Luận văn Thạc sĩ UEH: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Vietnam Airlines

Luận văn thạc sĩ UEH đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Vietnam Airlines, góp phần cải thiện trải nghiệm khách hàng.

• Tác giả: Lê Quang Huy
• Người hướng dẫn: PGS. Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của bài nghiên cứu
• 1.6. Kết cấu của luận văn
• 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
• 2.1. Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ hàng không
• 2.1.1. Khái niệm về dịch vụ
• 2.1.2. Đặc điểm của dịch vụ
• 2.1.3. Dịch vụ hàng không
• 2.2. Chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ hàng không
• 2.2.1. Chất lượng dịch vụ
• 2.2.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ
• 2.2.3. Các thuộc tính chất lượng dịch vụ
• 2.2.4. Chất lượng dịch vụ hàng không
• 2.2.5. Quản trị chất lượng dịch vụ
• 2.3. Một số mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ
• 2.3.1. Mô hình SERVQUAL Khoảng cách
• 2.3.2. Mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả
• 2.3.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.3.3.1. Mô hình nghiên cứu
• 2.3.3.2. Thang đo khảo sát nghiên cứu
• 3. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI
• 3.1. Giới thiệu chung về Vietnam Airlines
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính
• 3.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2016
• 3.2. Khảo sát khách hàng về chất lượng dịch vụ tại Vietnam Airlines
• 3.2.1. Đôi nét về quy trình khảo sát
• 3.2.2. Kết quả thu thập và xử lý số liệu
• 3.2.3. Đánh giá về chất lượng dịch vụ tại Vietnam Airlines
• 3.2.4. Các thành phần cấu thành chất lượng dịch vụ
• 3.2.4.1. Năng lực phục vụ
• 3.2.4.2. Tính hữu hình
• 3.2.4.3. Sự đồng cảm
• 3.2.4.4. Khả năng đáp ứng
• 3.3. Tóm tắt những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân
• 3.3.1. Thành tựu và nguyên nhân
• 3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI VIETNAM AIRLINES ĐẾN 2020
• 4.1. Định hướng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020
• 4.1.1. Xu hướng phát triển của ngành hàng không tại Việt Nam
• 4.1.2. Định hướng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020
• 4.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đến 2020
• 4.2.1. Đối với Độ tin cậy
• 4.2.1.1. Sự cam kết về thời gian đi và đến như đã in trên vé
• 4.2.1.2. Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại của khách hàng
• 4.2.2. Đối với Năng lực phục vụ
• 4.2.3. Đối với Tính hữu hình
• 4.2.3.1. Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ
• 4.2.3.2. Sự phong phú về số lượng báo và tạp chí trên chuyến bay
• 4.2.3.3. Sự hiện đại của máy bay
• 4.2.3.4. Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay
• 4.2.4. Đối với Sự đồng cảm
• 4.2.4.1. Sự hỗ trợ trong các trường hợp lỡ, chậm, hủy chuyến
• 4.2.4.2. Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt
• 4.2.5. Đối với Khả năng đáp ứng
• 4.2.5.1. Chương trình khách hàng thường xuyên thuận tiện, hữu ích
• 4.2.5.2. Nâng cấp vật dụng cung ứng trên chuyến bay
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ hàng không tại Vietnam Airlines

Chất lượng dịch vụ hàng không là yếu tố quyết định sự thành công của các hãng hàng không, đặc biệt là Vietnam Airlines - hãng hàng không quốc gia Việt Nam. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ giúp Vietnam Airlines giữ vững thị phần mà còn thu hút thêm khách hàng mới. Chất lượng dịch vụ hàng không bao gồm nhiều yếu tố như độ tin cậy, năng lực phục vụ, tính hữu hình và sự đồng cảm. Mỗi yếu tố này đều có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng và quyết định lựa chọn hãng hàng không của họ.

1.1. Định nghĩa chất lượng dịch vụ hàng không

Chất lượng dịch vụ hàng không được định nghĩa là mức độ mà dịch vụ cung cấp đáp ứng hoặc vượt qua mong đợi của khách hàng. Theo Zeithaml (1987), chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng về tính siêu việt và sự tuyệt vời của dịch vụ. Điều này có nghĩa là khách hàng sẽ so sánh giữa những gì họ mong đợi và những gì họ nhận được từ dịch vụ của Vietnam Airlines.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại Vietnam Airlines bao gồm độ tin cậy, năng lực phục vụ, tính hữu hình và sự đồng cảm. Độ tin cậy liên quan đến khả năng thực hiện dịch vụ đúng hẹn và chính xác. Năng lực phục vụ thể hiện qua sự chuyên nghiệp và thái độ của nhân viên. Tính hữu hình liên quan đến cơ sở vật chất và trang thiết bị, trong khi sự đồng cảm thể hiện qua sự quan tâm đến nhu cầu của khách hàng.

II. Thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại Vietnam Airlines

Vietnam Airlines đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự cạnh tranh từ các hãng hàng không giá rẻ và áp lực giảm giá vé là những yếu tố chính. Bên cạnh đó, sự thay đổi trong nhu cầu và mong đợi của khách hàng cũng đặt ra yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Để tồn tại và phát triển, Vietnam Airlines cần phải cải thiện không ngừng chất lượng dịch vụ của mình.

2.1. Cạnh tranh từ các hãng hàng không giá rẻ

Sự xuất hiện của các hãng hàng không giá rẻ đã tạo ra áp lực lớn cho Vietnam Airlines. Các hãng này thường cung cấp giá vé thấp hơn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ cơ bản. Điều này khiến Vietnam Airlines phải xem xét lại chiến lược giá và chất lượng dịch vụ của mình để giữ chân khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Họ không chỉ tìm kiếm giá vé hợp lý mà còn mong muốn trải nghiệm dịch vụ tốt hơn. Vietnam Airlines cần phải nắm bắt xu hướng này và điều chỉnh dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Vietnam Airlines

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, Vietnam Airlines cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc cải tiến quy trình phục vụ, đào tạo nhân viên và đầu tư vào cơ sở hạ tầng là những giải pháp quan trọng. Bên cạnh đó, việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng cũng giúp hãng điều chỉnh dịch vụ một cách kịp thời.

3.1. Cải tiến quy trình phục vụ

Cải tiến quy trình phục vụ giúp Vietnam Airlines giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Việc đơn giản hóa thủ tục check-in và tăng cường dịch vụ khách hàng sẽ tạo ra sự hài lòng cho hành khách.

3.2. Đào tạo nhân viên chuyên nghiệp

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và kiến thức về dịch vụ để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu về chất lượng dịch vụ tại Vietnam Airlines đã chỉ ra rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của hãng. Các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu đã được áp dụng và mang lại kết quả tích cực.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến dịch vụ

Sau khi áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, Vietnam Airlines đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng. Các chỉ số về độ tin cậy và sự đồng cảm cũng được cải thiện rõ rệt.

4.2. Tác động đến doanh thu

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ giúp Vietnam Airlines giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm khách hàng mới, từ đó tăng doanh thu cho hãng. Các nghiên cứu cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho dịch vụ chất lượng cao.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của Vietnam Airlines

Vietnam Airlines cần tiếp tục nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ và cải tiến quy trình phục vụ sẽ là những yếu tố quan trọng giúp hãng duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành hàng không.

5.1. Tầm nhìn phát triển bền vững

Vietnam Airlines hướng đến việc trở thành một trong những hãng hàng không hàng đầu tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Để đạt được điều này, hãng cần không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới đường bay.

5.2. Đầu tư vào công nghệ mới

Đầu tư vào công nghệ mới sẽ giúp Vietnam Airlines nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Việc áp dụng công nghệ trong quy trình phục vụ sẽ tạo ra sự thuận tiện và nhanh chóng cho hành khách.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015 ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân ấn tượng đạt 14,9% mỗi năm, dẫn đầu khu vực Đông Nam Á và được dự báo duy trì đà tăng 13,9% trong các năm tiếp theo. Tuy nhiên, sự bùng nổ của các hãng hàng không giá rẻ cùng áp lực cạnh tranh quốc tế gay gắt đã khiến thị phần nội địa của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) sụt giảm nghiêm trọng từ 80% năm 2011 xuống chỉ còn 40% vào năm 2017. Đồng thời, hãng buộc phải cắt giảm đường bay Moscow do thua lỗ và chứng kiến lượng khách suy giảm đáng kể trên các đường bay trọng điểm đi Nhật Bản và Hàn Quốc.

