Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mọi tổ chức. Theo các báo cáo quản trị doanh nghiệp, khoảng 80% đến 90% các đơn vị hoạt động kém hiệu quả hoặc đứng trước nguy cơ giải thể đều xuất phát từ nguyên nhân sâu xa là sự yếu kém trong công tác tổ chức và quản lý con người. Đối với Công ty Cổ phần May Đáp Cầu (DAGARCO) – thành viên trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) với bề dày hơn 40 năm phát triển, sở hữu quy mô 2.423 lao động và hệ thống 2.500 thiết bị may hiện đại xuất khẩu sản phẩm tới 28 quốc gia trên thế giới, việc tối ưu hóa nguồn lực con người càng trở nên cấp thiết. Sự bùng nổ của các khu công nghiệp tại tỉnh Bắc Ninh trong giai đoạn 2011–2014 đã tạo ra sức ép cạnh tranh lao động gay gắt, đặt ra bài toán khó về biến động nhân sự, tiền lương và năng suất làm việc. Luận văn tập trung giải quyết vấn đề hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực tại DAGARCO thông qua việc đánh giá toàn diện thực trạng giai đoạn 2011–2014, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, kiểm soát tỷ lệ biến động nhân sự, duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế trên 75% và tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường dệt may quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên nền tảng các lý thuyết quản trị kinh điển thế giới kết hợp với các giáo trình chuyên ngành tiêu biểu tại Việt Nam. Trọng tâm lý thuyết bao gồm Thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg về động lực làm việc và các yếu tố duy trì, Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor về bản chất hành vi con người trong tổ chức, cùng Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham nhằm tối ưu hóa thiết kế vị trí làm việc. Đồng thời, nghiên cứu kế thừa có chọn lọc các quan điểm học thuật từ Giáo trình Quản trị nhân lực của Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm và Phó Giáo sư Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân, cùng các công trình của Phó Giáo sư Tiến sĩ Trần Kim Dung và Tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân. Bốn khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực (dự báo cung cầu lao động), phân tích công việc (xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc), tuyển dụng nhân lực (tuyển mộ và tuyển chọn), và đãi ngộ lao động (chính sách lương, thưởng, phúc lợi và đãi ngộ tinh thần).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian từ năm 2011 đến năm 2014. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh và hồ sơ nhân sự của Phòng Tổ chức hành chính và Phòng Tài chính - Kế toán DAGARCO. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu 200 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại văn phòng công ty và các xí nghiệp thành viên như Xí nghiệp Kinh Bắc. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho cả hai khối lao động trực tiếp (chiếm trên 88%) và lao động gián tiếp (chiếm khoảng 11%). Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích kinh tế và so sánh đối chiếu được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc lượng hóa các chỉ tiêu tăng trưởng, phản ánh chính xác cơ cấu nhân khẩu học, đồng thời đánh giá khách quan mức độ hài lòng của người lao động đối với chính sách nhân sự hiện hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu lao động của DAGARCO có sự mất cân đối rõ rệt về giới tính và độ tuổi nhưng phù hợp với đặc thù gia công dệt may. Năm 2014, tổng số lao động là 2.423 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm 88,3% (2.150 người) và lao động gián tiếp chiếm 11,3% (273 người). Lao động nữ chiếm áp đảo với tỷ trọng khoảng 80%, trong khi lực lượng lao động trẻ dưới 25 tuổi chiếm gần 50% tổng số nhân sự. Đây là nhóm có thể lực và khả năng tiếp thu nhanh nhưng tỷ lệ biến động cao nhất do chịu sự lôi kéo thu nhập từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài lân cận.

Thứ hai, kênh tuyển mộ ứng viên còn phụ thuộc lớn vào phương tiện truyền thông và mạng Internet. Tỷ lệ ứng viên nộp hồ sơ qua quảng cáo và Internet chiếm tới 40%, qua kênh giới thiệu của người quen và nhân viên nội bộ chiếm 20%, qua trung tâm giới thiệu việc làm chiếm 16,7%, qua hội chợ việc làm chiếm 10%, trong khi các kênh tuyển dụng trực tiếp tại trường đào tạo nghề chỉ chiếm 6,6%.

