Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro. Chương 2: Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro tại trung tâm bán lẻ thuộc công ty TM & XNK Viettel. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát hướng tới quản trị rủi ro tại trung tâm bán lẻ ĐTDĐ Viettel. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.
Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO năm 1992 1. Khái niệm về KSNB theo COSO năm 1992 Cùng với sự phát triển về kinh tế, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng, với quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Do đó, ngày nay, kiểm soát nội bộ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và các tổ chức. Kiểm soát nội bộ giúp các nhà quản trị quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các nguồn lực kinh tế của công ty mình như con người, tài sản, vốn,….góp phần hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng được một nền tảng quản lý vững chắc phục vụ cho quá trình mở rộng, và phát triển đi lên của doanh nghiệp.
Có nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau liên quan kiểm soát nội bộ, nhằm thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng khác nhau, và để giúp các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, đưa ra hướng dẫn nhằm giảm đi sự khác biệt về quan điểm. Vì thế, năm 1992, COSO (Committeee of Sponsoring Organization) là một Uỷ Ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một các đầy đủ và có hệ thống. COSO đã định nghĩa về kiểm soát nội bộ: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây: - Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. - Sự tin cậy của báo cáo tài chính.
- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”. Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO năm 1992 Mọi hoạt động kinh tế đều cần các nguồn vốn và kênh cung cấp vốn chủ yếu là ngân hàng. Để có thể cung cấp vốn, ngân hàng cần có bức tranh về tình hình tài chính có thể tin cậy được, vì thế đến năm 1985, Uỷ ban COSO được thành lập nhằm mục đích chống gian lận trên báo cáo tài chính. COSO được thành lập dưới sự bảo LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 trợ của năm tổ chức nghề nghiệp: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA – American Institute of Certified Public Accountants), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA – American Accounting Association), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI – Financial Executives Institute), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA – Institute of Management Accountants), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA – Instituet of Internam Auditors).
Đến năm 1988, nhiều chuẩn mực kiểm toán mới ra đời, trong đó có SAS 55 “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính” đưa ra ba bộ phận của kiểm soát nội bộ là môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát. Đến năm 1992, COSO phát hành báo cáo đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Theo đó báo cáo COSO đưa ra năm bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau của kiểm soát nội bộ bao gồm: Môi trường kiểm soát. Đánh giá rủi ro.
Các hoạt động kiểm soát. Thông tin và truyền thông. Môi trƣờng kiểm soát Môi trường kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hoá của tổ chức tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức. Môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Thông qua các nhân tố chủ yếu sau: Tính trung thực và các giá trị đạo đức: Để nâng cao tính trung thực và giá trị đạo đức của nhân viên, các nhà quản lý cần phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức và cách cư xử đúng đắn trong đơn vị nhằm ngăn chặn, loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay cơ hội có thể dẫn đến những hành vi thiếu đạo đức, không trung thực, phạm pháp của nhân viên. Cam kết về năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Do đó, doanh nghiệp thường xuyên đào tạo, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 đánh giá năng lực, đề bạt và trả lương phù hợp cho từng vị trí nhân viên đảm nhận công việc của mình. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào quy mô, văn hoá, tính chất hoạt động và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp nên không có một khuôn mẫu chung duy nhất.
Một cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động được triển khai một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời và hiệp quả. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Quan điểm, nhận thức và phong cách điều hành của mỗi nhà quản lý sẽ khác nhau. Có nhà quản lý thích mạo hiểm trong kinh doanh với mức độ rủi ro cao để đạt được doanh thu theo kế hoạch công ty đề ra. Có nhà quản lý lại thận trọng hơn, không thích mạo hiểm nên mức độ rủi ro cũng thấp hơn.
Cách thức phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng nhân viên: Phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng thành viên trong công ty giúp cho họ hiểu được chức trách và nhiệm vụ mình đang đảm nhiệm và phải hoàn thành. Tuy nhiên, chỉ uỷ quyền trong một số lĩnh vực nào đó và người được uỷ quyền phải có năng lực chuyên môn giỏi để tránh những trường hợp quyết định sai lầm ảnh hưởng đến mục tiêu chung của đơn vị. Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán: Hội đồng quản trị có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát toàn bộ hoạt động của đơn vị. Bên cạnh đó, Hội đồng quản trị phải là những người năng động, mạnh mẽ và phải biết kết hợp các kênh thông tin khác nhau để có thể nhận biết, hiểu rõ các vấn đề đó, để từ đó có biện pháp chấn chỉnh, đối phó kịp thời với các rủi ro của doanh nghiệp.
Uỷ ban kiểm toán bao gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng không tham gia điều hành đơn vị. Uỷ ban kiểm toán có chức năng giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm toán nội bộ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 Chính sách nhân sự: Là các chính sách của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật nhân viên. Đánh giá rủi ro Tất cả các doanh nghiệp, dù khác nhau về quy mô, cấu trúc, ngành nghề kinh doanh nhưng đều phải đối mặc với những rủi ro ở nhiều mức độ khác nhau.
Rủi ro có thể xuất phát từ các yếu tố bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị mình từ đó mới có thể kiểm soát được rủi ro. Để làm được điều này người quản lý cần phải: - Xác định mục tiêu của đơn vị: Xác định mục tiêu tuy không phải là nhiệm vụ của kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, các thành viên trong hệ thống kiểm soát nội bộ phải biết được các mục tiêu của đơn vị để nhận dạng và đánh giá rủi ro.
Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Ngoài ra việc xác định mục tiêu còn được thực hiện thông qua việc ban hành các văn bản hoặc qua nhận thức hay phát biểu hàng ngày của người quản lý. - Nhận dạng rủi ro: Rủi ro có thể tác động đến doanh nghiệp ở mức độ toàn đơn vị hoặc chỉ ảnh đến từng hoạt động cụ thể. + Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: Có thể phát sinh do những yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp + Rủi ro ở mức độ hoạt động: Trong phạm vi từng hoạt động như bán hàng, mua hàng, thanh toán,… rủi ro có thể phát sinh và tác động đến từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng đến toàn đơn vị.
Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động. - Phân tích rủi ro: Để tránh bị thiệt hại do rủi ro gây ra doanh nghiệp cần phải ước lượng, đánh giá tầm quan trọng của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 đến mục tiêu của đơn vị, đánh giá khả năng rủi ro có thể xảy ra và những biện pháp có thể sử dụng để quản trị rủi ro. - Quản trị sự thay đổi: Quản trị sự thay đổi bao gồm việc thu nhận, xử lý và báo cáo thông tin về những sự kiện, hoạt động và điều kiện chỉ ra những thay đổi mà đơn vị cần phản ứng lại. Các thay đổi cần quản trị như môi trường hoạt động, nhân sự mới, hệ thống thông tin mới hay nâng cấp hệ thống thông tin, tăng trưởng nhanh chóng, kỹ thuật mới, dòng sản phẩm mới hay hoạt động mới, tái cấu trúc công ty, những hoạt động ở nước ngoài.
Hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục kiểm soát để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu.