Luận văn Thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng VRB Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng liên doanh việt nga chi nhánh đà nẵng, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Trần Thanh Thuận
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Giá Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Liên Doanh Việt - Nga Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm CRM
• 1.2.2. Lợi ích của CRM
• 1.2.3. Mục tiêu của CRM
• 1.2.4. Thành phần cấu trúc cơ bản của CRM
• 1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.3.1. Nhận diện khách hàng
• 1.3.2. Phân biệt khách hàng
• 1.3.3. Các hoạt động tương tác với khách hàng
• 1.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng
• 1.4. ĐÁNH GIÁ SỰ THÀNH CÔNG CỦA CRM
• 1.5. MỘT SỐ NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CRM TẠI NGÂN HÀNG
• 1.5.1. Nhận thức từ cấp quản lý
• 1.5.2. Đội ngũ nhân viên
• 1.5.3. Công nghệ thông tin
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT - NGA CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT - NGA CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT - NGA CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Nhận diện khách hàng
• 2.2.2. Phân biệt khách hàng
• 2.2.3. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 2.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
• 2.3. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VRB ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Kết quả bên trong
• 2.3.2. Đánh giá của khách hàng về mức độ phục vụ của VRB Đà Nẵng
• 2.4. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 2.4.1. Nhận thức từ cấp quản lý
• 2.4.2. Đội ngũ nhân viên
• 2.4.3. Công nghệ thông tin
• 2.5. NHỮNG MẶT ĐẠT ĐƯỢC VÀ HẠN CHẾ TRONG THỰC HIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VRB ĐÀ NẴNG
• 2.5.1. Những mặt đạt được
• 2.5.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT - NGA CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. XÁC ĐỊNH NỀN TẢNG CHO CÁC GIẢI PHÁP TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT - NGA CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1.1. Xu hướng phát triển chung của ngành và sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng
• 3.1.2. Phương hướng phát triển chung của VRB Đà Nẵng trong thời gian đến
• 3.1.3. Xác định mục tiêu của việc quản trị quan hệ khách hàng của VRB Đà Nẵng
• 3.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT - NGA CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Nhận diện khách hàng
• 3.2.2. Phân biệt khách hàng
• 3.2.3. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 3.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
• 3.2.5. Giải pháp về đánh giá kết quả của CRM
• 3.2.6. Quy trình giải quyết phàn nàn, khiếu nại của khách hàng
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn quản trị quan hệ khách hàng tại VRB Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ với chủ đề "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga chi nhánh Đà Nẵng" của tác giả Trần Thanh Thuận (2019) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng và giải pháp CRM trong bối cảnh ngành ngân hàng cạnh tranh gay gắt. Nghiên cứu này đặc biệt quan trọng khi các ngân hàng thương mại, đặc biệt là các ngân hàng liên doanh với quy mô hạn chế như VRB, phải đối mặt với áp lực lớn từ các đối thủ mạnh về kinh nghiệm, công nghệ và danh mục sản phẩm. Việc xây dựng và duy trì một chiến lược CRM cho ngân hàng hiệu quả không còn là lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực tiễn và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự gắn kết và tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Trọng tâm của nghiên cứu là các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại VRB Đà Nẵng trong giai đoạn 2016-2018, một phân khúc khách hàng chiếm số lượng đông đảo và có nhu cầu đa dạng. Công trình này không chỉ là một tài liệu tham khảo học thuật giá trị mà còn là một cẩm nang thực tiễn cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc xây dựng một hệ thống CRM vững mạnh, lấy khách hàng làm trung tâm.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài quản trị quan hệ khách hàng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, ngành ngân hàng Việt Nam đứng trước những cơ hội và thách thức chưa từng có. Áp lực cạnh tranh không chỉ đến từ các ngân hàng thương mại lớn trong nước mà còn từ các ngân hàng nước ngoài với thế mạnh vượt trội. Luận văn của Trần Thanh Thuận (2019) nhấn mạnh rằng, để tồn tại và phát triển, việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới là nhiệm vụ hàng đầu. Do đó, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Đặc biệt tại VRB Đà Nẵng, dù đã có những chính sách chú trọng đến quan hệ khách hàng, nhưng quy mô và mạng lưới còn hạn chế dẫn đến nhiều thiếu sót, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Việc thiếu một hệ thống giải pháp CRM hiệu quả và có hệ thống là một rào cản lớn. Đề tài này ra đời nhằm giải quyết bài toán đó, tìm ra hướng đi để VRB Đà Nẵng có thể thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng chiến lược.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và đóng góp chính của luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu rõ ràng. Thứ nhất, hệ thống hóa các cơ sở lý luận nền tảng về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng. Thứ hai, vận dụng khung lý thuyết để phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại mà cụ thể là VRB Đà Nẵng. Cuối cùng, dựa trên những phân tích đó, đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị khách hàng. Những đóng góp của đề tài mang cả giá trị lý luận và thực tiễn. Về lý luận, công trình cập nhật và hệ thống hóa các mô hình CRM hiện đại. Về thực tiễn, luận văn chỉ ra các yếu tố tiên quyết cho sự thành công của CRM tại một ngân hàng liên doanh, đồng thời xây dựng một hệ thống giải pháp cụ thể, có thể ứng dụng trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của VRB Đà Nẵng. Đây là cơ sở quan trọng để ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo dựng lợi thế cạnh tranh.

II. Đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại VRB Đà Nẵng

Chương 2 của luận văn tập trung phân tích sâu vào thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại VRB chi nhánh Đà Nẵng. Giai đoạn phân tích từ 2016-2018 cho thấy một bức tranh đa chiều về các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng. Một mặt, VRB Đà Nẵng đã có những nỗ lực đáng ghi nhận trong việc thu thập thông tin khách hàng ban đầu qua bộ phận giao dịch viên và có các chính sách ưu đãi để thu hút khách hàng. Mặt khác, các hoạt động này còn mang tính rời rạc, chưa được hệ thống hóa thành một chiến lược toàn diện. Luận văn chỉ ra rằng, quy trình nhận diện, phân biệt, tương tác và cá biệt hóa khách hàng theo mô hình IDIC vẫn còn nhiều hạn chế. Việc thiếu một phần mềm CRM ngân hàng chuyên dụng khiến việc khai thác dữ liệu khách hàng gặp khó khăn, ảnh hưởng đến khả năng thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của từng nhóm. Điều này dẫn đến trải nghiệm khách hàng ngân hàng chưa được tối ưu, và ngân hàng có nguy cơ mất đi những khách hàng có giá trị vào tay đối thủ cạnh tranh. Những phân tích này là cơ sở thực tiễn quan trọng để xác định các điểm yếu cần khắc phục và xây dựng các giải pháp phù hợp.

2.1. Phân tích hoạt động nhận diện và phân biệt khách hàng

Theo nghiên cứu, công tác nhận diện khách hàng tại VRB Đà Nẵng chủ yếu được thực hiện ở bước khởi tạo hồ sơ lần đầu do giao dịch viên đảm nhiệm. Thông tin cơ bản được nhập vào hệ thống core banking nhưng chưa được làm giàu và khai thác sâu. Hoạt động phân biệt khách hàng cũng gặp nhiều thách thức. Luận văn chỉ ra, VRB Đà Nẵng có thực hiện phân nhóm khách hàng tiền gửi và tiền vay dựa trên các tiêu chí như số dư, dư nợ. Tuy nhiên, việc phân loại này còn đơn giản, chủ yếu dựa trên giá trị giao dịch hiện tại mà chưa đánh giá được giá trị tiềm năng hay giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Điều này khiến các chính sách chăm sóc chưa thực sự nhắm đúng đối tượng, làm giảm hiệu quả của các nỗ lực giữ chân khách hàng và có thể bỏ lỡ cơ hội phát triển các khách hàng cá nhân có tiềm năng lớn.

2.2. Đánh giá hoạt động tương tác và cá biệt hóa dịch vụ

Hoạt động tương tác với khách hàng tại VRB Đà Nẵng được thực hiện qua các kênh truyền thống như giao dịch tại quầy và qua điện thoại. Mặc dù có các chính sách chăm sóc cho từng nhóm khách hàng, nhưng việc cá biệt hóa còn hạn chế. Theo khảo sát được trích dẫn trong luận văn, mức độ đồng ý của khách hàng về chất lượng phục vụ còn ở mức trung bình. Nhiều khách hàng phàn nàn về cách phục vụ, cho thấy dịch vụ khách hàng VRB cần được cải thiện. Việc thiếu các công cụ công nghệ và một quy trình chuẩn hóa khiến các hoạt động tương tác chưa tạo ra được sự kết nối sâu sắc. Các chương trình marketing, tri ân chưa được cá nhân hóa theo nhu cầu và hành vi của từng khách hàng, làm giảm tác động và không tối ưu hóa được lòng trung thành của khách hàng.

