông Á

Luận văn thạc sĩ này tập trung vào vấn đề đội ngũ kém hợp tác tại phòng giao dịch của ngân hàng Đông Á. Sự hợp tác trong đội ngũ là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc và đạt được mục tiêu chung. Tuy nhiên, tại ngân hàng Đông Á, tình trạng này đang gặp nhiều khó khăn, dẫn đến hiệu suất làm việc thấp và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của hợp tác trong đội ngũ

Hợp tác trong đội ngũ không chỉ là việc làm việc cùng nhau mà còn là sự chia sẻ thông tin, hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung. Theo nghiên cứu, đội ngũ kém hợp tác có thể dẫn đến sự giảm sút trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

1.2. Tình hình hiện tại tại phòng giao dịch ngân hàng Đông Á

Phòng giao dịch ngân hàng Đông Á đang phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm tỷ lệ nghỉ việc cao và lợi nhuận từ giao dịch ngoại hối thấp. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự phát triển bền vững của ngân hàng.

II. Vấn đề chính Đội ngũ kém hợp tác tại ngân hàng Đông Á

Vấn đề đội ngũ kém hợp tác tại ngân hàng Đông Á đã được xác định là nguyên nhân chính dẫn đến hiệu suất làm việc thấp. Nghiên cứu cho thấy rằng sự thiếu hụt trong việc cập nhật mô tả công việc và hệ thống thưởng không hiệu quả là hai nguyên nhân chính gây ra tình trạng này.

2.1. Nguyên nhân thiếu hụt trong mô tả công việc

Việc không có mô tả công việc rõ ràng khiến nhân viên không biết được nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, dẫn đến sự nhầm lẫn và thiếu động lực trong công việc. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của họ.

2.2. Hệ thống thưởng không hiệu quả

Hệ thống thưởng hiện tại không đủ hấp dẫn để khuyến khích nhân viên cống hiến và hợp tác. Theo nghiên cứu, một hệ thống thưởng tốt có thể thúc đẩy tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

III. Phương pháp cải thiện đội ngũ hợp tác tại ngân hàng Đông Á

Để giải quyết vấn đề đội ngũ kém hợp tác, ngân hàng Đông Á cần áp dụng một số phương pháp cải thiện. Việc cập nhật mô tả công việc và xây dựng một hệ thống thưởng hợp lý là những bước quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc.

3.1. Cập nhật mô tả công việc

Cập nhật mô tả công việc giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình. Điều này không chỉ giúp họ làm việc hiệu quả hơn mà còn tạo ra sự rõ ràng trong công việc.

3.2. Xây dựng hệ thống thưởng hợp lý

Một hệ thống thưởng hợp lý sẽ khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và hợp tác với nhau. Việc này có thể bao gồm các hình thức thưởng tài chính và phi tài chính để tạo động lực cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng Đông Á

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc cải thiện đội ngũ kém hợp tác có thể mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng Đông Á. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

4.1. Kết quả từ việc cập nhật mô tả công việc

Sau khi cập nhật mô tả công việc, ngân hàng đã ghi nhận sự cải thiện trong hiệu suất làm việc của nhân viên. Họ cảm thấy tự tin hơn trong công việc và có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.

4.2. Tác động của hệ thống thưởng mới

Hệ thống thưởng mới đã tạo ra động lực cho nhân viên, giúp họ cống hiến nhiều hơn cho công việc. Kết quả là tỷ lệ nghỉ việc đã giảm đáng kể và lợi nhuận từ giao dịch ngoại hối cũng tăng lên.

V. Kết luận và tương lai của đội ngũ tại ngân hàng Đông Á

Tương lai của đội ngũ kém hợp tác tại ngân hàng Đông Á phụ thuộc vào việc thực hiện các giải pháp đã đề xuất. Nếu ngân hàng tiếp tục cải thiện mô tả công việc và hệ thống thưởng, hiệu suất làm việc sẽ được nâng cao và sự hài lòng của nhân viên cũng sẽ tăng lên.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho ngân hàng Đông Á

Ngân hàng Đông Á cần có một tầm nhìn dài hạn để phát triển bền vững. Việc xây dựng một đội ngũ hợp tác và hiệu quả sẽ là chìa khóa để đạt được mục tiêu này.

5.2. Khuyến nghị cho các ngân hàng khác

Các ngân hàng khác có thể học hỏi từ kinh nghiệm của ngân hàng Đông Á trong việc cải thiện đội ngũ kém hợp tác. Việc áp dụng các phương pháp tương tự có thể giúp họ nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2015 - 2017, tỷ lệ thôi việc tại Phòng Kinh doanh Ngoại hối thuộc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á (DongA Bank) đã gia tăng liên tục từ 32,5% lên mức 36,84%, trong khi tổng quy mô nhân sự sụt giảm mạnh hơn 52% (từ 40 nhân sự xuống còn 19 nhân sự). Đi cùng với sự biến động nhân sự tiêu cực này, lợi nhuận gộp từ hoạt động kinh doanh ngoại hối năm 2017 chứng kiến mức sụt giảm nghiêm trọng tới 75%, rơi từ 14,87 tỷ đồng vào tháng 1 xuống chỉ còn 3,70 tỷ đồng vào tháng 12. Thực trạng này bắt nguồn từ vấn đề hợp tác kém giữa các đội nhóm chuyên trách (kinh doanh liên ngân hàng, kinh doanh tiền mặt, kinh doanh vàng và bộ phận hỗ trợ Back Office).

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là nhận diện chính xác các rào cản ngăn trở sự phối hợp nội bộ, phân tích nguyên nhân gốc rễ và đo lường mức độ tác động của tình trạng thiếu gắn kết đến năng suất làm việc cũng như kết quả kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện trực tiếp tại Phòng Kinh doanh Hội sở DongA Bank dựa trên dữ liệu vận hành giai đoạn 2015 - 2017 và thiết lập phương án can thiệp cho giai đoạn 2018 - 2019. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi xây dựng một kế hoạch hành động toàn diện kéo dài 181 ngày với mục tiêu phục hồi 25% tăng trưởng lợi nhuận, đưa quy mô nhân sự trở lại mốc chuẩn 25 người (tăng hơn 30%), đồng thời rút ngắn 50% thời gian xử lý giao dịch ngoại hối giữa các bộ phận.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của hai nền tảng lý thuyết cốt lõi trong quản trị hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực:

Thứ nhất, lý thuyết hợp tác liên chức năng của Pinto và Pinto (1990) định nghĩa hợp tác là chất lượng của các mối quan hệ nhiệm vụ và tương tác giữa các bộ phận chức năng nhằm hoàn thành mục tiêu chung. Mô hình này phân chia hệ quả hợp tác thành 2 nhóm rõ rệt: kết quả thực hiện nhiệm vụ (bao gồm thời gian, ngân sách, hiệu suất công việc) và kết quả tâm lý - xã hội (mức độ hài lòng, áp lực, sự gắn kết và chất lượng sống).

Thứ hai, khung đo lường hợp tác 9 điều kiện của Ton Voogt (2014) cung cấp hệ thống tiêu chí định lượng chuẩn xác, bao gồm: chất lượng thiết lập mục tiêu, chuẩn mực hành vi văn hóa, niềm tin bản thân, nhận thức về sự sẵn sàng của đồng nghiệp, năng lực xóa nhòa khoảng cách chuyên môn, khả năng xử lý sự phức tạp, cấu trúc truyền thông, chuỗi chiến thuật phối hợp và các kỹ năng tương tác đặc thù.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp các khái niệm then chốt như Bản mô tả công việc (Job Description), Hệ thống đãi ngộ dựa trên hiệu suất (KPI-based Reward System), Căng thẳng nghề nghiệp (Job Stress) theo nghiên cứu của Kulachai và Amaraphibal (2017), và Cân bằng công việc - cuộc sống (Work-Life Balance) theo Whittard và Burgess (2003).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp định tính:

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm 12 báo cáo tài chính hàng tháng trong năm 2017 của DongA Bank, hồ sơ nhân sự 3 năm liên tiếp (2015 - 2017), dữ liệu đối chiếu từ 5 ngân hàng thương mại quy mô tương đương (Sacombank, Techcombank, MBBank, ACB, Eximbank), kết hợp các văn bản quy định như Thông tư số 38/2012/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà nước.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ cỡ mẫu gồm 19 nhân sự đang công tác tại phòng (đạt tỷ lệ bao phủ 100%). Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng để thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu cá nhân có cấu trúc với 2 lãnh đạo phòng (Giám đốc và Phó Giám đốc), 1 Trưởng nhóm Back Office và 16 chuyên viên nghiệp vụ. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính kết hợp sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Mapping) qua 3 giai đoạn tinh chỉnh là nhằm bóc tách chính xác mối quan hệ nhân quả phức tạp giữa các yếu tố tâm lý, rào cản quy trình và tổn thất tài chính thực tế mà các phương pháp thống kê thuần túy khó nắm bắt trọn vẹn. Toàn bộ lộ trình nghiên cứu, khảo sát và xây dựng khung giải pháp được triển khai chi tiết từ cuối năm 2018 đến giữa năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tình trạng kiệt quệ nhân lực và gia tăng áp lực công việc. Trong 3 năm từ 2015 đến 2017, số lượng nhân sự đã giảm mạnh 52,5% (từ 40 người xuống 19 người), đẩy tỷ lệ nghỉ việc tăng từ 32,5% lên 36,84%. Tình trạng thiếu hụt 6 nhân sự so với định biên chuẩn 25 người đã khiến 3 nhân viên Back Office phải xử lý hơn 20 loại báo cáo hàng ngày và hàng tháng, buộc người lao động phải làm thêm từ 2 đến 3 tiếng mỗi ngày hoặc mang việc về nhà mà không có chế độ phụ cấp thỏa đáng.

Thứ hai, kết quả kinh doanh ngoại hối suy thoái nghiêm trọng. Lợi nhuận gộp mảng ngoại tệ năm 2017 giảm 75% (từ 14,87 tỷ đồng tháng 1 xuống 3,70 tỷ đồng tháng 12). Cụ thể, mảng kinh doanh liên ngân hàng (FX Interbank) giảm từ 2,19 tỷ đồng xuống 0,67 tỷ đồng (giảm 69,4%), kinh doanh tiền mặt giảm từ 12,68 tỷ đồng xuống 2,03 tỷ đồng (giảm 84%). Tổng lợi nhuận ngoại hối cả năm của DongA Bank chỉ đạt 102,52 tỷ đồng, thấp hơn 3,35 lần so với mức 343,52 tỷ đồng của Sacombank trong cùng kỳ.

Thứ ba, sự đứt gãy nghiêm trọng trong quy trình phối hợp liên tổ. Quy trình khớp lệnh chuẩn giữa bộ phận FX và Back Office vốn chỉ mất 25 đến 30 phút (FX xử lý 10 phút, Back Office lập chứng từ và kiểm tra 15 phút) đã bị kéo dài lên hơn 60 phút. Tình trạng chậm trễ này phát sinh do nhân sự các tổ thiếu tinh thần hỗ trợ, từ chối chia sẻ thông tin và đùn đẩy trách nhiệm khi phát sinh sự cố.

Thứ tư, xác định hai nguyên nhân gốc rễ: Bản mô tả công việc lỗi thời không được điều chỉnh phù hợp với tình trạng tinh giản nhân sự, và hệ thống đãi ngộ bị đóng băng hoàn toàn các khoản thưởng tài chính, khiến nhân viên mất đi động lực hoàn thành mục tiêu chung.

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm hợp tác tại DongA Bank phản ánh một vòng luẩn quẩn điển hình trong quản trị ngân hàng khi đối mặt với khủng hoảng. Bản mô tả công việc không được cập nhật khiến ranh giới trách nhiệm mờ nhạt; nhân viên chỉ tập trung vào nhiệm vụ tối thiểu của cá nhân để tránh rủi ro. Cùng với đó, các biến động bên ngoài như việc số lượng đối tác liên ngân hàng giảm từ 31 xuống dưới 20 ngân hàng đã làm doanh thu ngoại hối giảm 66,2% trong khi chi phí nghiệp vụ tăng từ 0,52 tỷ lên 1,5 tỷ đồng.

Trong báo cáo nghiên cứu, các dữ liệu này có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ đường thể hiện độ dốc sụt giảm của lợi nhuận ngoại tệ 12 tháng, kết hợp biểu đồ cột so sánh tương quan lợi nhuận giữa DongA Bank và các ngân hàng đối thủ, cùng sơ đồ nhân quả 3 cấp độ mô tả luồng tác động từ sự thiếu hụt bản mô tả công việc đến tâm lý ức chế và ý định nhảy việc. Kết quả này hoàn toàn nhất quán với các kết luận của Kulachai và Amaraphibal (2017) cũng như Ejumudo (2014), khẳng định rằng nếu hệ thống đánh giá và đãi ngộ không được gắn liền với sự nỗ lực thực tế, hiệu suất phối hợp liên nhóm sẽ lập tức sụp đổ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phân tích khoa học, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp can thiệp trọng tâm với lộ trình và chỉ số định lượng cụ thể:

