Luận văn thạc sĩ UEH: Tỷ lệ nghỉ việc cao tại dự án Petrovietnam ở Malaysia

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh high turnover rate of petrovietnam in malaysia project, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Trần Thị Mỹ Yến
• Người hướng dẫn: Lê Thị Thanh Xuân
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: High Turnover Rate Of Petrovietnam In Malaysia Project
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Tóm tắt

I. Tổng quan về tỉ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam ở Malaysia

Tỉ lệ nghỉ việc cao là một vấn đề nghiêm trọng mà nhiều công ty, bao gồm cả Petrovietnam, đang phải đối mặt. Đặc biệt, trong bối cảnh hoạt động tại Malaysia, tỉ lệ này đã ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của công ty. Nghiên cứu này sẽ phân tích nguyên nhân và tác động của tỉ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam, từ đó đưa ra các giải pháp khả thi.

1.1. Tình hình Petrovietnam tại Malaysia

Petrovietnam đã mở rộng hoạt động sang Malaysia với nhiều dự án lớn. Tuy nhiên, việc quản lý nhân sự tại đây gặp nhiều thách thức, đặc biệt là trong việc duy trì đội ngũ nhân viên ổn định.

1.2. Tầm quan trọng của việc giảm tỉ lệ nghỉ việc

Giảm tỉ lệ nghỉ việc không chỉ giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành công nghiệp dầu khí, nơi mà sự ổn định của đội ngũ nhân viên là yếu tố quyết định thành công.

II. Vấn đề và thách thức liên quan đến tỉ lệ nghỉ việc cao

Tỉ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam ở Malaysia không chỉ là một con số mà còn là một vấn đề phức tạp với nhiều nguyên nhân khác nhau. Các thách thức này bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và áp lực công việc.

2.1. Nguyên nhân chính dẫn đến nghỉ việc

Nghiên cứu cho thấy rằng nguyên nhân chính dẫn đến tỉ lệ nghỉ việc cao bao gồm mức lương không hấp dẫn, áp lực công việc lớn và môi trường làm việc không thuận lợi. Những yếu tố này đã khiến nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng và quyết định rời bỏ công ty.

2.2. Tác động của tỉ lệ nghỉ việc đến hiệu suất công ty

Tỉ lệ nghỉ việc cao dẫn đến sự thiếu hụt nhân lực, làm giảm năng suất và kéo dài thời gian hoàn thành dự án. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận mà còn làm giảm uy tín của Petrovietnam trên thị trường quốc tế.

III. Phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để thu thập dữ liệu từ nhân viên và quản lý tại Petrovietnam. Qua đó, các nguyên nhân và tác động của tỉ lệ nghỉ việc cao được phân tích một cách chi tiết.

3.1. Phương pháp phỏng vấn sâu

Phỏng vấn sâu với nhân viên đã nghỉ việc và quản lý giúp thu thập thông tin chính xác về nguyên nhân nghỉ việc. Các câu hỏi được thiết kế để khai thác cảm xúc và suy nghĩ của nhân viên về môi trường làm việc.

3.2. Phân tích dữ liệu thu thập được

Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn được phân tích để xác định các mẫu và xu hướng. Kết quả cho thấy rằng chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên.

IV. Giải pháp giảm tỉ lệ nghỉ việc tại Petrovietnam

Để giảm tỉ lệ nghỉ việc, Petrovietnam cần xem xét lại chính sách đãi ngộ và cải thiện môi trường làm việc. Các giải pháp cụ thể sẽ được đề xuất trong phần này.

4.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Cần xây dựng một chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn cho nhân viên, bao gồm mức lương cạnh tranh và các phúc lợi khác. Điều này sẽ giúp tăng cường động lực làm việc và giữ chân nhân viên.

4.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc cần được cải thiện để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên. Các biện pháp như cải thiện cơ sở vật chất, tăng cường giao tiếp và hỗ trợ nhân viên sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và giảm tỉ lệ nghỉ việc.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về tỉ lệ nghỉ việc tại Petrovietnam mà còn đưa ra các giải pháp thực tiễn có thể áp dụng để cải thiện tình hình. Kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày trong phần này.

5.1. Kết quả từ các giải pháp đã áp dụng

Các giải pháp đã được áp dụng tại Petrovietnam sẽ được đánh giá về hiệu quả. Những thay đổi trong chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc đã giúp giảm tỉ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất làm việc.

5.2. Bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu này cung cấp những bài học quý giá cho các công ty khác trong ngành dầu khí về cách quản lý nhân sự và giảm tỉ lệ nghỉ việc. Việc hiểu rõ nguyên nhân và tác động của tỉ lệ nghỉ việc là rất quan trọng để xây dựng một đội ngũ nhân viên ổn định và hiệu quả.

VI. Kết luận và tương lai của tỉ lệ nghỉ việc tại Petrovietnam

Tỉ lệ nghỉ việc cao tại Petrovietnam là một vấn đề cần được giải quyết triệt để. Các giải pháp đã được đề xuất trong nghiên cứu này sẽ giúp công ty cải thiện tình hình và hướng tới một tương lai bền vững hơn.

6.1. Tương lai của Petrovietnam tại Malaysia

Với những cải cách trong chính sách nhân sự, Petrovietnam có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên vững mạnh và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

6.2. Định hướng phát triển bền vững

Petrovietnam cần tiếp tục theo đuổi các chiến lược phát triển bền vững, không chỉ trong hoạt động kinh doanh mà còn trong quản lý nhân sự. Điều này sẽ giúp công ty duy trì sự ổn định và phát triển lâu dài.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây lắp và dịch vụ dầu khí quốc tế đòi hỏi sự chuẩn bị khắt khe về nguồn nhân lực chất lượng cao. Năm 2015, Tổng công ty Tư vấn Thiết kế Dầu khí (PVE) đã đánh dấu bước tiến vươn ra thị trường quốc tế khi trở thành nhà thầu phụ cho tập đoàn Técnicas Reunidas tại dự án tổ hợp lọc hóa dầu RAPID (Malaysia) với tổng giá trị hợp đồng hơn 51 triệu USD. Dự án quy mô thế giới này có công suất 300.000 thùng dầu mỗi ngày, đặt ra yêu cầu huy động hơn 250 kỹ sư cùng 500 công nhân kỹ thuật. Tuy nhiên, PVE phải đối mặt với bài toán nan giải khi tỷ lệ luân chuyển nhân sự (turnover rate) tăng vọt từ 10% với 18 nhân sự nghỉ việc trong năm 2015 lên 21% với 115 nhân sự năm 2016 và chạm mốc 22% với 130 nhân sự rời đi vào năm 2017.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, phân tích các nhân tố cốt lõi dẫn đến làn sóng thôi việc của đội ngũ kỹ sư Việt Nam tại bang Johor Bahru, Malaysia. Mục tiêu nghiên cứu hướng đến việc đo lường tổn thất vận hành do biến động nhân lực, phân tích nguyên nhân gốc rễ và đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm kiểm soát tỷ lệ nhảy việc, nâng cao hiệu suất làm việc cho doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các gói thầu SMP, Civil và cơ điện tại dự án RAPID trong giai đoạn 2015 - 2018. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng thay thế ước tính 648,17 USD cho mỗi nhân sự (tổng chi phí tuyển dụng lên tới 186.886 USD trong năm 2016), đồng thời ngăn ngừa nguy cơ trễ tiến độ và giảm thiểu tổn thất cơ hội kinh doanh trên thị trường xuất khẩu dịch vụ kỹ thuật.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết về tỷ lệ rời bỏ tổ chức của Abassi (2000) và Price (2001), định nghĩa biến động nhân sự là tỷ lệ người lao động rời khỏi tổ chức so với quy mô nhân lực bình quân trong một kỳ nhất định. Tác giả phân định rõ ràng giữa biến động tự nguyện (voluntary turnover - nhân viên chủ động nghỉ việc vì tiền lương, áp lực, môi trường) và biến động không tự nguyện (involuntary turnover - do bệnh tật hoặc sa thải theo quy định). Thuyết chi phí luân chuyển nhân lực của Woods (2017) được tích hợp để lượng hóa các chi phí trực tiếp như tuyển dụng, đào tạo mới và chi phí gián tiếp như giảm sút năng suất, mất hợp đồng kinh doanh.

Bên cạnh đó, nghiên cứu sử dụng khung lý thuyết quản trị đãi ngộ quốc tế của Charles W.L. Hill (2008) kết hợp mô hình thù lao của WorldatWork. Các khái niệm trung tâm bao gồm: thù lao trực tiếp (tiền lương cơ bản, phụ cấp công trường, hoa hồng, tiền thưởng dự án), thù lao gián tiếp (chế độ bảo hiểm, nhà ở, điều kiện sinh hoạt, chi phí hồi hương định kỳ), động lực phi tài chính (cơ hội thăng tiến, sự ghi nhận, văn hóa tổ chức) và sự cam kết gắn kết tình cảm (affective commitment). Báo cáo của Towers Watson (2014) chỉ ra rằng các doanh nghiệp sở hữu chính sách đãi ngộ vượt trội và công bằng sẽ ghi nhận mức độ gắn kết của người lao động cao gấp 3 lần và chỉ số hiệu quả tài chính tăng 1,5 lần so với các tổ chức quản trị kém linh hoạt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo quản trị nhân sự nội bộ của PVE giai đoạn 2015 - 2017, hồ sơ tiến độ 4 gói thầu chính và báo cáo khảo sát lương ngành kỹ thuật của Robert Walters Malaysia năm 2016. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu chất lượng cao theo cấu trúc bán định hình.

Quy trình chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 phỏng vấn sơ bộ Trưởng phòng Nhân sự và 4 kỹ sư vừa nộp đơn nghỉ việc để xác định sơ đồ triệu chứng ban đầu; Giai đoạn 2 phỏng vấn sâu toàn diện 6 đối tượng nòng cốt gồm 4 kỹ sư dự án đã nghỉ việc (mức lương 1.400 - 1.900 USD/tháng, độ tuổi 25 - 32), 1 Giám đốc dự án hiện trường và Trưởng phòng Nhân sự có hơn 10 năm kinh nghiệm. Phương pháp phân tích nội dung định tính (Qualitative Content Analysis) theo khung tham chiếu của Hsieh và Shannon (2005) được lựa chọn nhằm mã hóa, phân loại các phát biểu cảm xúc và bóc tách những nguyên nhân sâu kín mà các bảng hỏi khảo sát định lượng truyền thống khó lòng nắm bắt. Toàn bộ tiến trình nghiên cứu và xử lý thông tin được hoàn thành trong khoảng thời gian từ tháng 1/2018 đến tháng 5/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô và chi phí luân chuyển nhân sự ở mức nghiêm trọng. Tổng số nhân sự nghỉ việc tích lũy qua 3 năm lên tới 263 người trên tổng lực lượng lao động khoảng 590 người năm 2017. Doanh nghiệp đã phải chi trả 477.186 USD chỉ riêng cho khâu tuyển dụng bù đắp với 733 lượt nhân sự mới (203 người năm 2015, 287 người năm 2016 và 243 người năm 2017), bình quân chi phí phát sinh là 648,17 USD cho mỗi ứng viên.

Thứ hai, khoảng cách thu nhập quá lớn so với mặt bằng thị trường nước sở tại. Thu nhập kỹ sư dự án tại PVE dao động từ 18.000 đến 30.000 USD/năm (khoảng 1.500 - 1.900 USD/tháng). Theo báo cáo thị trường lương của Robert Walters Malaysia, thu nhập bình quân cho vị trí kỹ sư xây dựng hạ tầng và kỹ sư dự án dầu khí tại Malaysia đạt từ 66.000 đến 120.000 USD/năm. Thu nhập thực tế của nhân sự PVE thấp hơn thị trường từ 25% đến 35%, tạo nên tâm lý so sánh và thất vọng sâu sắc.

Thứ ba, sự thiếu thốn nghiêm trọng về điều kiện sinh hoạt và áp lực làm việc vượt ngưỡng. Toàn bộ nhân sự tham gia phỏng vấn đều phản ánh tình trạng thiếu nước sinh hoạt trầm trọng tại ký túc xá Johor Bahru khiến việc hai ngày mới được tắm một lần diễn ra thường xuyên. Chế độ ăn uống không phù hợp với văn hóa ẩm thực Việt Nam do hạn chế về nguồn cung thực phẩm tại quốc gia Hồi giáo. Song song đó, nhân sự phải làm việc từ 7h30 sáng đến 22h00 đêm, kéo dài từ thứ Hai đến thứ Bảy (14 - 15 tiếng/ngày), gây kiệt quệ thể chất và căng thẳng thần kinh kéo dài.

Thứ tư, thiếu lộ trình thăng tiến và cơ chế đánh giá hiệu suất thiếu minh bạch. Có tới 57% nhân sự phản ánh việc không nhìn thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp. Chính sách đãi ngộ cào bằng khi mức thưởng cuối năm cho kỹ sư làm việc cực nhọc tại nước ngoài chỉ bằng 1 tháng lương, ngang bằng với nhân viên hành chính làm việc 8 tiếng/ngày tại văn phòng Việt Nam.

Thảo luận kết quả

Khủng hoảng nhân sự đã tác động trực tiếp đến tiến độ thi công của các hạng mục. Gói thầu Package 3 Civil & SMP có giá trị 46 triệu USD chỉ đạt 87% khối lượng vào tháng 6/2018 (chậm 3 tháng so với hợp đồng gốc ký tháng 3/2018). Gói thầu Electro Mechanical trị giá 24 triệu USD chậm tiến độ đến tháng 11/2018 (đạt 75%). Gói thầu Package 11 chậm đến tháng 1/2019 (đạt 82,17%) và Package 6A SMP bị trì hoãn tới tháng 8/2019 với mức hoàn thành chỉ đạt 57%.

Hậu quả nghiêm trọng nhất về mặt thương mại là vào tháng 8/2017, PVE đã bị loại khỏi quá trình đấu thầu hai gói thầu 13 và 14 với tổng giá trị lên tới 46 triệu USD. Lý do chính từ phía tổng thầu là sự lo ngại về tình trạng thiếu hụt nhân sự, tiến độ bấp bênh từ các gói thầu trước và giá dự thầu kém cạnh tranh.

Dữ liệu nghiên cứu này có thể được mô tả và trực quan hóa rất rõ nét thông qua biểu đồ đường thể hiện biến động số lượng nhân viên nghỉ việc theo từng tháng giai đoạn 2015 - 2017 (đặc biệt đạt đỉnh vào tháng 2 và tháng 8 với 15 - 18 người nghỉ/tháng), kết hợp biểu đồ cột so sánh chi phí tuyển dụng qua các năm và bảng ma trận đối chiếu mức lương chi tiết giữa PVE và chuẩn ngành quốc tế. Kết quả này củng cố hoàn toàn luận điểm của Shaw, Gupta và Delery (2005) cũng như Guthrie (2001) về việc tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao sẽ phá hủy hiệu suất vận hành, làm xói mòn lòng tin và triệt tiêu năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để cuộc khủng hoảng nhân sự và nâng cao vị thế nhà thầu, tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, chuẩn hóa hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) và năng lực cho dự án quốc tế. Ban Quản lý dự án cần phối hợp với Phòng Nhân sự thuê đơn vị tư vấn chuyên nghiệp xây dựng bộ chỉ số KPI minh bạch theo từng vị trí chức danh, công khai tiêu chí đánh giá trên toàn hệ thống trước tháng 5/2018. Ngân sách triển khai ước tính 50.000 USD, nhằm bảo đảm nguyên tắc phân phối lao động công bằng theo đóng góp thực tế.

Thứ hai, tái cơ cấu chính sách tiền lương và thù lao linh hoạt. Hội đồng Quản trị và Phòng Tài chính cần phê duyệt khung lương mới áp dụng tỷ lệ kết hợp gồm 70% lương cơ bản cạnh tranh và 30% thù lao biến đổi dựa trên tiến độ hoàn thành gói thầu. Bổ sung mức phụ cấp khó khăn đặc thù từ 15% đến 20% lương cơ bản theo mô hình quản trị thù lao quốc tế, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc từ 22% xuống dưới 12% trong vòng 12 tháng tới.

Thứ ba, nâng cấp toàn diện điều kiện sống và phúc lợi sinh hoạt tại công trường. Bộ phận Hậu cần dự án RAPID phải ký kết hợp đồng cung cấp nước sạch ổn định hàng ngày cho ký túc xá 500 nhân sự, điều chỉnh thực đơn dinh dưỡng phù hợp với khẩu vị kỹ sư Việt Nam, duy trì chế độ đài thọ vé máy bay hồi hương 6 tháng/lần. Mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về môi trường sinh hoạt của người lao động lên trên 85% ngay trong Quý II/2018.

Thứ tư, đổi mới tư duy quản trị nhân sự quốc tế của cấp lãnh đạo. Tổng Giám đốc cần phê duyệt chương trình đào tạo quản trị nhân lực đa quốc gia dành cho các cấp quản lý và Hội đồng Quản trị trong tháng 5/2018, chuyển đổi triệt để từ cơ chế hành chính cũ sang cơ chế quản trị hiện đại, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho các chuyên gia công trường.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và Lãnh đạo cấp cao tại các doanh nghiệp tổng thầu EPC, xây lắp và dầu khí. Luận văn cung cấp góc nhìn thực chứng trong việc dự toán ngân sách nhân lực, phòng ngừa rủi ro chậm tiến độ và kiểm soát tổn thất chi phí tuyển dụng cho các gói thầu quốc tế quy mô hàng chục triệu USD.

Thứ hai, Giám đốc Nhân sự (HRD) và Chuyên viên Quản trị Đãi ngộ (C&B) tại các tập đoàn đa quốc gia. Tài liệu này đóng vai trò như bản hướng dẫn chi tiết về phương pháp thiết lập cơ cấu thù lao hỗn hợp (70/30), áp dụng phụ cấp vùng miền và xây dựng hệ thống chỉ số KPI công bằng nhằm duy trì tỷ lệ gắn kết nhân tài.

Thứ ba, các Giám đốc Quản lý Dự án (Project Managers) điều hành công trường ở nước ngoài. Nghiên cứu mang lại bài học thực tiễn về cách thức quản trị điều kiện hậu cần dân sinh, giải tỏa áp lực tâm lý và xử lý xung đột văn hóa khi dẫn dắt đội ngũ hàng trăm kỹ sư làm việc xa quê hương.

Thứ tư, Học viên cao học và Giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA), Quản trị Nguồn nhân lực quốc tế. Công trình là tài liệu điển cứu (case study) học thuật mẫu mực về phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ (Root Cause Analysis) và xử lý khủng hoảng nhân sự trong tiến trình hội nhập kinh tế toàn cầu.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân căn bản nào dẫn đến tỷ lệ thôi việc tại dự án PVE Malaysia vượt mức 20% mỗi năm? Nguyên nhân cốt lõi là sự bất cập trong chính sách đãi ngộ quốc tế khi mức lương kỹ sư của PVE (18.000 - 30.000 USD/năm) thấp hơn từ 25% đến 35% so với mức chuẩn thị trường của Robert Walters (66.000 - 120.000 USD/năm). Đi kèm với đó là áp lực làm việc quá tải 14 - 15 tiếng/ngày và điều kiện sinh hoạt thiếu nước ngọt nghiêm trọng.

Khủng hoảng nhân sự đã gây ra những tổn thất hữu hình và vô hình nào cho doanh nghiệp? Về mặt hữu hình, PVE tiêu tốn 477.186 USD chi phí tuyển mới thay thế 733 lượt lao động trong 3 năm và bị chậm tiến độ 4 gói thầu chính. Về mặt vô hình, doanh nghiệp đánh mất uy tín với đối tác Técnicas Reunidas và bị loại khỏi đợt đấu thầu hai gói thầu 13 và 14 trị giá 46 triệu USD vào tháng 8/2017.

Tại sao điều kiện ăn ở tại Johor Bahru lại là yếu tố kích hoạt quyết định nghỉ việc nhanh chóng? Tình trạng thiếu nước sinh hoạt cục bộ buộc kỹ sư phải duy trì thói quen tắm 2 ngày một lần, kết hợp với ẩm thực địa phương thiếu rau xanh tại quốc gia Hồi giáo đã bào mòn nhanh chóng sức khỏe thể chất. Khi đời sống sinh hoạt tối thiểu không được bảo đảm, người lao động dễ dàng rơi vào trạng thái kiệt quệ và nộp đơn nghỉ việc sau 6 tháng.

