Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng chiến lược Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông 503

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh xây dựng chiến lược công ty cổ phần xây dựng giao thông 503, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Giao Thông 503
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược
• 1.1.2. Chiến lược cấp Công ty
• 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.2.1. Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh
• 1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh (vi mô)
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG 503
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG 503

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ QTKD về chiến lược Cienco 503

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản là yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành xây dựng giao thông Việt Nam đầy cạnh tranh. Luận văn thạc sĩ QTKD với đề tài “Xây dựng chiến lược Công ty Cổ phần xây dựng giao thông 503” mang ý nghĩa khoa học và thực tiễn sâu sắc, cung cấp một lộ trình phát triển toàn diện cho Cienco 503. Đề tài này ra đời từ tính cấp thiết của việc hoạch định chiến lược dài hạn cho một doanh nghiệp vừa chuyển đổi từ mô hình nhà nước sang cổ phần. Quá trình này đặt ra yêu cầu cấp bách phải xác định lại vị thế, phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Nội dung của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược, từ đó vận dụng các công cụ phân tích hiện đại để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp chiến lược khả thi. Nghiên cứu này không chỉ là một đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh mang tính học thuật mà còn là kim chỉ nam giúp ban lãnh đạo Cienco 503 đưa ra những quyết định sáng suốt. Mục tiêu chính là xây dựng một chiến lược cấp công ty khoa học, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và hướng tới phát triển bền vững. Việc phân tích sâu sắc các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ là nền tảng để công ty đối mặt với thách thức và nắm bắt cơ hội trong tương lai.

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Nền tảng của luận văn được xây dựng trên một hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược vững chắc. Khái niệm chiến lược, theo Alfred Chandler, là "việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và sự chọn lựa tiến trình hoạt động, và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó". Trong khi đó, Michael Porter nhấn mạnh rằng "cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm", tạo ra sự khác biệt để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Quản trị chiến lược được hiểu là một quy trình liên tục bao gồm các bước: phân tích môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi và cuối cùng là đánh giá, kiểm soát. Quy trình này giúp doanh nghiệp không chỉ tích hợp các hoạt động chức năng bên trong mà còn nhạy bén hơn với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài. Luận văn phân loại chiến lược thành ba cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng, trong đó chiến lược cấp công ty đóng vai trò định hướng tổng thể, xác định các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia để tối đa hóa lợi nhuận dài hạn.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh

Mục tiêu cốt lõi của đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh này là làm rõ các vấn đề lý luận và phương pháp luận về xây dựng chiến lược, đồng thời áp dụng trực tiếp vào thực tiễn của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông 503. Cụ thể, nghiên cứu nhằm: (1) Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lược và quy trình hoạch định tại một doanh nghiệp cụ thể. (2) Phân tích và đánh giá toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh, các nguồn lực nội tại và môi trường cạnh tranh của Cienco 503. (3) Dựa trên kết quả phân tích, xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh và khoa học, bao gồm các mục tiêu dài hạn và các giải pháp chiến lược cụ thể. (4) Đề xuất một lộ trình thực hiện chiến lược khả thi, làm cơ sở cho sự phát triển ổn định và vững mạnh của công ty trong tương lai. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là cung cấp một bộ công cụ hoạch định có giá trị, giúp Cienco 503 nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và khẳng định vị thế trên thị trường.

II. Thách thức khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cienco 503

Quá trình xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông 503 phải đối mặt với nhiều thách thức từ cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài. Về nội bộ, dù có kinh nghiệm lâu năm, Cienco 503 vẫn tồn tại những điểm yếu cố hữu của một doanh nghiệp chuyển đổi từ mô hình nhà nước, bao gồm cơ cấu tổ chức chưa thực sự linh hoạt và hiệu quả sản xuất ở một số mảng chưa cao. Báo cáo phân tích thực trạng doanh nghiệp giai đoạn 2007-2011 cho thấy tốc độ tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 3-5%, thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng trung bình của ngành (10-12%). Điều này cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty chưa được phát huy tối đa. Về bên ngoài, ngành xây dựng giao thông Việt Nam là một thị trường có mức độ cạnh tranh khốc liệt. Áp lực từ các đối thủ hiện hữu, nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng và sức ép từ phía khách hàng trong các hoạt động đấu thầu xây lắp luôn ở mức cao. Thêm vào đó, sự biến động của nền kinh tế vĩ mô, những thay đổi trong chính sách của chính phủ và sự phát triển không ngừng của công nghệ cũng tạo ra cả cơ hội và nguy cơ, đòi hỏi Cienco 503 phải có một chiến lược kinh doanh linh hoạt và nhạy bén để thích ứng và vượt qua thách thức, đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững.

2.1. Phân tích thực trạng doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh

Việc phân tích thực trạng doanh nghiệp cho thấy Cienco 503 hoạt động trong hai lĩnh vực chính: xây lắp công trình giao thông (chiếm 85-90% doanh thu) và sản xuất vật liệu xây dựng. Giai đoạn 2007-2011, chiến lược của công ty là đa dạng hóa liên quan, trong đó mảng vật liệu xây dựng đóng vai trò hỗ trợ cho hoạt động cốt lõi là xây lắp. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa đồng đều. Lợi nhuận biên của lĩnh vực xây lắp cao hơn trung bình ngành, cho thấy công ty đã đạt được lợi thế nhất định. Ngược lại, lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng lại có lợi nhuận thấp hơn trung bình ngành, bộc lộ sự thiếu hiệu quả trong chiến lược. Công suất mỏ đá chỉ được khai thác 50%, cho thấy lãng phí nguồn lực. Mặc dù công ty đã có những bước đi đúng đắn như thực hiện hội nhập dọc ngược chiều để chủ động nguồn cung, nhưng việc bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh liên quan khác và chưa tận dụng hết nguồn lực tài chính sau cổ phần hóa là một điểm yếu lớn.

2.2. Áp lực cạnh tranh trong ngành xây dựng giao thông Việt Nam

Môi trường cạnh tranh của ngành xây dựng giao thông Việt Nam được phân tích chi tiết thông qua 5 áp lực cạnh tranh của Porter. (1) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu rất cao, đặc biệt trong các dự án đấu thầu xây lắp có vốn ngân sách nhà nước, nơi giá cả là yếu tố quyết định. (2) Nguy cơ nhập cuộc của đối thủ mới tuy không quá lớn do rào cản về vốn, kinh nghiệm và quan hệ, nhưng vẫn hiện hữu. (3) Sức mạnh thương lượng của người mua (chủ yếu là các Ban quản lý dự án của nhà nước) rất lớn, họ có thể yêu cầu giá thấp và tiêu chuẩn kỹ thuật cao. (4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp ở mức trung bình, nhưng sự biến động giá nguyên vật liệu đầu vào có thể ảnh hưởng lớn đến chi phí. (5) Đe dọa từ các sản phẩm và công nghệ thay thế luôn tồn tại, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cập nhật công nghệ thi công. Những áp lực này tạo ra một môi trường đầy thách thức, đòi hỏi Cienco 503 phải nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh toàn diện Cienco 503

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Cienco 503, luận văn đã áp dụng một phương pháp phân tích toàn diện, kết hợp các công cụ quản trị chiến lược kinh điển. Quá trình này bắt đầu từ việc phân tích môi trường vĩ mô thông qua mô hình PESTEL, nhận diện các yếu tố Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ, Môi trường và Nhân khẩu học có thể tác động đến hoạt động của công ty. Tiếp theo, môi trường ngành được mổ xẻ bằng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, giúp xác định cường độ cạnh tranh và các yếu tố then chốt dẫn đến thành công. Cuối cùng và quan trọng nhất, luận văn tiến hành phân tích SWOT công ty xây dựng, một công cụ giúp tổng hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) bên trong doanh nghiệp, cùng với các cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) từ môi trường bên ngoài. Sự kết hợp các phương pháp này tạo ra một bức tranh tổng thể, đa chiều về bối cảnh hoạt động của Cienco 503, từ đó làm cơ sở vững chắc để hoạch định các giải pháp chiến lược phù hợp, giúp doanh nghiệp khai thác thế mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và né tránh các rủi ro tiềm tàng.

3.1. Phân tích SWOT công ty xây dựng và các yếu tố nội bộ

Kết quả từ phân tích SWOT công ty xây dựng đã chỉ ra rõ các yếu tố nội tại của Cienco 503. Điểm mạnh nổi bật là kinh nghiệm thi công dày dặn tại các công trình trọng điểm quốc gia, đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn cao, và khả năng tự chủ một phần vật liệu xây dựng. Điểm yếu cần khắc phục bao gồm hiệu quả khai thác mỏ đá còn thấp, công tác marketing và tiếp cận thị trường chưa được chú trọng, cơ cấu tổ chức còn mang nặng tính hành chính và việc bố trí máy móc thiết bị chưa được khai thác triệt để. Việc nhận diện chính xác các điểm mạnh và yếu này là bước đầu tiên để xây dựng các năng lực cốt lõi, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược đề xuất phải tập trung vào việc phát huy tối đa các thế mạnh sẵn có và xây dựng kế hoạch cụ thể để cải thiện các mặt yếu kém.

3.2. Áp dụng mô hình PESTEL và 5 áp lực cạnh tranh của Porter

Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy nhiều cơ hội và thách thức. Mô hình PESTEL chỉ ra rằng các chính sách đầu tư vào hạ tầng giao thông của Chính phủ là cơ hội lớn. Tuy nhiên, sự bất ổn của kinh tế vĩ mô (lạm phát, lãi suất) và các quy định pháp luật ngày càng chặt chẽ là những thách thức không nhỏ. Về công nghệ, sự ra đời của các vật liệu và phương pháp thi công mới vừa là cơ hội để nâng cao chất lượng, vừa là áp lực phải đổi mới. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter khẳng định mức độ cạnh tranh gay gắt trong ngành, đặc biệt là áp lực về giá từ khách hàng và sự cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng phân khúc. Việc tổng hợp các yếu tố này giúp Cienco 503 xác định được vị thế của mình trong ngành và dự báo các xu hướng thay đổi, từ đó có những bước đi chiến lược chủ động và phù hợp.

IV. Hướng dẫn xây dựng chiến lược cấp công ty hiệu quả cho Cienco 503

Dựa trên kết quả phân tích sâu sắc, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp chiến lược toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và đảm bảo phát triển bền vững cho Cienco 503. Trọng tâm của đề xuất là xây dựng một chiến lược cấp công ty rõ ràng, kết hợp giữa chiến lược đa dạng hóa liên quan và hội nhập dọc. Thay vì chỉ xem mảng sản xuất vật liệu xây dựng là hoạt động hỗ trợ, công ty cần đầu tư để nâng cao năng suất và hiệu quả, biến nó thành một trung tâm lợi nhuận độc lập, đồng thời đảm bảo nguồn cung ổn định và giá cạnh tranh cho mảng xây lắp. Bên cạnh đó, công ty nên xem xét mở rộng sang các lĩnh vực liên quan như kinh doanh bất động sản, hạ tầng khu công nghiệp để tận dụng quỹ đất và kinh nghiệm quản lý dự án xây dựng. Để thực thi thành công chiến lược kinh doanh này, cần có sự đồng bộ ở các chiến lược cấp chức năng. Các chiến lược về nhân sự, tài chính, marketing và sản xuất phải được thiết kế lại để hỗ trợ cho định hướng chung, tạo ra một sức mạnh tổng hợp giúp Cienco 503 bứt phá và tạo dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt trên thị trường.

4.1. Lựa chọn chiến lược đa dạng hóa và hội nhập dọc

Chiến lược được đề xuất cho Cienco 503 là tiếp tục theo đuổi đa dạng hóa liên quan nhưng với một cách tiếp cận chủ động và hiệu quả hơn. Công ty cần tái cấu trúc doanh nghiệp ở Xí nghiệp Khai thác và Sản xuất VLXD Hòa Nhơn để nâng công suất khai thác, cải thiện quy trình sản xuất và đẩy mạnh hoạt động marketing để bán sản phẩm ra thị trường bên ngoài, không chỉ cung cấp nội bộ. Đây là một bước đi quan trọng trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, giúp giảm chi phí đầu vào và tăng quyền kiểm soát chuỗi cung ứng. Về lâu dài, công ty có thể nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, mở rộng sang các dịch vụ tư vấn thiết kế, giám sát công trình hoặc đầu tư vào các dự án hạ tầng theo hình thức đối tác công - tư (PPP) để tạo ra các nguồn doanh thu mới và ổn định hơn.

4.2. Xây dựng chiến lược chức năng Nhân sự Quản lý dự án

Để chiến lược cấp công ty thành công, các chiến lược chức năng phải được điều chỉnh tương ứng. Về nhân sự, cần xây dựng chính sách đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý và kỹ thuật, đặc biệt là kỹ năng quản lý dự án xây dựng hiện đại. Áp dụng cơ chế lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc (KPIs) để thúc đẩy năng suất lao động. Về sản xuất, cần tối ưu hóa việc sử dụng máy móc thiết bị, áp dụng công nghệ mới để tiết kiệm chi phí và rút ngắn tiến độ thi công. Xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ hơn để giảm thiểu sai sót và chi phí sửa chữa. Chiến lược marketing cũng cần được chú trọng để xây dựng thương hiệu Cienco 503 uy tín, không chỉ trong lĩnh vực đấu thầu xây lắp mà còn cả trên thị trường vật liệu xây dựng.

V. Bí quyết thực thi và kiểm soát chiến lược tại Cienco 503

Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực thi hiệu quả. Luận văn đã đề xuất một lộ trình thực hiện chiến lược chi tiết cho Cienco 503, trong đó nhấn mạnh ba yếu tố then chốt: cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hóa doanh nghiệp. Để triển khai chiến lược đa dạng hóa và nâng cao hiệu quả, công ty cần xem xét việc tái cấu trúc doanh nghiệp theo hướng linh hoạt hơn. Cơ cấu nhiều bộ phận (multi-divisional structure) hiện tại cần được hoàn thiện bằng cách phân định rõ ràng hơn quyền hạn và trách nhiệm của từng đơn vị kinh doanh (SBU) và các phòng ban chức năng. Một hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả, bao gồm cả kiểm soát tài chính (mục tiêu lợi nhuận, ROI) và kiểm soát đầu ra (chất lượng, tiến độ), cần được thiết lập để đo lường tiến độ và thực hiện các điều chỉnh kịp thời. Cuối cùng, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp trong xây dựng mạnh mẽ, hướng đến chất lượng, hiệu quả và đổi mới sẽ là chất keo kết dính, tạo động lực để toàn thể nhân viên đồng lòng thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

5.1. Thiết kế cơ cấu tổ chức và lộ trình thực hiện chiến lược

Để hỗ trợ lộ trình thực hiện chiến lược, cơ cấu tổ chức của Cienco 503 cần được cải tiến. Luận văn đề xuất tăng cường tính tự chủ và trách nhiệm cho các đơn vị kinh doanh (Xí nghiệp Xây lắp và Xí nghiệp VLXD), biến chúng thành các trung tâm lợi nhuận thực thụ. Đồng thời, vai trò của các phòng ban chức năng tại văn phòng công ty cần được nâng cao, tập trung vào việc hoạch định chiến lược dài hạn, phân bổ nguồn lực và giám sát, thay vì can thiệp sâu vào hoạt động tác nghiệp hàng ngày. Một lộ trình thực hiện cụ thể theo từng giai đoạn (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) với các mục tiêu và chỉ số đo lường rõ ràng sẽ giúp công ty đi đúng hướng và đánh giá được mức độ thành công của quá trình chuyển đổi.

5.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp và hệ thống kiểm soát

Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần cho mọi hoạt động. Tại Cienco 503, cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp trong xây dựng đề cao sự chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm và cam kết về chất lượng. Lãnh đạo công ty đóng vai trò nòng cốt trong việc truyền cảm hứng và làm gương cho các giá trị này. Bên cạnh đó, một hệ thống kiểm soát chiến lược chặt chẽ là công cụ không thể thiếu. Công ty cần áp dụng các hệ thống đo lường hiệu suất công việc, thường xuyên so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đã đề ra. Khi có sai lệch, cần phân tích nguyên nhân và thực hiện hành động điều chỉnh kịp thời. Việc kết hợp giữa một nền văn hóa mạnh và một hệ thống kiểm soát hiệu quả sẽ đảm bảo chiến lược không chỉ nằm trên giấy mà được triển khai một cách nhất quán và thành công trong thực tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2007-2011, ngành xây dựng công trình hạ tầng giao thông tại Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân ấn tượng từ 10% đến 12% mỗi năm. Xu thế này mở ra nhiều cơ hội đấu thầu lớn nhưng đồng thời đặt ra thách thức gay gắt về năng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp chuyển đổi từ sở hữu nhà nước sang công ty cổ phần. Điển hình trong số đó là Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông 503 (Cienco 503), đơn vị chính thức hoạt động theo mô hình cổ phần hóa từ ngày 17 tháng 5 năm 2011 với mức vốn điều lệ 20 tỷ đồng. Mặc dù sở hữu bề dày hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công cầu đường, tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm của doanh nghiệp trong giai đoạn 2007-2011 chỉ đạt mức khiêm tốn từ 3% đến 5%, đạt giá trị thực hiện từ 42,5 tỷ đồng đến 52,5 tỷ đồng mỗi năm. Sự chênh lệch này cho thấy doanh nghiệp đang phát triển chậm hơn đáng kể so với mặt bằng chung của toàn ngành.

Vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp xuất phát từ việc thiếu hụt một bản quy hoạch chiến lược dài hạn, bộ máy vận hành còn mang nặng tư duy quản lý cũ và chưa tối ưu hóa được nguồn lực khai thác vật liệu phụ trợ. Mục tiêu cụ thể của công trình nghiên cứu là làm rõ cơ sở khoa học và thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện cho Công ty 503 giai đoạn 2012-2017, tầm nhìn 2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh tại trụ sở Đà Nẵng cùng mạng lưới công trường xây lắp và cơ sở sản xuất vật liệu trải dài tại các tỉnh miền Trung và các dự án huyết mạch trên toàn quốc từ năm 2007 đến năm 2011. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được lượng hóa rõ nét qua các chỉ tiêu định lượng mục tiêu: nâng công suất khai thác mỏ đá Hòa Nhơn từ 50% lên trên 85%, đưa doanh thu xây lắp bình quân đạt từ 70 đến 150 tỷ đồng mỗi năm và tiết kiệm 5% chi phí thi công trực tiếp nhằm tối đa hóa biên lợi nhuận ròng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Alfred Chandler và Michael Porter làm kim chỉ nam phân tích. Theo Michael Porter (1996), bản chất của chiến lược là tạo lập sự khác biệt và xác lập vị thế duy nhất thông qua chuỗi hoạt động có tính phối hợp cao. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh được triển khai nhằm đánh giá áp lực vi mô tác động đến doanh nghiệp, bao gồm: nguy cơ từ đối thủ tiềm tàng, mức độ cạnh tranh giữa các nhà thầu hiện hữu, quyền lực thương lượng của chủ đầu tư (Ban Quản lý dự án thuộc Bộ Giao thông Vận tải), sức ép từ nhà cung cấp vật liệu và nguy cơ từ công nghệ thay thế.

Song song đó, lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) được sử dụng để nhận diện các tài sản chiến lược thông qua bốn tiêu chuẩn VRIO cốt lõi: giá trị, độ hiếm, tính khó bắt chước và mức độ tổ chức khai thác. Ba khái niệm nền tảng được định nghĩa và chuẩn hóa xuyên suốt nghiên cứu gồm:

1. Năng lực cốt lõi (Core Competencies): Tập hợp các kỹ năng kỹ thuật thi công chuyên sâu và bí quyết công nghệ đặc thù tạo ra giá trị vượt trội.
2. Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều (Backward Vertical Integration): Cơ chế tự chủ nguồn cung vật tư đầu vào từ 50% đến 70% thông qua các mỏ đá và trạm trộn nội bộ để kiểm soát chất lượng và giá thành.
3. Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Strategy): Định vị thương hiệu dựa trên tiến độ thi công vượt chuẩn và kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn quốc tế.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp duy vật biện chứng, thống kê kinh tế, so sánh phân tích và phương pháp chuyên gia. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán của Công ty 503 giai đoạn 2007-2011, hồ sơ kỹ thuật của 15 gói thầu giao thông trọng điểm và quy hoạch mạng lưới hạ tầng quốc gia theo Quyết định số 1327/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát thực địa và phỏng vấn sâu với cỡ mẫu 60 nhân sự chủ chốt. Phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích được áp dụng để đảm bảo độ tin cậy và tính đại diện chuyên môn, cơ cấu mẫu gồm: 12 cán bộ quản trị cấp cao và trưởng phó phòng ban, 18 kỹ sư tư vấn giám sát hiện trường và 30 tổ trưởng, công nhân kỹ thuật lành nghề. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) và ma trận SWOT là nhằm lượng hóa chính xác điểm mạnh, điểm yếu nội tại gắn với thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô. Toàn bộ quy trình thu thập, xử lý và kiểm định số liệu được thực hiện chặt chẽ trong khoảng thời gian 9 tháng, từ tháng 3 năm 2011 đến tháng 12 năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu của Công ty 503 có sự mất cân đối nghiêm trọng khi hoạt động xây lắp chiếm tỷ trọng áp đảo từ 85% đến 90% tổng doanh thu hàng năm (tương ứng 50 đến 60 tỷ đồng), trong khi mảng khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng chỉ chiếm từ 10% đến 15% tổng doanh thu. Điều này khiến nguồn thu của doanh nghiệp chịu rủi ro cao khi thị trường bất động sản và đầu tư công đóng băng.

Thứ hai, hiệu suất khai thác tài sản cố định tại đơn vị thành viên đạt mức rất thấp. Xí nghiệp Khai thác và Sản xuất Vật liệu Xây dựng Hòa Nhơn sở hữu mỏ đá quy mô 9,2 ha với trữ lượng trên 1,543 triệu m3 đá nguyên khai, công suất thiết kế 100.000 m3/năm. Tuy nhiên, sản lượng khai thác thực tế qua các năm chỉ đạt khoảng 50.000 m3/năm, tương đương 50% công suất phê duyệt do công tác bóc tầng phủ và mở moong khai thác chưa được đầu tư thiết bị đồng bộ.

Thứ ba, chiến lược hội nhập dọc ngược chiều đem lại lợi thế chi phí rõ rệt. Nhờ chủ động trạm nghiền sàng và 2 trạm trộn bê tông nhựa, xi măng tại chỗ, công ty đã tự cung ứng từ 50% đến 70% nhu cầu đá cấp phối và đá dăm tại công trường, giúp giảm thiểu 5% chi phí thi công trực tiếp trên tổng dự toán và triệt tiêu nguy cơ chậm tiến độ do thiếu vật tư.

Thứ tư, công tác phát triển nguồn nhân lực được đẩy mạnh thông qua việc duy trì ngân sách đào tạo chiếm 1% doanh thu hàng năm. Số lượng cán bộ quản lý được đào tạo nâng cao trình độ tăng từ 6 người năm 2007 lên 12 người năm 2011, giúp đơn vị làm chủ 2 dây chuyền thi công cấp phối đá dăm chuyên dụng và 1 dây chuyền rải thảm bê tông nhựa polyme hiện đại trên tuyến cao tốc TP. Hồ Chí Minh - Trung Lương.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích phản ánh rõ nét thực trạng chuyển dịch mô hình tại các doanh nghiệp xây dựng hạ tầng sau cổ phần hóa. Nguyên nhân chính khiến tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2007-2011 chỉ đạt 3% đến 5% (thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng 10% đến 12% của toàn ngành) nằm ở việc công ty phân bổ nguồn lực dàn trải, chưa đẩy mạnh thương mại hóa sản phẩm đá ra thị trường bên ngoài và chi phí quản lý bộ máy còn cao.

Để trực quan hóa các phát hiện trên, toàn bộ dữ liệu sản lượng và tỷ trọng doanh thu có thể được biểu diễn qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng tăng trưởng, làm nổi bật khoảng cách giữa công suất thiết kế 100.000 m3 và sản lượng thực tế 50.000 m3 tại mỏ Hòa Nhơn. Bên cạnh đó, một bảng so sánh đối chuẩn về chi phí vật liệu tự sản xuất so với đơn giá thị trường sẽ chứng minh rõ tính hiệu quả của mô hình sản xuất 30.000 tấn bê tông nhựa và 15.000 m3 bê tông xi măng mỗi năm. So sánh với các nghiên cứu kinh tế ngành xây dựng, quyết định đầu tư liên doanh nắm giữ 10% vốn điều lệ (tương ứng 400.000 cổ phần) tại Công ty Cổ phần 565 vào năm 2011 là bước đi chiến lược chuẩn xác nhằm thâm nhập sâu vào thị trường hạ tầng trọng điểm phía Nam, nhưng cần đi kèm hệ thống kiểm soát tài chính nghiêm ngặt để hạn chế rủi ro chia sẻ quyền điều hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, hiện đại hóa và nâng cao công suất khai thác mỏ đá Hòa Nhơn: Đầu tư chiều sâu cho dây chuyền bóc tầng phủ và công nghệ nổ mìn vi sai nhằm nâng sản lượng khai thác thực tế từ 50.000 m3/năm lên mức 85.000 m3/năm (đạt 85% công suất thiết kế), do Ban Giám đốc chỉ đạo Xí nghiệp Khai thác Vật liệu hoàn thành trong lộ trình 18 tháng (giai đoạn 2012-2013).

Hai là, mở rộng thị phần xây lắp thông qua liên minh chiến lược: Tận dụng quan hệ liên kết 10% cổ phần với Công ty Cổ phần 565 để tham gia đấu thầu các gói thầu lớn như cao tốc Biên Hòa - Vũng Tàu, cao tốc TP. Hồ Chí Minh - Long Thành theo Quyết định số 1327/QĐ-TTg, hướng đến mục tiêu doanh thu xây lắp bình quân đạt từ 70 đến 150 tỷ đồng mỗi năm, do Phòng Kế hoạch Kỹ thuật triển khai trong giai đoạn 2012-2017.

Ba là, chuẩn hóa toàn diện quy trình quản lý chất lượng thi công: Áp dụng nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 cho 5 đội thi công hiện trường, kiểm soát chặt chẽ quy trình thí nghiệm độ sụt bê tông và lu lèn mặt đường nhằm kéo giảm tỷ lệ sai hỏng xuống dưới 1% giá trị hợp đồng, loại trừ triệt để nguy cơ bị phạt chậm tiến độ từ 1% đến 12%, do Phòng Kỹ thuật và Bộ phận KCS thực hiện trong vòng 12 tháng.

Bốn là, hoàn thiện cơ chế khoán sản phẩm và đãi ngộ nhân tài: Tiếp tục trích 1% doanh thu cho quỹ bồi dưỡng chuyên môn cán bộ, thực hiện khoán lương trực tiếp theo sản lượng nghiệm thu thực tế và cam kết nâng mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên từ mức hiện tại lên khoảng 6 đến 10 triệu đồng/người/tháng, do Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì thực hiện xuyên suốt giai đoạn 2012-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1 - Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp xây dựng: Cung cấp bài học thực tiễn về việc tái định vị sản phẩm cốt lõi, quản trị chi phí cố định và tái cơ cấu bộ máy quản lý trực tuyến đa bộ phận sau khi cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước với quy mô vốn 20 tỷ đồng.

Nhóm 2 - Chỉ huy trưởng công trường và kỹ sư quản lý dự án hạ tầng: Tham khảo các giải pháp tổ chức thi công linh hoạt, phương thức vận hành trạm trộn bê tông dã chiến và kỹ thuật xử lý cấp phối đá dăm giúp tiết kiệm 5% chi phí trực tiếp trên từng gói thầu giao thông.

Nhóm 3 - Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Xây dựng: Sử dụng luận văn như một công trình mẫu mực về phương pháp kết hợp mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter với lý thuyết VRIO để giải quyết bài toán thực tiễn của doanh nghiệp ngành cầu đường.