Trước bối cảnh đó, vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để hãng nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững vị thế chủ lực và hiện thực hóa mục tiêu vươn tầm hãng hàng không quốc tế 5 sao sau khi đã đạt chứng chỉ 4 sao của Tổ chức Skytrax vào ngày 12/07/2016 với trên 80% tiêu chí đạt chuẩn. Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines, nhận diện các điểm nghẽn ảnh hưởng đến sự hài lòng của hành khách, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp từ hành khách trải nghiệm dịch vụ tại Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất (Thành phố Hồ Chí Minh) và dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2014-2017. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp hệ thống đo lường định lượng chi tiết: chỉ ra điểm đánh giá chất lượng dịch vụ tổng thể đạt mức 3,650 trên thang điểm 5,0, phản ánh trung thực nguyên nhân tỷ lệ chậm chuyến chạm mức 15,5% và tỷ lệ cắt khách do bán quá chỗ là 0,51% trong năm 2016, hỗ trợ ban lãnh đạo hoạch định chiến lược giữ chân khách hàng bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng Mô hình SERVQUAL Khoảng cách của Parasuraman cùng các cộng sự (1985, 1988) và Mô hình SERVQUAL Thứ bậc của Brady và Cronin (2001). Theo mô hình khoảng cách, chất lượng dịch vụ được xác định thông qua Khoảng cách 5, tức mức độ sai lệch giữa dịch vụ kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận thực tế của khách hàng. Thang đo chuẩn hóa gồm 5 thành phần cốt lõi: Độ tin cậy (Reliability), Năng lực phục vụ (Assurance), Tính hữu hình (Tangibles), Sự đồng cảm (Empathy) và Khả năng đáp ứng (Responsiveness).

Để tối ưu hóa tính chính xác trong bối cảnh nghiên cứu vận tải hàng không, tác giả kết hợp thang đo SERVPERF của Cronin và Taylor (1992). Thang đo này chứng minh rằng việc đo lường trực tiếp cảm nhận thực tế mang lại giá trị giải thích vượt trội và giảm bớt sự trùng lặp so với việc đo lường cả kỳ vọng lẫn cảm nhận qua 44 biến của SERVQUAL. Ngoài ra, nghiên cứu tích hợp quy trình 5 bước quản trị chất lượng dịch vụ theo Melville (1995) gồm: Thiết lập thỏa thuận, Bố trí nhân sự, Đào tạo, Đo lường và Quản trị sự thay đổi.

Các khái niệm chuyên ngành then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Chuỗi cung ứng dịch vụ hàng không (trước chuyến bay, trên chuyến bay, sau chuyến bay), Chất lượng kỹ thuật (chuẩn an toàn SMS theo Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế ICAO) và Chất lượng chức năng (thái độ, sự tương tác của nhân viên tiếp xúc tuyến trước).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng chặt chẽ nhằm đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy của dữ liệu:

Nghiên cứu định tính: Tiến hành thảo luận nhóm tập trung với 10 chuyên gia, cán bộ quản lý đang công tác tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất và các khách hàng bay thường xuyên. Kết quả hiệu chỉnh thang đo SERVPERF từ 22 biến gốc thành 27 biến quan sát đặc thù cho dịch vụ bay Vietnam Airlines.

Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện tại khu vực ga đi quốc nội và quốc tế sân bay Tân Sơn Nhất. Tổng số 350 phiếu khảo sát được phát ra, thu về 329 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 94%. Mẫu khảo sát thể hiện cơ cấu đại diện cao: 55% nam và 45% nữ; độ tuổi từ 24-35 chiếm 32,2%, từ 36-50 chiếm 28,0%; nhóm khách kinh doanh và công vụ chiếm 31,6%, du lịch chiếm 29,2%.

Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu được làm sạch và xử lý trên phần mềm thống kê SPSS phiên bản 16.0. Kiểm định Cronbach's Alpha loại bỏ 2 biến quan sát không đạt yêu cầu tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,40 (gồm diện mạo nhân viên và sự hiện diện của tiếp viên), giữ lại 25 biến chuẩn. Phân tích nhân tố khám phá EFA với phép trích Principal Components và phép xoay Varimax cho kết quả hệ số KMO đạt 0,775, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê cao (sig = 0,000) và tổng phương sai trích đạt 55,083%, chứng minh tính thích hợp vượt trội của mô hình nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả 25 biến quan sát trên thang đo Likert 5 điểm mang lại các phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, mức độ hài lòng chung về chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đạt điểm trung bình 3,650/5,0. Trong 5 nhân tố, Năng lực phục vụ đạt điểm số cao nhất với 4,418 điểm, tiếp theo là Sự đồng cảm đạt 4,030 điểm. Ngược lại, 3 nhân tố bị đánh giá thấp là Độ tin cậy (3,348 điểm), Tính hữu hình (3,273 điểm) và Khả năng đáp ứng xếp cuối cùng với 3,185 điểm.

Thứ hai, trong nhân tố Độ tin cậy, yếu tố an toàn bay được đánh giá rất cao với 4,16 điểm nhờ hệ thống quản lý an toàn SMS đạt chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, cam kết về thời gian đi và đến nhận điểm số thấp kỷ lục là 2,37 điểm. Số liệu thứ cấp xác nhận tỷ lệ chậm chuyến năm 2016 của hãng là 15,5% (tăng từ mức 11,8% của năm 2014 trên tổng số 105.009 chuyến bay), trong đó nguyên nhân chậm do chặng trước chiếm tới 40,61% và do phục vụ mặt đất trễ chiếm 21,08%.

Thứ ba, công tác xử lý khiếu nại của khách hàng chỉ đạt 2,94 điểm. Dù năm 2016 tổng số ý kiến phản hồi tăng 46% lên 4.689 lượt (so với 3.203 lượt năm 2015), nhưng ý kiến chê chiếm tỷ trọng tới 55%, trong khi mức bồi thường thất lạc hành lý khống chế ở mức 20 USD/kg tạo ra khoảng cách lớn so với giá trị thực tế của khách.

Thứ tư, yếu tố hỗ trợ khi lỡ, chậm, hủy chuyến trong nhóm Sự đồng cảm chỉ đạt 3,29 điểm. Chính sách bán quá chỗ (overbooking) với tỷ lệ 5,0% nhằm bù đắp cho 15,57% tỷ lệ khách bỏ chỗ đã dẫn đến việc cắt khách (offload) đạt 0,51% trong năm 2016. Đa số hành khách bị cắt lại là khách doanh nhân đến sát giờ đóng chuyến, trong khi mức bồi thường lỡ chuyến chỉ bằng 10% đến 15% giá vé.

Thảo luận kết quả

Sự phân hóa giữa các chỉ số phản ánh rõ thực trạng phân bổ nguồn lực của Vietnam Airlines. Điểm sáng về năng lực phục vụ (kiến thức nhân viên đạt 4,61; nắm bắt nhu cầu đạt 4,58) chứng minh tính chuyên nghiệp của đội ngũ tiếp viên được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, kỹ năng ngôn ngữ và giao tiếp chỉ đạt 3,88 điểm. Nguyên nhân xuất phát từ chuẩn đầu vào tiếng Anh TOEIC giai đoạn trước chỉ yêu cầu 350-550 điểm và nội dung đào tạo giao tiếp chỉ chiếm 2 ngày trong toàn bộ khóa huấn luyện nhập ngành kéo dài 2 tháng.

Về tính hữu hình, sự tiện nghi của phòng chờ nhận mức đánh giá rất kém là 2,48 điểm do chỉ có 3 sân bay lớn (Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Đà Nẵng) đáp ứng chuẩn, còn lại các sân bay địa phương có diện tích chật hẹp, trang thiết bị xuống cấp và dùng chung phòng VIP với các hãng khác. Sự phong phú báo chí trên máy bay chỉ đạt 2,79 điểm do định mức cấp báo bị cắt giảm trên các chặng ngắn dưới 1 giờ bay nhằm tiết kiệm chi phí.

Những dữ liệu định lượng này khi trình bày trên biểu đồ radar (mạng nhện) thể hiện rõ vùng trũng dịch vụ tại nhóm Tính hữu hình và Độ tin cậy, đồng thời biểu đồ tròn phân tích nguyên nhân chậm chuyến minh chứng sự thiếu đồng bộ giữa điều hành bay và dịch vụ mặt đất.

Đề xuất và khuyến nghị

Tối ưu hóa quy trình điều hành bay và cam kết đúng giờ: Ban Điều hành bay chủ trì phối hợp cùng Tổng công ty Cảng hàng không thiết lập quy trình điều phối slot bay thông minh, chuẩn hóa thời gian quay đầu tàu bay mặt đất nhằm kéo giảm tỷ lệ chậm chuyến từ mức 15,5% xuống dưới 10,0% trước năm 2020.

Cải tiến cơ chế xử lý khiếu nại và chính sách bán quá chỗ: Trung tâm Thông tin phản hồi số hóa quy trình tiếp nhận đa kênh, rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại từ 15 ngày xuống dưới 3 ngày làm việc. Ban Tiếp thị bán sản phẩm điều chỉnh thuật toán overbooking linh hoạt theo từng đường bay, đồng thời nâng mức bồi thường thiện chí bằng voucher dịch vụ lên tương đương 50% đến 100% giá trị vé cho khách bị cắt chuyến, hoàn thành triển khai trong giai đoạn 2018-2019.