2.3. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác CRM tại VRB Đà Nẵng

Luận văn đã tổng kết những hạn chế cốt lõi trong công tác quản trị quan hệ khách hàng tại VRB Đà Nẵng. Thứ nhất, nhận thức về tầm quan trọng của CRM từ cấp quản lý đến nhân viên chưa đồng bộ. Thứ hai, hệ thống công nghệ thông tin, đặc biệt là sự thiếu vắng một phần mềm CRM ngân hàng tích hợp, là rào cản lớn nhất. Thứ ba, đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng CRM. Nguyên nhân của những hạn chế này xuất phát từ việc VRB là ngân hàng liên doanh có quy mô còn nhỏ, nguồn lực đầu tư cho công nghệ và đào tạo còn hạn chế. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự lấy khách hàng làm trung tâm cho mọi hoạt động. Đây là những vấn đề cần được giải quyết triệt để để có thể triển khai một chiến lược CRM cho ngân hàng thành công.

III. Hướng dẫn áp dụng mô hình IDIC trong quản trị quan hệ khách hàng

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn của Trần Thanh Thuận (2019) đã lựa chọn mô hình IDIC (Identify, Differentiate, Interact, Customize) của Peppers và Rogers làm khung lý thuyết nền tảng. Đây là mô hình phù hợp với ngành ngân hàng, nơi có cơ sở dữ liệu khách hàng lớn và nhu cầu dịch vụ đa dạng. Mô hình IDIC cung cấp một quy trình bốn bước logic và có hệ thống để xây dựng mối quan hệ 1-1 với khách hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Bước đầu tiên là Nhận diện (Identify), yêu cầu ngân hàng phải thu thập và tổng hợp dữ liệu từ mọi điểm tiếp xúc để hiểu rõ từng khách hàng. Tiếp theo là Phân biệt (Differentiate), tức là phân loại khách hàng dựa trên giá trị và nhu cầu của họ. Sau đó là Tương tác (Interact), xây dựng các kênh giao tiếp hai chiều hiệu quả. Cuối cùng là Cá biệt hóa (Customize), điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và thông điệp để đáp ứng nhu cầu riêng của từng khách hàng. Việc áp dụng thành công mô hình này sẽ giúp VRB Đà Nẵng chuyển đổi từ phương thức tiếp cận đại chúng sang tập trung vào từng khách hàng cá nhân, từ đó gia tăng đáng kể sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Bước 1 2 Nhận diện và Phân biệt khách hàng hiệu quả

Giai đoạn đầu tiên của mô hình IDIC là Nhận diện (Identify). Luận văn đề xuất VRB Đà Nẵng cần xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) tập trung, tích hợp thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. CSDLKH không chỉ chứa thông tin nhân khẩu học mà còn cả lịch sử giao dịch, phản hồi, và các tương tác khác. Bước tiếp theo, Phân biệt (Differentiate), là một bước đi chiến lược. Thay vì chỉ phân loại theo số dư, ngân hàng cần áp dụng các tiêu chí sâu hơn để xác định giá trị vòng đời khách hàng (CLV) và nhu cầu tiềm ẩn. Khách hàng cần được phân thành các nhóm như: khách hàng giá trị nhất, khách hàng có tiềm năng tăng trưởng cao, và khách hàng cần dịch chuyển. Việc phân loại này giúp ngân hàng tập trung nguồn lực vào đúng đối tượng, tối ưu hóa hiệu quả đầu tư cho hoạt động chăm sóc khách hàng ngân hàng.

3.2. Bước 3 4 Tương tác và Cá biệt hóa trải nghiệm khách hàng

Sau khi đã nhận diện và phân biệt, bước Tương tác (Interact) và Cá biệt hóa (Customize) đóng vai trò quyết định đến lòng trung thành của khách hàng. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các kênh tương tác hiệu quả, từ giao dịch viên, chuyên viên quan hệ khách hàng đến các kênh kỹ thuật số. Mỗi tương tác phải được ghi nhận và sử dụng để làm giàu thêm hiểu biết về khách hàng. Dựa trên những hiểu biết đó, ngân hàng tiến hành Cá biệt hóa sản phẩm, dịch vụ và thông điệp truyền thông. Ví dụ, một khách hàng có giá trị cao sẽ nhận được các chương trình ưu đãi đặc biệt, trong khi một khách hàng tiềm năng sẽ nhận được các tư vấn sản phẩm phù hợp. Việc này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn làm cho khách hàng cảm thấy được trân trọng, từ đó củng cố mối quan hệ bền chặt với ngân hàng.

IV. Top giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại VRB

Dựa trên phân tích thực trạng và cơ sở lý luận từ mô hình IDIC, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp CRM hiệu quả và đồng bộ cho VRB Đà Nẵng. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào công nghệ mà còn bao gồm cả yếu tố con người và quy trình, tạo thành một chiến lược tổng thể. Trọng tâm của các đề xuất là việc xây dựng một nền tảng vững chắc cho CRM, bắt đầu từ việc nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về vai trò chiến lược của quản trị quan hệ khách hàng. Kế đến là các giải pháp cụ thể cho từng bước trong quy trình CRM, từ việc hoàn thiện hệ thống nhận diện, phân biệt khách hàng đến việc thiết kế lại các quy trình tương tác và cá biệt hóa. Một trong những đề xuất quan trọng là đầu tư vào một phần mềm CRM ngân hàng phù hợp, giúp tự động hóa và tối ưu hóa các hoạt động. Các giải pháp này khi được triển khai đồng bộ được kỳ vọng sẽ tạo ra một bước đột phá trong công tác chăm sóc khách hàng ngân hàng, giúp VRB Đà Nẵng nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

4.1. Giải pháp về nhận diện và phân biệt khách hàng theo giá trị

Để cải thiện bước nhận diện và phân biệt, luận văn đề xuất VRB Đà Nẵng cần tiêu chuẩn hóa quy trình thu thập thông tin khách hàng tại tất cả các điểm tiếp xúc. Cần xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng duy nhất và toàn diện. Về phân biệt khách hàng, tác giả đề xuất một mô hình phân nhóm mới, chi tiết hơn cho cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Mô hình này không chỉ dựa vào số dư tiền gửi hay dư nợ tín dụng mà còn kết hợp các yếu tố về tần suất giao dịch, các sản phẩm sử dụng, và tiềm năng phát triển. Việc áp dụng mô hình này sẽ giúp ngân hàng xác định chính xác các nhóm khách hàng chiến lược, làm cơ sở để xây dựng các chính sách tương tác và chăm sóc phù hợp, tối ưu hóa nguồn lực.

4.2. Hoàn thiện quy trình tương tác và cá biệt hóa dịch vụ khách hàng

Để cải thiện trải nghiệm khách hàng ngân hàng, luận văn đề xuất các chính sách tương tác cụ thể cho từng nhóm khách hàng đã được phân loại. Ví dụ, nhóm khách hàng VIP sẽ được chăm sóc bởi chuyên viên riêng, nhận được các ưu đãi đặc biệt và quà tặng trong các dịp lễ. Hơn nữa, cần xây dựng một quy trình giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng một cách chuyên nghiệp và nhanh chóng. Luận văn cũng đề xuất quy trình đánh giá mức độ phục vụ của nhân viên một cách định kỳ thông qua khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Các giải pháp này nhằm mục đích tạo ra một chu trình dịch vụ khép kín, nơi mọi tương tác đều được cá biệt hóa và mọi vấn đề đều được giải quyết triệt để, góp phần củng cố lòng trung thành của khách hàng.