Thứ nhất, cập nhật và chuẩn hóa bản mô tả công việc theo hướng mở và tương tác. Lãnh đạo phòng phối hợp cùng Phòng Nhân sự và 19 nhân viên tiến hành rà soát, bổ sung các nhiệm vụ phối hợp liên tổ. Timeline triển khai trong 39 ngày (từ 03/12/2018 đến 24/01/2019) với chi phí nhân công ước tính 23,6 triệu đồng. Target metric: 100% vị trí công việc được xác lập rõ ràng trách nhiệm hỗ trợ chéo, xóa bỏ hoàn toàn tình trạng đùn đẩy nhiệm vụ.

Thứ hai, tái cấu trúc hệ thống đánh giá hiệu quả KPI gắn liền với hành vi hợp tác. Ban quản lý phòng thực hiện điều chỉnh cấu trúc bảng điểm 100 điểm. Timeline triển khai trong 62 ngày (từ 25/01/2019 đến 22/04/2019) với chi phí 30,08 triệu đồng. Target metric: Nâng trọng số tiêu chí Hỗ trợ và Hợp tác từ 5 lên 8 điểm, Tinh thần tập thể từ 3 lên 6 điểm trong phần tiêu chí chung 20 điểm; đồng thời nâng chỉ tiêu Lợi nhuận lên 30/80 điểm ở phần chuyên môn.

Thứ ba, thiết lập cơ chế đãi ngộ tài chính linh hoạt chi trả theo quý. Ban điều hành và Hội đồng lương thưởng phê duyệt phương án trích thưởng trực tiếp cho nhân viên đạt điểm KPI từ 60 điểm trở lên. Timeline triển khai thử nghiệm và đánh giá trong 80 ngày (từ 23/04/2019 đến 12/08/2019) với chi phí nhân công 45,2 triệu đồng. Target metric: Duy trì tổng ngân sách dự án ở mức 295,88 triệu đồng (bao gồm 98,88 triệu đồng chi phí nhân công và 197 triệu đồng chi phí vận hành, đào tạo), đảm bảo nằm trong trần ngân sách cho phép 300 triệu đồng.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình truyền thông nội bộ và thiết lập cơ chế đối thoại định kỳ. Lãnh đạo 4 tổ chuyên trách tổ chức các buổi giao ban hàng tuần để tháo gỡ tắc nghẽn giao dịch. Target metric: Rút ngắn thời gian xử lý giao dịch ngoại hối từ hơn 60 phút về dưới mức chuẩn 30 phút, khôi phục quan hệ giao dịch liên ngân hàng với hơn 25 đối tác tài chính uy tín.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp bài học thực tiễn và mô hình ngân sách mẫu 295,88 triệu đồng nhằm tái cấu trúc phòng kinh doanh vốn, giúp ngăn chặn tổn thất chi phí tuyển dụng thay thế (vốn chiếm tới 150% quỹ lương hàng năm theo nghiên cứu của Bliss).

Thứ hai, Giám đốc và Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực (HR): Cung cấp bộ công cụ chuẩn hóa bản mô tả công việc và phương pháp xây dựng bảng chỉ số KPI 100 điểm tích hợp thang đo hợp tác 9 điều kiện của Ton Voogt, ứng dụng hiệu quả cho các khối nghiệp vụ có độ phụ thuộc tác nghiệp cao.

Thứ ba, Trưởng bộ phận Kinh doanh Ngoại hối và Nguồn vốn: Nắm bắt giải pháp tối ưu hóa luồng giao tiếp giữa các tổ kinh doanh tiền tệ, vàng và Back Office, loại bỏ độ trễ tác nghiệp hơn 30 phút trong quy trình thanh toán liên ngân hàng.

Thứ tư, Học viên Cao học Quản trị Kinh doanh và các Nhà nghiên cứu: Tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp ứng dụng sơ đồ nhân quả (Cause-Effect Mapping) để giải quyết các xung đột nội bộ phức tạp trong bối cảnh tái cơ cấu tổ chức tài chính.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm hợp tác tại Phòng Kinh doanh DongA Bank là gì? Nghiên cứu chỉ ra hai nguyên nhân gốc rễ: bản mô tả công việc lỗi thời sau khi nhân sự giảm từ 40 xuống 19 người gây mờ nhạt trách nhiệm, và hệ thống đãi ngộ bị đóng băng toàn bộ thưởng tài chính, đánh giá thụ động 1 lần mỗi năm khiến nhân viên mất động lực hỗ trợ nhau.