Nâng cấp hạ tầng phòng chờ và dịch vụ tiện ích trên máy bay: Ban Dịch vụ thị trường đầu tư mở rộng phòng chờ hạng Thương gia tại các cảng hàng không địa phương, thay thế toàn bộ ghế ngồi cũ hỏng. Tái phân bổ ngân sách cấp phát các đầu báo được ưa chuộng như Tuổi Trẻ, Lao Động và tích hợp hệ thống giải trí không dây (Wireless IFE) cho toàn bộ 97 tàu bay trước quý 4 năm 2019.

Nâng chuẩn năng lực ngoại ngữ và đào tạo kỹ năng giao tiếp: Ban Tổ chức và Nhân lực nâng chuẩn tiếng Anh đầu vào lên tối thiểu TOEIC 650 điểm đối với nhân viên thủ tục và tiếp viên, bổ sung chứng chỉ tiếng Nhật, Hàn, Trung cho các tuyến bay trọng điểm. Thiết lập chương trình tái đào tạo bắt buộc định kỳ 1 năm/lần về kỹ năng ứng xử và xử lý tình huống cho 10.244 cán bộ nhân viên toàn tổng công ty từ năm 2018.

Hiện đại hóa đội tàu bay và tối ưu không gian ghế ngồi: Ban Đầu tư và Kỹ thuật đẩy nhanh tiến độ tiếp nhận 20 tàu bay thế hệ mới Airbus A321neo trong giai đoạn 2018-2019, thay thế các tàu bay ATR72 và A330 cũ, giãn khoảng cách ghế ngồi đạt chuẩn tối thiểu 31-32 inches nhằm nâng điểm hài lòng về độ thoải mái khoang khách từ 3,33 lên trên 4,00 điểm vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban Lãnh đạo và Quản lý cấp cao ngành Hàng không: Khai thác các phân tích thực chứng về khoảng cách chất lượng dịch vụ để hoạch định chiến lược kinh doanh, tối ưu hóa danh mục đầu tư đội bay và củng cố thị phần vận chuyển hành khách.

Chuyên viên Quản trị Chất lượng và Dịch vụ Khách hàng: Ứng dụng mô hình 25 biến quan sát và bộ chỉ số phân tích SPSS để xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng nội bộ (SLA), chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại theo tiêu chuẩn quốc tế.

Học viên Cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên khối ngành Kinh tế: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuyên sâu về phương pháp ứng dụng mô hình SERVQUAL, thang đo SERVPERF và kỹ thuật phân tích EFA trong bối cảnh ngành dịch vụ có tính đặc thù cao.

Các Doanh nghiệp Vận tải hành khách và Du lịch lữ hành: Tham khảo kinh nghiệm thực tế trong việc kiểm soát tỷ lệ chậm hủy chuyến, nghệ thuật quản trị sự hài lòng của khách hàng doanh nhân và chính sách bồi thường dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nghiên cứu lại lựa chọn thang đo SERVPERF thay vì thang đo SERVQUAL truyền thống? Thang đo SERVPERF của Cronin và Taylor (1992) chỉ đo lường sự cảm nhận thực tế thay vì phải đo cả kỳ vọng lẫn cảm nhận như SERVQUAL. Việc rút gọn bảng hỏi từ 44 biến xuống 25 biến quan sát giúp 329 hành khách tại sân bay Tân Sơn Nhất phản hồi nhanh chóng, chính xác, đồng thời mô hình vẫn đạt độ tin cậy cao với phương sai trích 55,083%.

Yếu tố nào khiến cam kết giờ bay của Vietnam Airlines bị đánh giá thấp nhất trong nghiên cứu? Yếu tố cam kết giờ bay chỉ đạt 2,37/5,0 điểm do tỷ lệ chậm chuyến năm 2016 lên tới 15,5% trên tổng số 139.684 chuyến bay. Nguyên nhân chính được phân tích gồm 40,61% do máy bay về muộn từ chặng trước và 21,08% do sự chậm trễ trong quy trình phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất.

Chính sách bán quá chỗ (overbooking) tác động tiêu cực như thế nào đến khách hàng? Tỷ lệ bán quá chỗ 5,0% nhằm bù đắp 15,57% tỷ lệ bỏ chỗ đã dẫn đến 0,51% lượng khách bị cắt chuyến (offload). Phần lớn khách bị ảnh hưởng là doanh nhân đi sát giờ bay. Mức bồi thường cũ chỉ bằng 10-15% giá vé khiến khách hàng bất bình, kéo điểm hài lòng khi lỡ chuyến xuống 3,29 điểm.