4.3. Đề xuất giải pháp hỗ trợ về con người và công nghệ CRM

Con người và công nghệ là hai trụ cột không thể thiếu. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của việc tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng, về kỹ năng giao tiếp, bán hàng và triết lý CRM. Về công nghệ, giải pháp cốt lõi là việc lựa chọn và triển khai một phần mềm CRM ngân hàng phù hợp với quy mô và đặc thù của VRB. Phần mềm này cần có khả năng quản lý thông tin khách hàng, tự động hóa các chiến dịch marketing, theo dõi lịch sử tương tác và tạo báo cáo phân tích. Đầu tư vào công nghệ và con người là sự đầu tư chiến lược, đảm bảo sự thành công lâu dài cho mọi nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính - ngân hàng Việt Nam bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, việc chuyển đổi từ tư duy định hướng sản phẩm sang chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm đóng vai trò sống còn đối với các tổ chức tín dụng. Tại Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga (VRB) Chi nhánh Đà Nẵng, qua hơn 10 năm hoạt động trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần lớn và các định chế tài chính phi ngân hàng ngày càng gia tăng. Thống kê giai đoạn 2016 - 2018 cho thấy quy mô huy động vốn tổng thể của chi nhánh có chiều hướng suy giảm từ 1.521,3 tỷ đồng năm 2016 xuống còn 1.155,0 tỷ đồng năm 2018, tương đương mức giảm 24,08%. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ sự sụt giảm nguồn tiền gửi từ các doanh nghiệp lớn, đặt ra yêu cầu cấp bách phải tái cơ cấu danh mục sang phân khúc khách hàng cá nhân.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là chi nhánh vẫn chưa vận hành một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) thực sự đồng bộ và bài bản. Dù số lượng khách hàng cá nhân tăng trưởng ổn định từ 17.240 người năm 2016 lên 21.703 người vào cuối năm 2018, song tỷ lệ đóng góp số dư bình quân trên từng khách hàng vẫn còn khiêm tốn và nhiều khách hàng vẫn phản ánh về chất lượng phục vụ. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM, phân tích toàn diện thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại VRB Đà Nẵng theo khung mô hình chuẩn quốc tế, từ đó nhận diện các nút thắt then chốt và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào tệp 21.703 khách hàng cá nhân và 46 cán bộ nhân viên tại chi nhánh trong giai đoạn 2016 - 2018. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng, thúc đẩy quy mô tín dụng cá nhân tăng trưởng bền vững từ mức 387 tỷ đồng năm 2016 lên 805 tỷ đồng năm 2018, đồng thời cải thiện tỷ lệ hài lòng và gắn kết thương hiệu lâu dài.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại, tích hợp quan điểm của Francis Buttle (2009), Kumar & Reinartz (2012) và Bùi Quang Tín (2014). CRM được định nghĩa là một chiến lược kinh doanh cốt lõi tích hợp toàn diện giữa quy trình nội bộ, công nghệ thông tin và nguồn nhân lực nhằm tạo lập, duy trì và phát triển mối quan hệ sinh lời lâu dài với các nhóm khách hàng mục tiêu. Trọng tâm khung phân tích vận dụng mô hình IDIC do Don Peppers và Martha Rogers (2004) phát triển, bao gồm 4 giai đoạn logic khép kín:

