[Full] Luận văn: Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu tạo động lực làm việc ở viện nghiên cứu châu phi và trung đông, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực .

• Tác giả: Lê Vân
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Công Hoàng
• Trường học: Học viện Khoa học Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG CÁC TỔ CHỨC KHOA HỌC
• 1.1. Các khái niệm và các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động trong các tổ chức khoa học
• 1.2. Nội dung về tạo động lực lao động trong tổ chức khoa học
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc trong các tổ chức khoa học
• 1.4. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị và bài học kinh nghiệm cho Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG
• 2.1. Khái quát về Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 3. Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG
• 3.1. Định hướng tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn Bí quyết tạo động lực làm việc viện nghiên cứu

Luận văn thạc sĩ về chủ đề tạo động lực làm việc tại viện nghiên cứu là một công trình phân tích sâu sắc, cung cấp nền tảng lý luận và thực tiễn vững chắc. Trong bối cảnh kinh tế tri thức, vai trò của các nhà khoa học và nghiên cứu viên trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Động lực làm việc không chỉ là sự hăng say nhất thời, mà là yếu tố quyết định đến hiệu suất công việc, khả năng đổi mới và sáng tạo, và sự phát triển bền vững của một tổ chức học thuật. Nghiên cứu này hệ thống hóa các lý thuyết tạo động lực kinh điển, từ đó xây dựng một khung phân tích áp dụng riêng cho môi trường đặc thù của các viện nghiên cứu tại Việt Nam. Mục tiêu cốt lõi là xác định các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết nhân viên. Khi người lao động có động lực, họ sẽ cống hiến hết mình, tạo ra các sản phẩm khoa học chất lượng cao, góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Luận văn nhấn mạnh, việc tạo động lực làm việc không phải là một công việc riêng lẻ mà là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự quan tâm đúng mức từ ban lãnh đạo và sự thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của người lao động. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để các nhà quản lý xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả, đặc biệt trong việc giữ chân nhân tài trong môi trường học thuật đầy cạnh tranh.

1.1. Tầm quan trọng của động lực đối với các nhà khoa học

Đối với các tổ chức khoa học, động lực làm việc của nghiên cứu viên và nhà khoa học là tài sản vô giá. Không giống như các công việc mang tính lặp lại, nghiên cứu khoa học đòi hỏi sự tập trung cao độ, tư duy sáng tạo và lòng kiên trì. Động lực chính là nguồn năng lượng nội tại thúc đẩy họ vượt qua những thách thức, theo đuổi các ý tưởng mới và cống hiến cho sự phát triển của tri thức. Một nhà khoa học có động lực cao sẽ chủ động tìm tòi, nâng cao hiệu suất công việc và không ngừng học hỏi. Ngược lại, sự thiếu động lực có thể dẫn đến tình trạng trì trệ, giảm sút chất lượng nghiên cứu và thậm chí là rời bỏ tổ chức. Do đó, việc đầu tư vào các biện pháp tạo động lực làm việc chính là đầu tư vào tương lai và năng lực cạnh tranh của viện nghiên cứu.

1.2. Các lý thuyết tạo động lực nền tảng trong nghiên cứu

Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết tạo động lực kinh điển làm cơ sở phân tích. Thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra các cấp bậc nhu cầu từ sinh lý cơ bản đến tự hoàn thiện, giúp nhà quản lý nhận diện mong muốn của nhân viên. Thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt rõ các yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (thành tích, sự công nhận), gợi ý rằng việc chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản là chưa đủ để tạo động lực. Ngoài ra, thuyết công bằng của Stacy Adams và thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được vận dụng để lý giải cách nhân viên so sánh đãi ngộ và kỳ vọng vào kết quả công việc. Việc am hiểu các lý thuyết này giúp xây dựng một chiến lược tạo động lực làm việc toàn diện, tác động đến cả vật chất và tinh thần của người lao động trong môi trường học thuật.