Vì sao điểm năng lực phục vụ đạt rất cao nhưng kỹ năng giao tiếp lại bị đánh giá hạn chế? Điểm năng lực chung đạt 4,418/5,0 nhờ trình độ nghiệp vụ vững vàng (4,61 điểm), nhưng kỹ năng ngôn ngữ chỉ đạt 3,88 điểm. Nguyên nhân là chuẩn tuyển dụng TOEIC đầu vào chỉ từ 350-550 điểm và thời lượng đào tạo kỹ năng giao tiếp chỉ chiếm 2 ngày trong khóa học 2 tháng, thiếu các khóa đào tạo lại định kỳ.

Vietnam Airlines cần ưu tiên nguồn lực nào nhất để đạt tiêu chuẩn 5 sao Skytrax đến năm 2020? Hãng cần tập trung đồng bộ vào việc nâng cấp phòng chờ địa phương (điểm hiện tại 2,48), nâng chuẩn giao tiếp ngoại ngữ nhân viên tuyến trước và biên chế 20 tàu bay mới A321neo nhằm nâng chỉ số chất lượng dịch vụ tổng thể từ mức 3,650 lên mức tiệm cận 4,500 điểm.

Kết luận

• Xác lập bức tranh định lượng toàn diện về chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines với điểm trung bình đạt 3,650/5,0; trong đó Năng lực phục vụ dẫn đầu (4,418 điểm) và Khả năng đáp ứng xếp cuối cùng (3,185 điểm).
• Bóc tách chính xác các nút thắt vận hành gồm tỷ lệ trễ chuyến 15,5%, chất lượng phòng chờ địa phương hạn chế (2,48 điểm) và chính sách bồi thường khi bán quá chỗ chưa thỏa đáng (3,29 điểm).
• Đóng góp khung phương pháp luận thực chứng hoàn chỉnh thông qua việc hiệu chỉnh thang đo SERVPERF gồm 25 biến quan sát, đạt độ tin cậy cao với KMO 0,775 và phương sai trích 55,083%.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược khả thi đến năm 2020: kiểm soát chậm chuyến dưới 10%, chuẩn hóa tiếng Anh đầu vào TOEIC 650 điểm, số hóa xử lý khiếu nại trong 3 ngày và đưa vào khai thác 20 tàu bay A321neo.
• Khẳng định nâng cấp chất lượng dịch vụ toàn diện là chìa khóa then chốt để Vietnam Airlines khôi phục thị phần nội địa vượt mức 40% và định vị thương hiệu đẳng cấp 5 sao quốc tế.

Lộ trình hành động tiếp theo cần được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn 2018-2019 tập trung tái cấu trúc chính sách thương mại và chuẩn hóa nhân sự; Giai đoạn 2019-2020 hoàn thiện hạ tầng số và đội tàu bay hiện đại. Hãy tải và nghiên cứu toàn văn luận văn thạc sĩ để khai thác trọn vẹn bộ số liệu phân tích chuyên sâu cùng hệ thống khuyến nghị quản trị giá trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của bài Luận văn gồm có 3 chƣơng, với tiêu đề các chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng dịch vụ hàng không. Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines. Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam - Vietnam Airlines đến 2020. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ 1.1 Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ hàng không 1.1 Khái niệm về dịch vụ Dịch vụ xuất hiện trong nhiều lĩnh vực khác nhau, là đối tƣợng của nhiều ngành nghiên cứu, thế nên chúng ta cũng có rất nhiều khái niệm về dịch vụ.

Adam Smith định nghĩa: “Dịch vụ là những nghề hoang phí nhất trong tất cả các nghề nhƣ cha đạo, luật sƣ, nhạc công, ca sĩ ôpêra, vũ công. Công việc của tất cả bọn họ tàn lụi đúng lúc nó đƣợc sản xuất ra". Cũng có định nghĩa cho rằng dịch vụ là "những thứ vô hình" hay là "những thứ không mua bán đƣợc". Một định nghĩa khác lại viết rằng: "dịch vụ là bất cứ thứ gì bạn có thể mua và bán nhƣng không thể đánh rơi nó xuống dƣới chân bạn".