Mô hình thù lao hỗn hợp được đề xuất trong luận văn có điểm gì ưu việt? Mô hình áp dụng tỷ lệ 70% lương cố định kết hợp 30% thù lao biến đổi dựa trên KPI và kết quả dự án theo chuẩn WorldatWork, đi kèm phụ cấp khó khăn 15% - 20% lương cơ bản theo lý thuyết Charles W.L. Hill. Cơ chế này vừa tối ưu chi phí cho doanh nghiệp vừa tạo động lực cạnh tranh mạnh mẽ cho nhân viên.

Phương pháp phân tích nội dung định tính mang lại giá trị gì cho nghiên cứu này? Phương pháp phân tích nội dung qua 2 vòng phỏng vấn sâu giúp sàng lọc và bóc tách các lý do thôi việc hình thức để chạm tới nguyên nhân sâu xa như sự bất công trong đánh giá, văn hóa ưu ái nội bộ và sự thiếu hụt lộ trình thăng tiến, từ đó xây dựng sơ đồ nhân quả chính xác tuyệt đối.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng tỷ lệ luân chuyển nhân sự tăng vọt từ 10% năm 2015 lên 22% năm 2017 tại dự án RAPID Malaysia, gây lãng phí gần 480.000 USD chi phí tuyển dụng thay thế.
• Xác định 3 rào cản cốt lõi khiến nhân sự rời bỏ tổ chức bao gồm: chính sách đãi ngộ quốc tế chưa cạnh tranh, áp lực làm việc quá tải kèm điều kiện sống thiếu thốn và cơ chế đánh giá hiệu suất thiếu công bằng.
• Chứng minh rõ ràng mối quan hệ nhân quả giữa biến động nhân lực với tình trạng trễ hạn các gói thầu xây lắp cơ điện và việc đánh mất cơ hội trúng thầu hợp đồng trị giá 46 triệu USD.
• Hoàn thiện hệ thống giải pháp 4 trụ cột mang tính khả thi cao với trọng tâm là tái cấu trúc quỹ lương theo tỷ lệ 70/30, bổ sung phụ cấp đặc thù 15% - 20% và chuẩn hóa hệ thống KPI minh bạch.
• Đóng góp bài học kinh nghiệm sâu sắc cho các doanh nghiệp xây lắp Việt Nam trong việc chuyển đổi tư duy quản trị nhân sự khi tham gia chuỗi cung ứng dịch vụ kỹ thuật toàn cầu.

Kế hoạch hành động tiếp theo yêu cầu Ban Lãnh đạo PVE khẩn trương ký hợp đồng tư vấn nhân sự trị giá 50.000 USD và triển khai khảo sát mức độ hài lòng toàn diện trước tháng 5/2018. Lãnh đạo các nhà thầu EPC cần chủ động rà soát, tái cấu trúc chính sách đãi ngộ quốc tế ngay hôm nay để bảo vệ nguồn nhân lực cốt lõi và giữ vững năng lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TRẦN THỊ MỸ YẾN HIGH TURNOVER RATE OF PETROVIETNAM IN MALAYSIA PROJECT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TRẦN THỊ MỸ YẾN HIGH TURNOVER RATE OF PETROVIETNAM IN MALAYSIA PROJECT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: LÊ THỊ THANH XUÂN Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABSTRACT This thesis study high turnover rate in purchasing department of PVE, its reasons and its effect on company’s performance. Turnover rate is more and more considered as an important factor to any business. In depth interview was used to collect and analyze data of the study. From the result of interviews, high turnover rate really exists in the company.

The three consequences of high turnover rate are productivity loss, delay of schedule, and turnover intention. Job satisfaction in terms of pay and organizational commitment in terms of affective commitment were found to have negative relationship with high turnover rate. This study also provides solutions and implementation plans for PVE to reduce turnover rate and increase its performance. Company Profile Background Petrovietnam Investment Consultancy and Design JSC (PVE) was set up from the equalization of State-owned Petroleum Investment Consultant Company (PVICC).