II. Thách thức lớn Giữ chân nhân tài tại viện nghiên cứu Việt Nam

Các viện nghiên cứu khoa học tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Bối cảnh cạnh tranh từ khu vực tư nhân, với các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn, tạo ra một áp lực lớn. Luận văn chỉ ra rằng, nhiều viện nghiên cứu, đặc biệt là các đơn vị công lập, vẫn còn những hạn chế trong cơ chế tài chính, khiến chế độ lương thưởng chưa thực sự tương xứng với công sức và trí tuệ của các nhà khoa học. Bên cạnh đó, môi trường làm việc đôi khi còn mang tính hành chính, thiếu sự năng động, linh hoạt, làm giảm đi sự đổi mới và sáng tạo. Các yếu tố như cơ hội thăng tiến chưa rõ ràng, quy trình đánh giá hiệu suất còn hình thức cũng là những rào cản lớn. Thực trạng này không chỉ làm suy giảm động lực của đội ngũ hiện tại mà còn gây khó khăn trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao. Nếu không có những giải pháp đột phá, nguy cơ "chảy máu chất xám" sẽ ngày càng trở nên nghiêm trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực nghiên cứu và vị thế của các tổ chức khoa học trong nước.

2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ và phúc lợi còn hạn chế

Một trong những rào cản chính được xác định là chính sách đãi ngộ. Luận văn phân tích trường hợp Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông cho thấy, chế độ tiền lương chủ yếu dựa trên ngạch bậc theo quy định của nhà nước (Nghị định 204/2004/NĐ-CP), chưa phản ánh đầy đủ hiệu suất công việc và đóng góp thực tế. Mặc dù có các khoản thu nhập ngoài lương từ đề tài nghiên cứu, nhưng nguồn thu này thường không ổn định. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cho thấy, chế độ lương, thưởng là một trong những vấn đề gây bức xúc nhất. Điều này cho thấy nhu cầu về tài chính là rất cấp thiết nhưng chưa được đáp ứng thỏa đáng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc và khả năng giữ chân nhân tài của Viện.

2.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến tinh thần cống hiến

Môi trường làm việc và văn hóa tổ chức là nhân tố tác động sâu sắc đến tinh thần của nghiên cứu viên. Mặc dù Viện đã nỗ lực xây dựng một không khí thân thiện, hợp tác, nhưng vẫn còn những hạn chế. Một môi trường ít có sự cạnh tranh lành mạnh, thiếu các hoạt động gắn kết tập thể mạnh mẽ và phong cách lãnh đạo chưa thực sự truyền cảm hứng có thể làm giảm đi sự gắn kết nhân viên. Người lao động, đặc biệt là các nhà khoa học trẻ, cần một môi trường năng động, nơi họ được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới và được trao quyền tự chủ. Khi môi trường học thuật trở nên cứng nhắc, nó sẽ vô hình trung bóp nghẹt sự sáng tạo, làm cho công việc nghiên cứu trở nên đơn điệu và mất đi sự hấp dẫn.

III. Phương pháp tài chính Tối ưu lương và thưởng tạo động lực làm việc

Các biện pháp kích thích tài chính vẫn là công cụ quan trọng hàng đầu trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt khi nhu cầu cơ bản của người lao động chưa được đáp ứng đầy đủ. Luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc cải thiện và minh bạch hóa hệ thống đãi ngộ. Thay vì chỉ phụ thuộc vào khung lương nhà nước, các viện nghiên cứu cần chủ động xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ, cho phép trích lập các quỹ phúc lợi và khen thưởng một cách linh hoạt hơn. Một hệ thống lương thưởng hiệu quả phải gắn liền với kết quả công việc, công nhận thành tích một cách kịp thời và công bằng. Điều này không chỉ thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn thể hiện sự trân trọng của tổ chức đối với những nỗ lực của cá nhân. Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc (KPIs) rõ ràng, áp dụng cho cả hoạt động nghiên cứu và quản lý, là nền tảng để triển khai chính sách đãi ngộ một cách công tâm. Khi nghiên cứu viên thấy rằng mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng, sự cam kết với tổ chức và động lực cống hiến sẽ được nâng cao rõ rệt.