Thứ ba, công tác phân tích công việc tại doanh nghiệp chưa được văn bản hóa chính thức. 100% các vị trí làm việc chưa có Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc cụ thể. Việc phân công và giao nhiệm vụ chủ yếu thực hiện qua trao đổi trực tiếp giữa cấp trên và nhân viên, dẫn đến tình trạng bị động khi có sự luân chuyển nhân sự hoặc phát sinh công việc kiêm nhiệm.

Thứ tư, công tác dự báo nhu cầu nhân sự đã bắt đầu được chú trọng với kế hoạch tuyển dụng năm 2015 gồm 450 công nhân may, 2 quản lý sản xuất và 2 quản lý kho nhằm đáp ứng năng lực sản xuất hơn 9 triệu sản phẩm mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh chân thực thách thức chung của ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi công nghệ. Dữ liệu thực trạng có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động lao động 3 năm (từ 2.462 người năm 2012 xuống 2.255 người năm 2013 và phục hồi lên 2.423 người năm 2014) kết hợp cùng bảng ma trận phân bổ kênh tuyển mộ. Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng biến động lao động trẻ bắt nguồn từ việc công ty chưa có phòng ban chuyên trách về nhân sự (chức năng nhân sự còn lồng ghép trong Phòng Tổ chức hành chính). Kết quả khảo sát 200 cán bộ công nhân viên cho thấy chế độ lương theo sản phẩm dù đã tạo động lực nâng cao năng suất nhưng chưa đủ sức giữ chân lao động trước làn sóng thu hút nhân lực của các tập đoàn điện tử tại Bắc Ninh. So sánh với các nghiên cứu thực nghiệm của các chuyên gia đầu ngành, việc thiếu vắng bản mô tả công việc chuẩn hóa là mắt xích yếu nhất khiến công tác đánh giá thành tích còn mang tính cảm tính, thiếu căn cứ chính xác để hoạch định đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ vận hành 2.500 máy móc tiên tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa toàn diện công tác phân tích công việc thông qua việc ban hành Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh trước quý 4 năm 2015. Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức hành chính rà soát, văn bản hóa 100% nhiệm vụ, quyền hạn và yêu cầu kỹ năng của từng vị trí nhằm tạo cơ sở khoa học cho tuyển dụng và đánh giá hiệu quả công việc.

Thứ hai, đa dạng hóa và nâng cao hiệu quả các kênh tuyển mộ nhân lực. Doanh nghiệp cần chủ động nâng tỷ trọng tuyển dụng trực tiếp tại các trường trung cấp, cao đẳng nghề từ mức 6,6% lên 20% trong giai đoạn 2015–2017, đồng thời duy trì kênh giới thiệu nội bộ đạt 25% thông qua chính sách thưởng 500.000 đến 1.000.000 đồng cho mỗi nhân viên giới thiệu thành công ứng viên gắn bó trên 6 tháng. Mục tiêu đáp ứng đủ 450 công nhân may cho năm 2015 với tỷ lệ đạt yêu cầu thử việc trên 90%.

Thứ ba, hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm lao động dưới 25 tuổi xuống dưới 5% mỗi năm. Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp Phòng Tổ chức hành chính điều chỉnh đơn giá tiền lương theo sản phẩm lũy tiến, bổ sung các gói phụ cấp thâm niên, hỗ trợ nhà ở xã hội và xe đưa đón công nhân ngoại tỉnh, triển khai định kỳ từ năm 2015 đến năm 2020.