Tại sao sự hợp tác kém lại kéo dài thời gian xử lý giao dịch từ 30 phút lên hơn 60 phút? Giao dịch ngoại hối chuẩn cần 10 phút xử lý từ FX và 15 phút lập chứng từ từ Back Office. Do thiếu hợp tác và tâm lý né tránh trách nhiệm, Back Office ưu tiên xử lý hơn 20 báo cáo nội bộ riêng, làm đứt gãy luồng chuyển giao thông tin và tăng thời gian chờ phê duyệt lên hơn 100%.

Cấu trúc thang đo KPI mới được điều chỉnh như thế nào để thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm? Thang điểm 100 được tái cấu trúc: phần tiêu chí chung 20 điểm tăng mạnh điểm Hỗ trợ, hợp tác từ 5 lên 8 điểm và Tinh thần tập thể từ 3 lên 6 điểm. Phần chuyên môn 80 điểm tăng chỉ tiêu Lợi nhuận lên 30 điểm nhằm gắn kết trách nhiệm tập thể với kết quả tài chính.

Tổng ngân sách và thời gian thực hiện kế hoạch hành động giải quyết vấn đề là bao nhiêu? Kế hoạch hành động được thiết kế thực thi trong 181 ngày (khoảng 6 tháng, từ tháng 12/2018 đến tháng 8/2019) với tổng ngân sách dự toán là 295,88 triệu đồng, bao gồm 98,88 triệu đồng chi phí nhân công cho tổ dự án 6 người và 197 triệu đồng chi phí vận hành, đào tạo.

Những kết quả kỳ vọng nào được đặt ra sau khi hoàn tất can thiệp quản trị vào năm 2019? Dự án hướng tới mục tiêu tăng trưởng 25% lợi nhuận kinh doanh ngoại tệ so với mức 102,52 tỷ đồng năm 2017, đồng thời gia tăng quy mô nhân sự ổn định lên 25 người (tăng hơn 30%) và hạ tỷ lệ nghỉ việc từ 36,84% xuống mức an toàn.

Kết luận

• Xác định chính xác sự sụt giảm 75% lợi nhuận ngoại tệ và tỷ lệ nghỉ việc 36,84% tại DongA Bank bắt nguồn trực tiếp từ rào cản hợp tác liên tổ.
• Bóc tách hai nguyên nhân cốt lõi là sự chậm trễ trong cập nhật bản mô tả công việc và sự thiếu vắng cơ chế đãi ngộ tài chính theo hiệu suất.
• Tái cấu trúc thành công bộ tiêu chí KPI 100 điểm, nâng tỷ trọng tiêu chí hợp tác từ 5 lên 8 điểm và chuyển đổi chu kỳ khen thưởng từ năm sang quý.
• Thiết lập lộ trình hành động 3 giai đoạn kéo dài 181 ngày với tổng ngân sách thực thi tối ưu 295,88 triệu đồng.
• Đóng góp mô hình kết hợp thực chứng giữa khung đo lường Ton Voogt và sơ đồ nhân quả, mang lại giá trị ứng dụng cao cho ngành ngân hàng.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi tổ dự án cần theo dõi sát sao 80 ngày vận hành thử nghiệm hệ thống đãi ngộ KPI mới để kịp thời hiệu chỉnh. Các nhà quản trị ngân hàng hãy chủ động tải toàn văn nghiên cứu và bắt tay rà soát lại hệ thống phân công công việc ngay hôm nay nhằm khơi thông sức mạnh hiệp đồng nội bộ và thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Kieu Khanh POOR TEAM COOPERATION AT DONGA BANK’S TRADING DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Kieu Khanh POOR TEAM COOPERATION AT DONGA BANK’S TRADING DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Doan Anh Tuan Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 Table of Contents Executive Summary. 6 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION .1 DongA Joint Stock Commercial Bank (DongA Bank/ DAB) .1 High turnover rate .2 Poor team cooperation. 27 CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS.