3.1. Xây dựng chế độ lương thưởng dựa trên hiệu suất công việc

Để tiền lương thực sự là động lực, nó phải phản ánh được hiệu suất công việc. Giải pháp được đề xuất là xây dựng một hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance) hoặc các cơ chế tương tự. Theo đó, thu nhập của một nhà khoa học không chỉ phụ thuộc vào thâm niên hay bằng cấp, mà còn dựa trên số lượng và chất lượng các công trình nghiên cứu, khả năng huy động đề tài, và các đóng góp khác cho sự phát triển của Viện. Việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) như Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông đã bắt đầu thực hiện là một hướng đi đúng đắn. Tuy nhiên, các tiêu chí cần được cụ thể hóa và thường xuyên cập nhật để đảm bảo tính phù hợp và công bằng, từ đó khuyến khích một văn hóa làm việc hiệu quả.

3.2. Vai trò của việc công nhận thành tích kịp thời và xứng đáng

Khen thưởng không chỉ mang ý nghĩa vật chất. Việc công nhận thành tích là một hình thức ghi nhận và tôn vinh, giúp thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động theo thuyết nhu cầu của Maslow. Luận văn nhấn mạnh rằng, các hoạt động khen thưởng cần được thực hiện kịp thời, công khai và minh bạch. Ngoài các danh hiệu thi đua cuối năm, các hình thức khen thưởng đột xuất cho những thành tựu khoa học xuất sắc, những bài báo đăng trên tạp chí uy tín, hay những sáng kiến có giá trị cần được đẩy mạnh. Một lời khen ngợi từ lãnh đạo, một sự vinh danh trước tập thể có thể tạo ra tác động tinh thần to lớn, củng cố sự hài lòng trong công việc và thúc đẩy các cá nhân khác noi theo.

IV. Giải pháp phi tài chính Xây dựng văn hóa tổ chức bền vững

Bên cạnh yếu tố tài chính, các giải pháp phi tài chính đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng và tạo động lực làm việc lâu dài. Một văn hóa tổ chức mạnh mẽ, đề cao sự hợp tác, tôn trọng và sáng tạo sẽ là chất keo gắn kết các thành viên. Luận văn chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo ra các cơ hội thăng tiến và con đường phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho mỗi cá nhân. Khi nhân viên thấy được tương lai của mình tại tổ chức, họ sẽ có xu hướng cam kết với tổ chức một cách sâu sắc hơn. Phong cách lãnh đạo cũng là một yếu tố then chốt. Một người lãnh đạo biết lắng nghe, trao quyền và truyền cảm hứng sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy được tin tưởng và có động lực để phát huy hết tiềm năng. Các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, và chăm lo đời sống tinh thần cũng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao sự gắn kết nhân viên và xây dựng một tập thể vững mạnh.

4.1. Nâng cao cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố động viên mạnh mẽ nhất. Các viện nghiên cứu cần xây dựng lộ trình công danh rõ ràng cho từng vị trí, từ nghiên cứu viên tập sự đến nghiên cứu viên cao cấp. Việc quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ cần dựa trên năng lực và kết quả công việc, đảm bảo sự công bằng và minh bạch. Đồng thời, công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp phải được chú trọng. Việc tạo điều kiện cho cán bộ tham gia các khóa học nâng cao trình độ, các hội thảo quốc tế, hay các chương trình bồi dưỡng kỹ năng không chỉ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn cho thấy sự đầu tư của tổ chức vào con người, từ đó thúc đẩy sự cam kết với tổ chức.

4.2. Tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa tổ chức và động lực của nhân viên. Lãnh đạo không chỉ là người giao việc mà còn là người truyền cảm hứng, định hướng và hỗ trợ. Một phong cách lãnh đạo dân chủ, biết lắng nghe ý kiến cấp dưới, công bằng trong đánh giá và sẵn sàng ghi nhận nỗ lực sẽ tạo dựng được niềm tin và sự tôn trọng. Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm chân thành đến sự phát triển của nhân viên, sự gắn kết nhân viên sẽ được củng cố. Điều này đặc biệt quan trọng trong môi trường học thuật, nơi sự tự chủ và không gian sáng tạo của cá nhân cần được đề cao để thúc đẩy đổi mới và sáng tạo.

V. Case study Phân tích thực trạng tạo động lực tại Viện IAMES

Luận văn đã tiến hành một nghiên cứu tình huống (case study) chi tiết tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông (IAMES) để làm rõ thực trạng tạo động lực làm việc. Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi và phân tích số liệu thứ cấp từ năm 2004 đến 2020. Kết quả cho thấy, mặc dù ban lãnh đạo Viện đã có nhiều nỗ lực, công tác tạo động lực vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện. Về mặt tích cực, Viện đã xây dựng được một môi trường làm việc tương đối thân thiện, quan tâm đến các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần và tạo điều kiện cho cán bộ học tập nâng cao trình độ. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất nằm ở chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng, dẫn đến sự hài lòng trong công việc liên quan đến lương và thưởng ở mức thấp. Bên cạnh đó, Viện chưa có một hoạt động chính thức nào để khảo sát, xác định nhu cầu của người lao động một cách hệ thống. Phân tích này cung cấp những bằng chứng thực tiễn quý báu, khẳng định tầm quan trọng của việc kết hợp hài hòa giữa các biện pháp kích thích tài chính và phi tài chính để nâng cao hiệu suất công việc và sự cam kết với tổ chức.

5.1. Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nghiên cứu viên

Kết quả khảo sát tại Viện IAMES cho thấy một bức tranh đa chiều về sự hài lòng trong công việc. Nhân viên bày tỏ sự hài lòng tương đối cao với các yếu tố như mối quan hệ đồng nghiệp và sự ổn định của công việc. Tuy nhiên, các chỉ số về sự hài lòng với chế độ lương thưởng, cơ hội được đào tạo bằng ngân sách của Viện và công tác đánh giá hiệu quả công việc lại ở mức thấp. Đặc biệt, theo Bảng 2.3, nhu cầu về "Thu nhập cao và thỏa đáng" và "Chế độ phúc lợi tốt" được xếp hạng quan trọng nhất. Sự chênh lệch giữa mong muốn và thực tế này chính là nguồn gốc của việc suy giảm động lực. Đây là minh chứng rõ ràng cho thấy các chính sách hiện tại chưa thực sự chạm đến nhu cầu cấp thiết nhất của đội ngũ nghiên cứu viên.

5.2. Kết quả nghiên cứu và mức độ cam kết với tổ chức

Mặc dù đối mặt với nhiều khó khăn, số lượng sản phẩm khoa học của Viện IAMES giai đoạn 2004-2020 vẫn cho thấy sự nỗ lực đáng ghi nhận của tập thể (Bảng 2.11). Tuy nhiên, mức độ cam kết với tổ chức trong dài hạn là một dấu hỏi. Hình 2.7 về dự định của nhân viên cho thấy một bộ phận người lao động vẫn đang cân nhắc các cơ hội việc làm khác. Điều này cho thấy, nếu không có những cải thiện mạnh mẽ trong công tác tạo động lực làm việc, đặc biệt là về đãi ngộ và cơ hội thăng tiến, Viện sẽ khó có thể giữ chân nhân tài một cách bền vững. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ trực tiếp giữa việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên và lòng trung thành, sự cống hiến của họ đối với tổ chức.

VI. Hướng đi tương lai Đổi mới sáng tạo trong viện nghiên cứu

Từ những phân tích lý luận và thực tiễn, luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện nhằm tạo động lực làm việc tại các viện nghiên cứu. Hướng đi tương lai đòi hỏi một sự thay đổi trong tư duy quản trị, xem con người là trung tâm của mọi sự phát triển. Cần phải kết hợp đồng bộ các giải pháp tài chính và phi tài chính, tạo ra một cơ chế linh hoạt và cạnh tranh. Việc xây dựng một văn hóa tổ chức khuyến khích đổi mới và sáng tạo, nơi mỗi nhà khoa học đều cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển, là mục tiêu cuối cùng. Các kiến nghị không chỉ dừng lại ở cấp độ Viện mà còn hướng đến các cơ quan quản lý cấp trên, đề xuất những thay đổi về cơ chế, chính sách vĩ mô để tháo gỡ khó khăn chung cho các tổ chức khoa học công nghệ. Tương lai của các viện nghiên cứu phụ thuộc vào khả năng thu hút, nuôi dưỡng và giữ chân nhân tài. Do đó, đầu tư vào con người thông qua việc tạo động lực làm việc hiệu quả chính là con đường tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh và đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước.

6.1. Kiến nghị giải pháp toàn diện để giữ chân nhân tài học thuật

Giải pháp cốt lõi là xây dựng một chiến lược nhân sự tổng thể. Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống chính sách đãi ngộ theo hướng cạnh tranh, gắn lương thưởng với hiệu suất công việc. Thứ hai, chuẩn hóa quy trình đánh giá, thăng tiến, đảm bảo công bằng và minh bạch để tạo ra cơ hội thăng tiến thực sự. Thứ ba, đầu tư vào công tác đào tạo, phát triển đội ngũ kế cận. Thứ tư, tăng cường các hoạt động xây dựng văn hóa tổ chức, cải thiện môi trường làm việc và nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động. Những giải pháp này cần được thực hiện đồng bộ để tạo ra một sức mạnh tổng hợp, giúp các viện nghiên cứu trở thành nơi làm việc hấp dẫn để giữ chân nhân tài.

6.2. Tầm nhìn phát triển văn hóa tổ chức khuyến khích sáng tạo

Tầm nhìn dài hạn là xây dựng một văn hóa tổ chức nơi sự đổi mới và sáng tạo là giá trị cốt lõi. Điều này đòi hỏi một phong cách lãnh đạo cởi mở, khuyến khích tranh luận khoa học và chấp nhận rủi ro trong nghiên cứu. Cần tạo ra không gian tự chủ cho các nhà khoa học, giảm bớt các thủ tục hành chính không cần thiết. Đồng thời, thúc đẩy các hoạt động hợp tác liên ngành, hợp tác quốc tế để mở rộng tư duy và tiếp cận các xu hướng mới. Một tổ chức học tập không ngừng, nơi mọi cá nhân đều được trao quyền và có động lực để vươn tới sự xuất sắc, sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của bất kỳ viện nghiên cứu nào trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG CÁC TỔ CHỨC KHOA HỌC 1. Các khái niệm và các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc trong các tổ chức khoa học 1. Động lực lao động Có rất nhiều tác giả đã đưa ra quan điểm của mình về “động lực lao động” nhưng xét cho cùng thì đều làm rõ được bản chất của ĐLLĐ. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [8].

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện 9 của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [15]. Từ những khái niệm trên có thể khái quát rằng, ĐLLĐ xuất phát từ trong suy nghĩ của mỗi cá nhân. ĐLLĐ là những gì chúng ta có thể quan sát được thông qua những việc làm cụ thể hay thái độ làm việc của NLĐ đối với những công việc họ đang trực tiếp đảm nhận, cũng như cách ứng xử của họ trong tổ chức.

Mỗi cá nhân được đảm nhiệm mỗi công việc khác nhau, đồng thời trách nhiệm của họ cũng khác nhau nên động lực của người là hoàn toàn khác nhau. ĐLLĐ là những nhân tố bên trong lẫn bên ngoài thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực hơn trong điều kiện cho phép nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả việc. Tạo động lực lao động Trong bối cảnh hiện nay, các tổ chức rất chú trọng vấn đề tạo ĐLLĐ cho nhân viên, làm thế nào để NLĐ cảm thấy hứng thú với công việc, làm việc hăng say, nhiệt tình, cống hiến hết mình vì tổ chức. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.

Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [9]. Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [15]. Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu rằng tạo ĐLLĐ là việc mà các nhà lãnh đạo sử dụng hệ thống chính sách, quy chế của cơ quan và các biện pháp cũng như cách thức quản lý để thúc đẩy NLĐ, tạo ra động lực để NLĐ hứng thú hơn với công việc và làm cho họ muốn cống hiến hết mình cho tổ chức. Các học thuyết tạo động lực * Học thuyết nhu cầu của Maslow 10 Tháp nhu cầu Maslow là mô hình nổi tiếng về tâm lý và động cơ của con người, được đặt theo tên nhà tâm lý học Abraham Maslow, người đã đưa ra nghiên cứu và phát triển mô hình này bắt đầu từ vào năm 1943.