• Nhận diện khách hàng (Identify): Xây dựng và cập nhật cơ sở dữ liệu khách hàng chi tiết về thông tin định danh, lịch sử giao dịch và hành vi tiêu dùng trên toàn bộ các điểm tiếp xúc.
• Phân biệt khách hàng (Differentiate): Phân tầng khách hàng dựa trên hai khía cạnh cốt lõi là giá trị mang lại (Current Value, Lifetime Value - LTV) và nhu cầu chuyên biệt, vận dụng nguyên lý Pareto 80/20 để tối ưu hóa nguồn lực vào nhóm khách hàng sinh lợi cao nhất.
• Tương tác với khách hàng (Interact): Thiết lập các kênh giao tiếp hai chiều (trực tiếp, điện thoại, email, ngân hàng điện tử) nhằm giảm thiểu chi phí tiếp cận và gia tăng tần suất tương tác hữu ích.
• Cá biệt hóa sản phẩm dịch vụ (Customize): Điều chỉnh linh hoạt sản phẩm, gói dịch vụ, chính sách giá và chương trình chăm sóc phù hợp với từng phân khúc khách hàng riêng biệt.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ cấu trúc 3 thành phần của hệ thống CRM gồm: CRM hoạt động (Operational CRM - tự động hóa bán hàng, marketing và dịch vụ), CRM phân tích (Analytical CRM - khai phá dữ liệu và đo lường hành vi) và CRM cộng tác (Collaborative CRM - kết nối đa kênh giữa khách hàng và các phòng ban ngân hàng).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp đồng bộ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ hệ thống phần mềm ngân hàng lõi Core Flexcube, các báo cáo tài chính nội bộ, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 của 5 phòng ban chuyên trách (Phòng Quan hệ khách hàng, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Kế toán tổng hợp, Ban Lãnh đạo) cùng hệ thống quy định nội bộ của VRB.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát điều tra với cỡ mẫu 150 khách hàng cá nhân đang trực tiếp sử dụng dịch vụ tiền gửi và tiền vay tại chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu áp dụng là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo nhóm sản phẩm và quy mô giao dịch.
• Phương pháp phân tích: Ứng dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng %, so sánh biến động chuỗi thời gian 3 năm liên tiếp và đánh giá thang đo mức độ hài lòng khách hàng. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù nguồn dữ liệu định lượng của ngân hàng, giúp đo lường chính xác các chỉ tiêu tài chính, kiểm định tương quan giữa mức độ thỏa mãn dịch vụ và hành vi gắn bó của khách hàng.
• Timeline nghiên cứu: Số liệu được thu thập, xử lý và phân tích tổng hợp trong giai đoạn từ năm 2016 đến hết năm 2018, hoàn thiện hệ thống giải pháp vào năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị khách hàng tại VRB Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2018 làm sáng tỏ 3 phát hiện quan trọng:

• Tăng trưởng vượt bậc ở mảng tín dụng cá nhân: Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân tăng trưởng đột phá từ 387 tỷ đồng năm 2016 lên 536 tỷ đồng năm 2017 và đạt 805 tỷ đồng vào năm 2018, tương ứng tốc độ tăng trưởng 107,9% sau 3 năm. Tỷ trọng dư nợ cá nhân trong tổng dư nợ tín dụng của chi nhánh chuyển biến mạnh từ 28,58% (2016) lên 49,00% (2018). Ngược lại, dư nợ doanh nghiệp suy giảm từ 967 tỷ đồng xuống còn 838 tỷ đồng (giảm 13,34%).
• Sự phân hóa trong cơ cấu huy động vốn dân cư: Tổng số lượng khách hàng cá nhân tăng 25,88%, từ 17.240 khách hàng (2016) lên 21.703 khách hàng (2018). Trong đó, nhóm tài khoản tiền gửi không kỳ hạn tăng từ 16.272 tài khoản (số dư 28,558 tỷ đồng) lên 19.625 tài khoản (số dư 62,878 tỷ đồng). Nhóm tiền gửi có kỳ hạn tăng từ 968 khách hàng (553,354 tỷ đồng) lên 2.078 khách hàng (665,368 tỷ đồng). Tuy nhiên, số dư bình quân trên mỗi tài khoản tiền gửi có xu hướng giảm, phản ánh chi nhánh chủ yếu thu hút được các khoản tiền gửi quy mô nhỏ, thiếu vắng khách hàng tiền gửi VIP.
• Hạn chế trong quy trình triển khai mô hình IDIC: Công tác nhận diện khách hàng mới dừng lại ở việc nhập thông tin hành chính cơ bản trên hệ thống Core Flexcube bởi 7 giao dịch viên, chưa tích hợp lịch sử phản hồi hay thói quen tiêu dùng. Việc phân loại khách hàng chỉ dựa trên số dư tiền gửi hoặc dư nợ vay mà chưa tính toán giá trị vòng đời (LTV). Hoạt động tương tác chủ yếu thực hiện thụ động qua kênh giao dịch tại quầy, thiếu vắng các chiến dịch tương tác chủ động qua Email/Telemarketing.

Thảo luận kết quả

Thực tế tăng trưởng mạnh mẽ của mảng bán lẻ cá nhân phản ánh tính đúng đắn trong định hướng chuyển dịch cơ cấu của VRB Đà Nẵng nhằm phân tán rủi ro tập trung. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu dư nợ và bảng ma trận phân hạng khách hàng theo giá trị hiện tại kết hợp giá trị tiềm năng.