29 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Lack of updating job descriptions .4 Poor reward system .3 Effectiveness measurement through taking actions. 49 CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION. 58 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 List of Abbreviations BO Back office DAB DongA Bank FX Foreign Exchange HR Human Resource LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 List of Tables Table 1: The percentage of turnover rate at DongA Bank's Foreign trading department from 2015 to 2017. 10 Table 2: Data of foreign exchange trading profit from January to December, 2017 at DAB.

11 Table 3: Profits of FX trading in interbank and Banknotes trading in 2017. 13 Table 4: Foreign exchange trading profit in 2017 among commercial banks in Vietnam 14 Table 5: Framework of measuring cooperation. 26 Table 6: Estimated costs for updating job description at Trading department. 37 Table 7: Estimated labor cost in Action plan step 1.

44 Table 8: Estimated labor cost in Action plan step 2. 45 Table 9: Estimated labor cost in Action plan step 3. 45 Table 10: Estimated total budget for action plan. 46 Table of Figures Figure 1: DongA Bank's organizational structure.

8 Figure 2: Trading Department's organizational structure. 8 Figure 3: The percentage of turnover rate at DongA Bank's Foreign trading department from 2015 to 2017. 10 Figure 4: Foreign exchange trading profit from January to December, 2017 at DongA Bank. 11 Figure 5: Profits of FX trading in interbank and Banknotes trading in 2017.

13 Figure 6: Working days. 48 Figure 7: Project summary. 48 List of Diagrams Diagram 1: Initial cause-effect map of Foreign Trading Department. 20 Diagram 2: Updated cause-effect map of Foreign Trading Department.

21 Diagram 3: Final cause-effect map of Foreign Trading Department. 33 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Executive Summary Cooperation is considered as one of the most fundamental aspects of human interaction and for organizations, it has become the main tools for achieving their strategic competitiveness. Moreover, team cooperation also has been found to benefit companies’ sustainability efforts and performances. Clearly, cooperation is more likely to be successful if it is well-managed and well-concerned.

However, DongA Bank’s Trading department has been experiencing high turnover rate as well as low foreign exchange trading profits for many years due to poor cooperation between teams. Using different literature reviews and conducting in-depth interviews among employees at the Trading department, this research aims to define what the main problem is, why it is the main problem, how important it is and how it affect to employees’ work abilities as well as business performance at Trading department. Subsequently, the findings show that employees have some obstacles while cooperating with other teams to work for common goals and how the factors effect to their working performance as well as their personal lives. To be specific, following finding “Poor team cooperation at DongA Bank’s Trading department” as the central problem, the research also presents that two main causes of the problem are lack of updating job descriptions and poor reward system.

It can be seen that in order to enhance effectiveness and efficiency of their employees, it is essential to make sure that they are given clear directions towards their work; therefore, they will know what is expected out of them. In addition, KPIs are essential for measuring performance of the employees to improve reward systems. Thus, if an organization does not have clear job description for their employees, how will it measure performance. As a result, with the two main causes of the problem, this research will show two alternative solutions to solve that problem, to enhance employees’ performances, increase FX profits and decrease turnover rate of employees.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1 Company overview 1.1 DongA Joint Stock Commercial Bank (DongA Bank/ DAB) DongA Bank (DAB) – one of commercial banks in Vietnam – was established on 1st July, 1992. Through more than 25 years of operation in finance and banking industry, with constant development and sustainable growth, DAB has gained many achievements in banking information technology as well as in the quality of services such as personal financial services, services for small and medium businesses, and especially card services. In fact, due to the volatile market, the increase in bad debts and some legal issues, DAB has been going through many difficulties and challenges in recent years; therefore, it was impossible for the bank to stay unaffected. However, with a straightforward point of view towards existing issues, the bank has continually focused on developing organization, restructuring and rearranging operating system, ensuring the effectiveness of operational risk management as well as promoting strengths of technology, products and quality of services to increase customers’ satisfaction as well as to empower DAB to become the leading retail bank in Vietnam.

According to Figure 1, to manage the organization, DAB divides into nine divisions. Importantly, in the business of DAB, Trading department is considered as the most important one in Capital and Trading Division, which is responsible for dealing with and managing the purchase and sale of foreign currencies to make profits for the bank. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Source: DongA Bank’s website (www.vn) Figure 1: DongA Bank's organizational structure 1.2 Trading Department Director of Trading Department Deputy Director of Trading Department FX Trading Banknotes Gold Back (Interbank) Trading Trading Office Figure 2: Trading Department's organizational structure LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 With the development of information technology, the foreign exchange market – one of the most liquid markets in the world – is expanding rapidly and trading has become widespread in the market (2). Moreover, Omar and Jones (3) stated that money is what the banks trade in; therefore, currency trading, which is done by the buying and selling of money, is an appropriate product the banks need to focus on to make profits.