Tháp gồm 5 tầng tương ứng với 5 cấp độ nhu cầu của con người, càng lên cao nhu cầu của con người lại càng cao hơn. Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội Dựa vào tháp nhu cầu của Maslow (Hình 1.1), có thể thấy rằng, nhu cầu của con người bao gồm: - Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản nhất nằm ở đáy của kim tự tháp. Đây là những đòi hỏi về thể chất cho sự sống còn của con người. Nếu những yêu cầu này không được đáp ứng, cơ thể con người không thể duy trì cuộc sống.

Thực phẩm, không khí, nước, ngủ,… nằm trong danh mục này. Các nhu cầu sinh lý học được cho là quan trọng nhất, vì vậy chúng phải được đáp ứng trước tiên. - Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu về thể chất của một người được thỏa mãn, nhu cầu về sự an toàn của họ được ưu tiên. Những nhu cầu này bao gồm an toàn về thể chất, sức khoẻ, an ninh gia đình, an ninh tài chính hoặc việc làm và an toàn trong gia đình.

11 - Nhu cầu xã hội: Sau khi các nhu cầu về sinh lý và an toàn được hoàn thành, con người tập trung sự chú ý vào nhu cầu giao lưu tình cảm. Theo tháp nhu cầu Maslow, con người muốn được hoà nhập trong một cộng đồng nào đó, muốn có một gia đình hạnh phúc, những người bạn bè gần gữi, thân thiết. Con người cần yêu và được yêu, nếu không họ có thể trở nên cô đơn, lo lắng và thậm chí trầm cảm. - Nhu cầu được tôn trọng: Giống như mong muốn nhận được sự yêu thương, chúng ta cũng cần có nhu cầu nhận được sự tôn trọng.

Điều này có thể được thực hiện thông qua cảm giác tự trọng, sự tôn trọng của người khác, sức mạnh, năng lực, sự thành thạo, tự tin, độc lập và tự do. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Sau khi tất cả các nhu cầu trước đó đã được đáp ứng một cách thỏa đáng, mọi người bắt đầu tập trung vào việc nhận ra tiềm năng đầy đủ của họ. Tháp nhu cầu của Maslow mô tả mức độ này là “Con người mong muốn đạt được tất cả mọi thứ trong lĩnh vực của mình, đứng đầu và không ngừng hoàn thiện những gì mình đang sở hữu”. Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của con người bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất, khi các nhu cầu đó được thỏa mãn thì mới xuất hiện những nhu cầu cao hơn.

Nhà lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc cho NLĐ thì trước hết cần xác định nhu cầu của họ là gì để thỏa mãn nhu cầu đó bằng cách đưa ra những định hướng và chính sách tạo động lực phù hợp. * Học thuyết công bằng của Stacy Adam Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty (Hình 1.

Giản đồ hóa lý thuyết công bằng của Stacey Adams 12 Nguồn: Báo điện tử Việt Nam mới (2019), https://vietnammoi.vn/thuyet- cong-bang-equity-theory-cua-john-stacey-adams- Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của bản thân. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới. Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc. Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động.

Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ chức. * Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg Học thuyết hệ thống hai yếu tố được Herberg đưa ra vào năm 1959. Với các kinh nghiệm chuyên môn của mình.

Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn đối với người lao động thành hai nhóm: Nhóm 1 là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc; đây là nhóm yếu tố 13 thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động; yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc. Nhóm 2 chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức; nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc; nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động. Các yếu tố động viên và duy trì theo quan điểm của F. Herzberg Nhóm 1 Nhóm 2 1.

Sự thành đạt 1. Điều kiện làm việc của người lao 2. Sự tôn vinh, các công nhận thành tích động. của tổ chức, lãnh đạo và các đồng 2.

Sự giám sát và quản lý trong công nghiệp. Đặc điểm và bản chất bên trong của 3. Chính sách và các chế độ quản trị công việc. trong các doanh nghiệp.

Những trách nhiệm trong công việc. Các chính sách về lương và thưởng. Các cơ hội thăng tiến trong công việc. Các mối quan hệ giữa người – người trong doanh nghiệp đó.

Nguồn: http://quantri.vn/dict/details/7844-thuyet-hai-nhan-to-cua-herzberg Học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kế và thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Nhưng học thuyết này không đem lại tính khả thi vì thực tế đối với những người lao động. Những yếu tố này không tách rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau.

* Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công bằng của Stacy Adam.