April 10, 1998 from the equalization of State Owned Enterprise. Vietnam Petroleum Corporation (Petrovietnam). In 2005, Petro Vietnam Engineering (PVE) turned into a Joint Stock Company. Also, in 2011, hierarchical structure is exchanged to Mother - Mother Subsidiary.

The oil and gas industry are a key industry in the nation, with potential for improvement in the coming years. PetroVietnam's technique keeps on connecting with global markets, open doors for PVE to infiltrate remote markets through PVN's tasks. Right now, PVE has been allotted by Petro Vietnam to do numerous significant activities in the business. Particularly, after the consummation of the change into the parent-backup demonstrate, PVE reinforced its situation in the non-oil fields.

It working in wander and building consultancy for oil and gas, civil and industrial projects. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Key business activities:  Consulting on topographic survey, geological survey, current status survey, NDT test and technical services for offshore and offshore oil and gas, deep-water projects and other industrial projects.  Consultancy on management of construction investment projects, supervision of projects belonging to the group or units of the Group, including projects on oil and gas, biofuels and other specialized projects.  Implementing EPC services, providing project management and supervisory services in upstream and downstream oil and gas and other industrial projects; Providing consulting services on geological topography and non-destructive inspection and testing for industrial and petroleum projects’ Organization PVE’s mission PV Engineering's mission is to become the number one corporation in Vietnam and one of the leading companies in the region, providing high quality services at competitive prices to meet the needs of all customers.

Inside and outside Petro Vietnam. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Problem Analysis Problem context In 2015, PVE become sub-contractor of TECHNICAS in RAPID project in Malaysia with contract value over 51 million USD in 4 packages: SMP, E & I, Painting, Fire Proofing, Civil. The RAPID project is one of the largest scale refinery projects in the world.

This petrochemical refinery has a capacity of 300,000 barrels per day and supplies naphtha and gas to petrochemical complexes and produces petrol and oil according to European standards. Petrochemicals to increase the value of olefins from water separation towers and the production of commercial petrochemical products including propane, polyethylene, synthetic rubber. In the domestic market, PVE has relatively few competitors, mainly foreign ones. Therefore, the expansion of the Malaysian market will be an opportunity for PVE to improve its capacity as well as its position.In order to serve the project implementation, PV Engineering has the need of recruiting 250 engineers and 500 workers who have experience and project ad speak English fluently from difference position to work through recruitment website and newspaper.

In the first time of project, PVE try to recruit the local worker but the salary is quite high and they did not hard working if compare with Vietnamese worker. After that, PVE - human resource change the plan to recruit Vietnamese engineer and worker to save money and achieve better results. - Working condition: + The working time starts from 7:30 am to 10 pm, from Monday to Saturday. + Transportation: From the living place to job site take 40 minutes by bus.

- Compensation: The Company will pay for food, house allowance and ticket back to Vietnam every six months working. Benefit: one-month salary for bonus every end of Year if working above 1 year. - Living condition: + Accommodation: The Company rents the staff for a 40 'ride to the site 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] + Water: In Johor Bahru, fresh water is very scarce and the dormitory which PVE rent did not have tap water. Every day, the company will buy water from supplier to use.

Sometime per week, water for living is not enough. Two-day bath time is very common. + Food: Malaysia is a Muslim country, so only the Chinese markets have food such as in Vietnam. The main food is chicken and beef, very rare green vegetables.