Mác cho rằng: "Dịch vụ là con đẻ của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, khi mà kinh tế hàng hóa phát triển mạnh, đòi hỏi một sự lƣu thông thông suốt, trôi chảy, liên tục để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao đó của con ngƣời thì dịch vụ ngày càng phát triển". Tóm lại, từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra: Dịch vụ là những hoạt động lao động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hóa không tồn tại dƣới hình thái vật thể, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thoả mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con ngƣời.2 Đặc điểm của dịch vụ Dịch vụ có các đặc điểm cơ bản nhƣ sau: - Tính vô hình - Tính không đồng nhất - Tính không thể tách rời - Tính không thể cất trữ 1.3 Dịch vụ hàng không LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Đối với dịch vụ vận chuyển hành khách trong hàng không, mỗi hành khách sẽ trải qua một chuỗi các dịch vụ từ khi đặt vé đến khi rời sân bay đến. Chúng ta có thể chia chuỗi các dịch vụ này thành 3 quá trình: dịch vụ trƣớc chuyến bay, dịch vụ trên chuyến bay, dịch vụ sau chuyến bay. Dịch vụ trƣớc chuyến bay Dịch vụ trƣớc chuyến bay bao gồm các yếu tố dƣới đây: - Đặt chỗ, bán vé: là quá trình tìm kiếm thông tin, lựa chọn vé và mua vé của hành khách.

Khách hàng có thể mua vé trực tuyến trên website của hãng hoặc mua qua các đại lý vé. - Các dịch vụ nhắc nhở trƣớc chuyến bay: email hoặc tin nhắn văn bản nhắc nhở hành khách một ngày trƣớc khi bay gồm các thông tin về thời gian khởi hành, thời gian mở quầy làm thủ tục, thông tin về hành lý, gói cƣớc. - Làm thủ tục: là quá trình xác nhận thực hiện chuyến bay; gửi hành lý và nhận thẻ lên tàu bay. Dịch vụ trên chuyến bay Dịch vụ trên chuyến bay bao gồm các thành phần: - Tiện nghi trên máy bay là các yếu tố: sự rộng rãi, thoải mái, sạch sẽ và độ ngã của ghế ngồi; các trang thiết bị trên ghế; sự rộng rãi của chỗ để chân; sự sạch sẽ, tiện nghi, dễ chịu của khoang hành khách và của buồng vệ sinh.

- Phục vụ của tiếp viên liên quan đến: thái độ thân thiện và chân thành, sự nhã nhặn và lịch sự, sự nhiệt tình chu đáo, tính nghiêm túc và sẵn sàng phục vụ, diện mạo và trang phục, tính chuyên nghiệp, sự hiện diện thƣờng xuyên và cung cấp thông tin khi có yêu cầu. - Phát thanh và thông báo thông tin liên quan đến: cách phát âm của tiếp viên, sự trôi chảy khi phát thanh, mức độ đầy đủ thông tin thông báo của phi hành đoàn và màn hình video cung cấp thông tin trên máy bay. - Phục vụ đồ ăn, uống liên quan đến: số lƣợng, khả năng phục vụ thức ăn, đồ uống; hình thức bày biện các món ăn và hƣơng vị các món ăn, sự phong phú đa dạng của các loại đồ uống. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 - Báo, tạp chí liên quan đến đến: số lƣợng báo, tạp chí và mức độ đáp ứng nhu cầu của các báo chí này trên nhiều lĩnh vực.

- Giải trí trên chuyến bay liên quan đến: khả năng cung cấp phim, âm thanh, chất lƣợng âm thanh hình ảnh và khả năng cung cấp các trò chơi điện tử. Dịch vụ sau chuyến bay Các dịch vụ sau chuyến bay gồm các dịch vụ nhƣ: sự trợ giúp của nhân viên hàng không ở ga đến, thủ tục và thời gian chờ lấy hành lý, dịch vụ hành lý thất lạc, chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, cách giải đáp các khiếu nại phát sinh.2 Chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ hàng không 1.1 Chất lƣợng dịch vụ Chất lƣợng hàng hóa là hữu hình và có thể đo lƣờng bởi các tiêu chí khách quan nhƣ: tính năng, đặc tính và độ bền. Trong khi đó, chất lƣợng dịch vụ là vô hình nên không thể đo đếm đƣợc. Khách hàng nhận đƣợc dịch vụ thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận.

Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá đƣợc toàn bộ chất lƣợng của dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. Do đó, cần xác định chất lƣợng dịch vụ căn cứ vào: chủ quan, thái độ, và khả năng nhận biết. Zeithaml 1987 giải thích: “Chất lƣợng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể. Nó là một dạng của thái độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì đƣợc mong đợi và nhận thức về những thứ ta nhận đƣợc”.