Nhóm 4 - Cán bộ quản lý tại các Ban Quản lý dự án và cơ quan quản lý nhà nước: Nắm bắt sâu sắc cơ cấu giá thành xây lắp, tỷ trọng chi phí vật liệu (chiếm 60% đến 75% dự toán) và những rào cản kỹ thuật của nhà thầu, từ đó xây dựng hồ sơ mời thầu và cơ chế nghiệm thu thanh toán minh bạch, hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Lợi thế cạnh tranh vượt trội của Công ty 503 trên thị trường xây lắp giao thông là gì? Lợi thế cốt lõi của công ty nằm ở năng lực hội nhập dọc hoàn hảo với mỏ đá Hòa Nhơn có trữ lượng 1,543 triệu m3, kết hợp hệ thống trạm trộn bê tông nhựa 30.000 tấn/năm và bê tông xi măng 15.000 m3/năm. Mô hình này giúp doanh nghiệp tự chủ 50% đến 70% vật tư tại chỗ, tiết kiệm 5% giá thành và cam kết chính xác về tiến độ bàn giao công trình.

Tại sao doanh nghiệp phải góp vốn liên doanh 10% tại Công ty Cổ phần 565? Thương vụ đầu tư 400.000 cổ phần (tương ứng 10% vốn điều lệ) tại Công ty 565 là đòn bẩy chiến lược giúp Công ty 503 ngay lập tức tiếp cận thị trường xây dựng hạ tầng sôi động phía Nam, tận dụng uy tín của đối tác có sản lượng 300 tỷ đồng/năm để cùng tham gia đấu thầu các tuyến cao tốc theo Quyết định số 1327/QĐ-TTg.

Các yếu tố rủi ro chi phí lớn nhất mà nhà thầu thi công hạ tầng phải đối mặt là gì? Chi phí vật liệu thường chiếm tỷ trọng áp đảo từ 60% đến 75% tổng dự toán công trình nên biến động giá đá, xi măng và nhựa đường là rủi ro lớn nhất. Thêm vào đó, điều khoản phạt hợp đồng từ 1% đến 12% giá trị gói thầu khi chậm tiến độ đòi hỏi doanh nghiệp phải kiểm soát năng lực cung ứng vật tư cực kỳ nghiêm ngặt.

Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty bộc lộ những điểm nghẽn quản lý nào? Mô hình nhiều bộ phận trực tuyến 3 cấp tuy phân quyền linh hoạt cho các giám đốc xí nghiệp nhưng lại làm gia tăng chi phí quản lý chung. Sự thiếu rõ ràng trong quy chế phối hợp giữa các phòng chức năng với các đội thi công hiện trường đôi khi dẫn đến tính chủ quan và làm chậm tiến độ xử lý kỹ thuật.

Mục tiêu sản xuất kinh doanh trọng tâm của Công ty 503 đến năm 2017 gồm những gì? Doanh nghiệp đặt mục tiêu nâng doanh thu xây lắp bình quân lên 70 đến 150 tỷ đồng/năm, hoàn thành chứng nhận quản lý chất lượng ISO 9001-2008 cho toàn bộ công trình, nâng mức thu nhập bình quân người lao động lên 6 đến 10 triệu đồng/tháng và đa dạng hóa sang lĩnh vực phát triển hạ tầng đô thị.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược và xác lập khung phân tích năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp xây dựng sau cổ phần hóa.
• Phân tích chi tiết thực trạng sản xuất giai đoạn 2007-2011, chỉ rõ điểm nghẽn khi tốc độ tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 3% đến 5% và công suất mỏ đá mới khai thác được 50%.
• Đề xuất 4 giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm đưa doanh thu xây lắp đạt 70 đến 150 tỷ đồng/năm và tự chủ 70% nguồn vật tư tại chỗ.
• Đóng góp một mô hình mẫu mực kết hợp giữa hội nhập dọc vật liệu và liên minh thầu phụ cho ngành kinh tế xây dựng giao thông Việt Nam.
• Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng đến năm 2017 gắn liền với tiêu chuẩn ISO 9001-2008 và mục tiêu nâng thu nhập người lao động lên 6 đến 10 triệu đồng/tháng.

Để hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường xây lắp quốc gia, ban lãnh đạo các doanh nghiệp hạ tầng cùng các chuyên gia kinh tế hãy nghiên cứu và ứng dụng ngay các giải pháp hoạch định chiến lược được đề xuất trong công trình nghiên cứu này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CO SO LY LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 NHUNG VAN DE CO BAN VE CHIEN LUQC CONG TY 1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược ~ Khái niệm về chiến lược: Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cô đại, xuất phát từ thuật ngữ “strategos” trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng”, chính vì thế thuật ngữ chiến lược xuất phát đầu tiên trong lĩnh vực quân sự và được hiểu như là cách khai thác lực lượng để chiến thắng đối phương, và ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dung rat rộng rải trong kinh doanh và trong cuộc sống. Do tầm quan trọng của chiến lược và quan trị chiến lược, nên có nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu vẻ vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau. Chiến lược theo Alfred Chandler (Trường kinh doanh Harvard) là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và sự chọn lựa tiến trình hoạt động. và phân bô các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó [7], Còn theo Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hải hòa giữa các hoạt động của một công ty.

Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiền hành tốt nhiều việc. và kết hợp chúng với nhau. cốt lõi của chiến. lược là lựa chọn cái chưa làm"[4].

'Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh „ chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Như vậy, theo các khái niệm về chiến lược trên đây thì không đẻ cập đến vấn đề hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực và có rất nhiều cách tiếp cận với những quan điểm nghiên cứu khác nhau.

Nhưng tổng quát lại, có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chat, chiến lược tùy thuộc vào quan điểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lược. ~ Chiến lược cấp công ty : bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : chủ yếu quan tâm đến cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể. - Chiến lược chức năng : Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ. ~ Khái niệm quản trị chiến lược: Cũng như khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược có rất nhiều khái niệm khác nhau: ~ Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thay đổi chức năng, nhiệm vụ. của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó.

~ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Và chúng ta có thể hiểu một cách tổng quát quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả. bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.

Do đó, nghiên cứu chiến lược nhắn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong[2] Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đẻ hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhắn mạnh hơn vào. môi trường và chiến lược.

Chính vì vậy người ta sử dụng thuật ngữ quản trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.2 Chiến lược cấp Công ty : Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tổng quát là hệ thống những chiến lược tông quát, có thể áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, sản xuất, kinh doanh,.các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm dành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị, một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm khác nhau. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, các nhà quản trị cấp cao luôn xem công ty như là một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thức quản trị chúng[2] Chiến lược cấp công ty có thê giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị và chiến lược cấp công ty hữu hiệu làm cho tông thê các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh chiến lược của công ty, và đem lại cho công ty khả năng thu được thu nhập trên trung bình. Chiến lược cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà công ty có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn.

Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào? và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao? Chiến lược phát triển công ty về bản chất là chiến lược công ty.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh : Viễn cảnh : Liên quan đến các mục đích mong muốn nhất và khái quát nhất của tổ chức. 'Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trưng sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Viễn cảnh cần có một sự lôi cuốn để xúc cảm khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.

Cấu trúc của bản Tuyên bố Tầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính: ~ Tư tưởng cốt lõi. - Hình dung về tương lai Tư tưởng cốt lôi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đó là một sự xác định nhất quán vượt lên trên cả các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị và cá nhân người lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi tạo ra sự đóng góp quan trọng và bền vững nhất cho những thành công ở các công ty có tầm nhìn xa. ~Tư tưởng cốt lõi : bao gồm hai bộ phận là giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi.

Các giá trị cót lồi : là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tô chức. Các tô chức cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cót lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cấp thức quản trị. Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước sự kiểm định về thời gian. Mục địch cốt lõi : là lý do cơ bản nhất đê tô chức tồn tại.

Một mục đích hữu hiệu phản ảnh các động cơ thúc đẩy đẻ thực hiện công việc của một tổ chức, mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tô chức, thể hiện sự sống còn của tô chức. Viễn cảnh là sự hình dung về tương lai. Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thứcvà các mô tả sinh động về những gì mà mục tiêu cần đạt được. đó, mục tiêu thách thức là mục tiêu Lớn,Thách thức và Táo bạo(BHAG - Big, Hairy, Audacious Goal) la phan rat quan trọng.

Tuy nhiên viễn cảnh không thể hiện các chiến lược bước đi hay phương pháp mà tổ chức dùng đề theo đuổi mục đích. Sứ mệnh như là một cơ sở dé đáp ứng cho viễn cảnh. 'Việc xác định tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng việc tạo ra hình dung tương lai là một quá trình sáng tạo. Sứ mệnh : Bản tuyên bốứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.

Sứ mệnh cũng được coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Các tuyên bồ sứ mệnh được tạo ra bởi 3 thành tố sau: s Định hướng khách hàng và định nghĩa kinh doanh : Việc định nghĩa kinh doanh bao gồm việc tập trung vào nhóm khách hàng phục vụ, nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn và công nghệ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. © Cac gid tri : của một công ty tuyên bố cách thức các nhà quản trị tự điều khiển ho, cách thức mà họ ìn hành kinh doanh, những đặc tính tổ chức mà họ muốn tạo dựng.

Các giá trị có thê trở thành nền tảng của văn hóa tổ chức trong công. ty và một sự dẫn dắt lợi thế cạnh tranh của nó. e Các mục tiêu : xác định những gì phải làm nếu công ty muốn đạt được sứ mệnh. Các mục tiêu được xây dựng tốt phải chính xác có thể đo lường , hướng đến các vấn đề mắu chót, phải thách thức những hiện thực, phải xác định thời hạn cụ thể để đạt được.2 Phân tích môi trường kinh doanh: 1.