+ Entertainment: On Sunday, staff can take ferry to Singapore, take bus to central city for coffee, shopping or stay at dormitory to play football, volley ball. - Insurance: Employees will be insured under Vietnamese law - Recruitment expense: Item 2015 2016 2017 Expense (USD) 131,579 186,886 158,721 Percentage (%) 26.14% Number of employment recruit to replace 203 287 243 Recruitment expense (USD/ person) 648.17 This is the first project that PVE has executed abroad; hence, PVE can’t avoid problems relating to culture, working routine, communication among engineers, workers from many countries. - Number of resigned employee from 2015 to 2017 2015 2016 2017 Jan 0 6 7 Feb 0 15 18 Mar 0 13 10 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Apr 0 12 11 May 0 9 13 Jun 0 11 7 Jul 0 8 12 Aug 0 15 11 Sept 2 7 9 Oct 1 8 15 Nov 8 6 8 Dec 7 5 9 Total resigned employee 18 115 130 Total employee 180 550 590 % 10% 21% 22% - Project status Complete % Contract date as Estimate complete Value Start contract time until (million Package Description date signed complete now usd) Civil & Building Package 3 works and SMP Jul-15 Mar-18 Jun-18 87% 46 Electro Mechanical Package 3 works Jul-15 Jun-18 Nov-18 75% 24 Package 11 Civil - Building 11 Apr-16 Aug-18 Jan-19 82.17% 17 Package 6A SMP Jul-16 Sep-18 Aug-19 57% 12 Based on the progress of the project, we can see that the project implementation time is slower than the time stipulated in the contract signed. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] In Aug, 2017, PVE was invited to bid for two packages of 13 and 14 with a value around of 46 million USD.

However, due to high bidding prices and unpredictable progress from the previous contracts, PVE have been missed these packages. There are many reasons for delaying the progress, but one of the main reasons that PVE has to deal with is the shortage of human resources and staff turnover. The extension of the construction period compared to the original contract affects many parties involved in the project such as: Owner, design consultant, monitoring consultant, contractor construction. Delayed progress reduces the credibility of the investment decision, for the investor.

The contractor have to increase costs, reduce the profitability of the project, reduce prestige and brand company. To avoid this situation in future, we go to analysis symptom to know that why high turnover rate quite high and what should we do to improve it.Symptoms analysis To justify the existence and importance of problem why high turnover rate high, the first interview was conducted with Human Resource Manager and 04 staffs who have leave and certain information about the issue to get their perceptions of the existence and effect of this issue in the organization. From Interview with leave staff It is easy to see that when an employee resigns, they never say their true reason. There are dozens of reasons given by employees, such as: feeling inadequate, inadequacy of job capacity, inadequacy of job requirements, inadequate culture / school of the company.

There are also very personal reasons such as getting married, wanting to go to school, wanting to quit work at home to take care of children, houses. All of these are benign and do not offend people, but for human resource management, we need to know the real reason to keep employees in the company. The reasons above may be true, may be wrong for each person but it seems to have become some of the sample and "available to use" for employees looking to find another position. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] In the meantime, the reason for the actual shift and could be difficult to say such as inadequate wages, inadequate corporate policies, or simply discord with a colleague in the company.

It may be because of your behavior: favoring one person over another, overemphasizing someone and having "shady" actions such as having a very private meeting with a member of a company / A group that other people in the same department cannot understand is happening or is there a new project or job? After conducting the interview with the leaving staffs, the main reasons of leaving are recognized. There are three main reasons of leaving that include no attractive compensation, job stress and poor working environment. Most of the leaving staff provided that they leave the company because the compensation policy is not suitable for them. They shared that working abroad is especial job which is different to other jobs.

Their working time depends to project schedule which company signed with customer. They have to day and night to keep the timelines. According to one of leaving staffs, “When I interview, they just talk about working time from Monday to Saturday as normal but when I come here I have to wake up from 5am and working until 10 or 11 pm everyday”. About Working environment, other guide complaint that “Very terrible.

We did not have enough water to washing, cleaning. Sometime when I start to take a bath, the water is not enough. The company pay for food and house but I cannot eat meal with Malaysia style. And when I asked about compensation, most of them said that It was not fair.

One guide talks like that “I think it is low. I work very hard, from 7am and back to dormitory around 10 pm. My friend work in head office, he just working 8 hours per days but he received bonus like me. It is not fair.

Maybe in here, nothing is fair.” The interview investigated the main reasons of leaving are about the poor compensation policy, poor working environment and job stress. To understand more about these policies, the interview with the Human Resource Manager is executed. This interview with her will assist to find the way to solve the problem of the company. 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] From Interview with Human Resource Manager The interview with the Human Resource Manager to understand more about the compensation policy of company.

Also, it assists to recognize the reasons of setting up these policies. After interviewing, it is found out that the HR manager had good evaluation on the performance of leaving staffs. The HR manager said these staffs left the company because they did not have opportunities for promotion, job stress and low salary.