Lewis và Booms thì lại cho rằng: “Chất lƣợng dịch vụ là một sự đo lƣờng mức độ dịch vụ đƣợc đƣa đến khách hàng tƣơng xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ chất lƣợng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất”.2 Đặc điểm của chất lƣợng dịch vụ Chất lƣợng dịch vụ là chất lƣợng của con ngƣời do đó chất lƣợng dịch vụ đƣợc biểu hiện thông qua các yếu tố liên quan đến con ngƣời là: trình độ học vấn, khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 Chất lƣợng dịch vụ mang tính nhận thức là chủ yếu: khách hàng luôn đặt ra những yêu cầu về dịch vụ thông qua những thông tin mà khách hàng nhận đƣợc trƣớc khi tiêu dùng và thƣờng đánh giá về chất lƣợng dịch vụ trƣớc khi sử dụng. Chất lƣợng dịch vụ thay đổi tùy theo ngƣời bán, ngƣời mua vào thời điểm thực hiện dịch vụ, do đó rất khó để có thể xác định mức chất lƣợng đồng nhất cho mỗi dịch vụ.

Cùng một dịch vụ nhƣng mỗi khách hàng lại có cách đánh giá, cảm nhận về chất lƣợng khác nhau; các nhà cung cấp khác nhau cũng làm cho khách hàng cảm thấy mức độ hài lòng khác nhau.3 Các thuộc tính chất lƣợng dịch vụ Chất lƣợng đƣợc đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu thì luôn luôn thay đổi và phát triển nên chất lƣợng cũng luôn thay đổi. Khi đánh giá chất lƣợng của một đối tƣợng, chúng ta chỉ xét đến các đặc tính của đối tƣợng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ đến từ phía khách hàng mà còn có thể đến từ các bên có liên quan, ví dụ nhƣ các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu cộng đồng.4 Chất lƣợng dịch vụ hàng không Nhƣ chúng ta đã nhắc đến ở phần trên, chất lƣợng dịch vụ đƣợc đánh giá thông qua sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng lại đƣợc đo thông qua sự so sánh giữa chất lƣợng kỳ vọng và chất lƣợng thực hiện.

Đối với dịch vụ hàng không, sự hài lòng của khách hàng sẽ có đƣợc qua sự hài lòng đối với từng khâu trong chuỗi giá trị mà một hãng hàng không cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ khách hàng trong hàng không đƣợc cấu thành bởi 5 yếu tố: lịch bay và đƣờng bay, hình ảnh của hãng hàng không, hệ thống mua vé đặt chỗ, các dịch vụ liên quan đến chuyến bay và tiện nghi trên các chuyến bay, các dịch vụ sau khi bay. Do đó, chất lƣợng dịch vụ có đƣợc do: - Sự hài lòng của khách hàng với lịch bay - Sự lựa chọn của khách hàng liên quan đến Marketing và xây dựng hình ảnh - Sự hài lòng của khách hàng về sự thuận tiện và vai trò của hệ thống phân phối, đặt vé qua máy tính LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 - Sự hài lòng dựa trên các dịch vụ liên quan đến chuyến bay - Sự hài lòng với các dịch vụ sau chuyến bay 1.5 Quản trị chất lƣợng dịch vụ Quản trị chất lƣợng dịch vụ là một khái niệm mà tất cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm nếu không muốn sự cạnh tranh của doanh nghiệp bị suy giảm. Mục tiêu của quản trị chất lƣợng dịch vụ là đạt đƣợc mức chất lƣợng dịch vụ cao nhất trong phạm vi mức chi phí đƣợc phép.

Quản trị chất lƣợng đƣợc gắn với quản trị quá trình thực hiện cung ứng dịch vụ. Theo Melville (1995), quá trình cung cấp dịch vụ có thể đƣợc chia ra thành 5 bƣớc nhƣ sau: thỏa thuận  bố trí nhân sựđào tạođo lƣờngquản trị sự thay đổi Bƣớc 1: Tạo lập các thỏa thuận Bƣớc đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ là xác định đƣợc những điều mà khách hàng kỳ vọng ngay từ trƣớc khi cung cấp dịch vụ. Việc này thƣờng đƣợc các doanh nghiệp thực hiện thông qua các bản thỏa thuận về dịch vụ chính thức hoặc không chính thức. Những thỏa thuận này chỉ rõ những điều mà khách hàng có thể trông đợi và những điều khoản dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung ứng cho khách hàng.

Trƣớc khi đƣa ra những bản thỏa thuận này các doanh nghiệp phải phải xác định xem ai là ngƣời nhận những dịch vụ này, tức là xác định đƣợc các khách hàng sẽ sử dụng dịch vụ của mình. Đối với hãng hàng không, khách hàng thƣờng đƣợc hiểu là nhóm “hành khách”, những ngƣời sử dụng cuối cùng của dịch vụ hàng không.