Clearly, the Trading Department was established with the aim: (i) to advise the Board of Directors on the development of annual business strategies related to forex trading, gold and banknotes trading; (ii) to directly organize, manage and implement the trading activities in accordance with DAB’s strategy and the State Bank of Vietnam’s regulations; (iii) to analyze and evaluate the trading performances; and (iv) to coordinate with other departments in the Division to complete the general mission of DAB. It can be seen in Figure 2 that the Trading Department is made up of four sections: FX Trading (Interbank), Banknotes Trading, Gold Trading and Back Office. Vo Van Dat – Director of the Department and Mrs. Duong Thi Thuy – Deputy Director are in charge of this department.

However, during this hard time of operation, this department begins to show signs of going down while operating. Therefore, this thesis will indicate the causes and effects of this issue at the Trading Department. 2 Symptoms According to Marlon Wayne (4), it is critical to recognize and distinguish symptoms to define a problem. After the first meeting with employees at the department and based on data from each month in 2017, it can be seen that two main symptoms are reported currently: (i) high turnover rate and (ii) low profit.

To be specific, these symptoms of this department are analyzed as following: 2.1 High turnover rate Woods (5) described human resource issues are one of the most popular internal challenges companies face today. Actually, there are numerous of surveys and researches in many different areas of human resources being conducted by organizations in order to obtain insights and provide the best working environment. Obviously, high turnover rates LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 are possibly considered as the most expensive issue businesses face in the industry. Bliss (6) also stated that the cost of employee turnover, including the costs to market a position, find and interview candidates, and undoubtedly, train them for the position for months or even years, is 150% of the employees' annual compensation figure.

Unit: person, percentage Year 2015 2016 2017 Total employees 40 29 19 Number of employees quit their job 13 10 7 Turnover rate (%) 32.84 Table 1: The percentage of turnover rate at DongA Bank's Foreign trading department from 2015 to 2017 38.00% Turnover rate Linear (Turnover rate) 33.00% 2015 2016 2017 Figure 3: The percentage of turnover rate at DongA Bank's Foreign trading department from 2015 to 2017 The above table and chart graph give data on the percentage of turnover rate in Foreign trading department between the year 2015 and 2017. Although the number of staffs quitted their jobs slightly declined, compared to 2015, in 2017 the total number of LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 working staffs fell rapidly, from 40 to 19 persons; thus, the percentage of turnover rate still rose from 32. As a result, it illustrates that the increase of turnover rate at the department should be also seen as a symptom which managers need to focus on now.2 Low profit Unit: Billion dong Month of year 2017 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Revenue 15.50 FX gross profit 14.70 Source: DongA Bank’s financial report (2017) Table 2: Data of foreign exchange trading profit from January to December, 2017 at DAB 18.50 Foreign exchange trading gross profit 14.70 Revenue Expense Foreign exchange trading gross profit Linear (Foreign exchange trading gross profit) Figure 4: Foreign exchange trading profit from January to December, 2017 at DongA Bank LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 The figure 4 illustrates the gross profit of foreign exchange trading from January to December in 2017 at DAB. It is noticeable that in the first month of the year, the profit was 14.87 billion dong; however, it experienced a sharp fall to 3.70 billion dong in December, approximately reduced to 75%.

In particular, the Trading department is responsible for trading gold, foreign currencies as well as ensures liquidity, safety and efficiency of the whole DongA banking system. Thus, according to the organizational structure of the department, there are three main areas including FX trading in interbank, Banknotes trading and gold trading. However, pursuant to Circular No. 38/2012/TT-NHNN of the State Bank of Vietnam (Appendix 1) and Notice No.

176/TB-DAB of DongA Bank (Appendix 2), since 25 August 2015, the bank had suspended trading of gold with passing customers in whole system. Moreover, the business units are only allowed to buy small amount of gold of customers which deposited in the past and the bank is still holding until now. Additionally, gold transactions of customers at the bank rarely arise at this period. Accordingly, the gold trading team having one employee to summarize the trading of gold from the business units and making reports on the state of gold quarterly at the request of the State Bank of Vietnam.

Therefore, the profits of foreign exchange trading at the department mainly come from FX trading in interbank and Banknotes trading.