Thứ tư, tái cấu trúc bộ máy quản trị thông qua việc thành lập Phòng Quản trị Nhân lực độc lập tách rời khỏi mảng hành chính trong năm 2016. Bộ phận này chịu trách nhiệm xây dựng lộ trình đào tạo nâng cao tay nghề vận hành các dây chuyền cắt tự động, máy ép mex VEIT 5350 và hệ thống thêu điện tử cho toàn bộ 2.150 lao động trực tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị cấp cao, Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc nhân sự (HRD) tại các doanh nghiệp sản xuất dệt may và da giày. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về hoạch định nhân lực và giải pháp giữ chân lao động tại các doanh nghiệp có quy mô từ 2.000 đến 5.000 người.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên nhân sự, cán bộ phụ trách tuyển dụng và đào tạo trong các nhà máy gia công công nghiệp. Những người làm nghề có thể ứng dụng trực tiếp quy trình tuyển chọn 8 bước và phương pháp xây dựng bản tiêu chuẩn công việc được đề xuất trong tài liệu.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Kinh tế lao động. Đề tài là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, cung cấp bộ dữ liệu khảo sát 200 mẫu thực tế để phục vụ nghiên cứu học thuật.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý lao động địa phương, ban quản lý các khu công nghiệp và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS). Báo cáo cung cấp căn cứ thực tế về sự chuyển dịch cơ cấu lao động nông thôn sang công nghiệp, hỗ trợ công tác dự báo cung cầu và hoạch định chính sách an sinh xã hội cho người lao động.

Câu hỏi thường gặp

Thách thức lớn nhất trong công tác quản trị nhân sự tại DAGARCO giai đoạn nghiên cứu là gì? Thách thức lớn nhất là tình trạng cạnh tranh gay gắt nguồn lao động phổ thông từ các khu công nghiệp lân cận tại tỉnh Bắc Ninh. Lực lượng lao động dưới 25 tuổi chiếm gần 50% nhưng có tỷ lệ biến động cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cải tiến chính sách tiền lương và phúc lợi để duy trì sản xuất.

Vì sao doanh nghiệp may mặc cần thiết lập Bản mô tả công việc bằng văn bản? Bản mô tả công việc giúp xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn và định mức năng suất cho từng vị trí. Tại DAGARCO, việc thiếu văn bản chuẩn hóa khiến công tác chuyển giao công việc khi nhân viên nghỉ phép gặp trở ngại và gây khó khăn cho việc đánh giá thành tích công bằng.

Kênh tuyển mộ nào mang lại hiệu quả cao nhất về số lượng hồ sơ cho công ty? Quảng cáo truyền thông và Internet là kênh mang lại nguồn ứng viên lớn nhất, chiếm 40% tổng số hồ sơ tiếp nhận. Tuy nhiên, kênh giới thiệu nội bộ qua cán bộ nhân viên chiếm 20% lại mang lại ứng viên có độ tin cậy và mức độ thích ứng văn hóa doanh nghiệp cao nhất.

Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty có sự thay đổi như thế nào khi đầu tư công nghệ mới? Dù lao động nữ vẫn chiếm áp đảo khoảng 80% do đặc thù ngành may, tỷ trọng lao động nam đang có xu hướng tăng dần nhờ doanh nghiệp đầu tư 2.500 thiết bị may hiện đại như máy trải vải tự động và máy thêu điện tử đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật vận hành.

Mục tiêu tuyển dụng trọng tâm của công ty cho năm 2015 là gì? Theo bảng dự báo nhu cầu nhân lực, công ty đặt mục tiêu tuyển dụng 450 công nhân may trong quý 2 và quý 4, cùng 2 vị trí quản lý sản xuất và 2 quản lý kho để đáp ứng kế hoạch mở rộng thị trường xuất khẩu sang 28 quốc gia.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và khẳng định vai trò quyết định của quản trị nhân lực đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp quy mô trên 2.400 lao động.
  • Đánh giá sâu sắc thực trạng nhân sự giai đoạn 2012–2014, chỉ rõ điểm nghẽn trong công tác phân tích công việc và sự phụ thuộc vào các kênh tuyển dụng truyền thống.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao gắn liền với việc chuẩn hóa văn bản mô tả vị trí và tối ưu hóa chính sách tiền lương thưởng theo sản phẩm.
  • Đóng góp kế hoạch tái cấu trúc bộ máy quản lý, tiến tới thành lập phòng nhân sự chuyên biệt và hoàn thiện lộ trình đào tạo kỹ thuật công nghệ cho giai đoạn 2015–2020.
  • Kết quả nghiên cứu là cẩm nang thực chiến giá trị giúp các doanh nghiệp dệt may nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu rủi ro biến động nhân sự và bứt phá doanh thu trong kỷ nguyên hội nhập toàn cầu.