So sánh với các nghiên cứu trước đây trong cùng lĩnh vực ngân hàng, điển hình là nghiên cứu của Lê Việt Phương (2015) và Nguyễn Thị Hồng Vân (2012), kết quả tại VRB Đà Nẵng chỉ ra nguyên nhân sâu xa của những phàn nàn từ khách hàng không thuần túy nằm ở chính sách lãi suất hay danh mục sản phẩm, mà bắt nguồn từ khoảng cách công nghệ và văn hóa chia sẻ dữ liệu nội bộ. Tổng nhân sự toàn chi nhánh gồm 46 cán bộ, trong đó Phòng Quan hệ khách hàng có 11 chuyên viên khách hàng cá nhân và Phòng Dịch vụ khách hàng có 14 cán bộ. Tuy nhiên, sự phối hợp giữa bộ phận bán hàng trực tiếp và bộ phận giao dịch viên còn rời rạc, chưa có hệ sinh thái phần mềm CRM chuyên trách hỗ trợ theo dõi hành trình khách hàng. Điều này dẫn đến tình trạng các chính sách ưu đãi, quà tặng tri ân còn cào bằng, chưa tạo ra động lực giữ chân nhóm khách hàng giá trị cao nhất (MVCs).

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại VRB Đà Nẵng, hệ thống giải pháp cần được triển khai đồng bộ theo 4 trụ cột chính:

• Chuẩn hóa và làm giàu cơ sở dữ liệu nhận diện khách hàng: Nâng cấp cấu trúc dữ liệu trên hệ thống ngân hàng lõi, bổ sung các trường thông tin hành vi, nghề nghiệp, chu kỳ thu nhập và kênh liên lạc ưa thích. Thiết lập cơ chế cập nhật dữ liệu tự động tại 100% các điểm giao dịch. Chỉ số mục tiêu: Hoàn thiện số hóa hồ sơ cho trên 98% tệp 21.703 khách hàng hiện hữu, giảm 40% thời gian tra cứu thông tin; Thời gian thực hiện: Quý I - Quý II/2019; Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán tổng hợp (bộ phận CNTT) phối hợp với Phòng Dịch vụ khách hàng.
• Tái cấu trúc ma trận phân tầng khách hàng theo giá trị LTV: Áp dụng bộ tiêu chí phân hạng 4 nhóm: Khách hàng giá trị nhất (MVCs), Khách hàng tăng trưởng cao (MGCs), Khách hàng cần chuyển dịch (Migrators) và Khách hàng giá trị âm (BZs). Tập trung 70% ngân sách chăm sóc và ưu đãi lãi suất vào nhóm MVCs và MGCs. Chỉ số mục tiêu: Tăng tỷ lệ duy trì nhóm khách hàng MVCs lên 95%, chuyển đổi thành công 15% khách hàng nhóm Migrators lên nhóm MGCs; Thời gian thực hiện: Định kỳ hàng quý từ năm 2019; Chủ thể thực hiện: Phòng Quan hệ khách hàng.
• Thiết lập quy trình tương tác đa kênh và xử lý khiếu nại chuẩn hóa: Xây dựng hệ thống tiếp nhận phản hồi 5 bước, phân quyền xử lý nhanh các khiếu nại phát sinh trong vòng 24 giờ làm việc. Đẩy mạnh các hình thức tương tác chủ động như gửi tin nhắn thông báo biến động số dư, thư chúc mừng sinh nhật tự động, chương trình tư vấn tài chính cá nhân qua tổng đài. Chỉ số mục tiêu: Tăng chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) lên trên 90%, giảm 50% số lượng cuộc gọi phàn nàn; Thời gian thực hiện: 6 tháng cuối năm 2019; Chủ thể thực hiện: Đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng.
• Đẩy mạnh cá biệt hóa sản phẩm và dịch vụ tài chính: Thiết kế các gói tài khoản tích hợp (tiết kiệm tích lũy, thấu chi tín chấp, thẻ thanh toán quốc tế) may đo riêng cho từng phân khúc như công chức, tiểu thương, nhân viên văn phòng. Chỉ số mục tiêu: Nâng tỷ lệ bán chéo sản phẩm từ mức trung bình 1,2 sản phẩm/khách hàng lên 2,5 sản phẩm/khách hàng vào năm 2020; Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2019 - 2020; Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo chi nhánh phê duyệt, Phòng QHKH chủ trì triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

• Ban Lãnh đạo và Quản lý cấp chi nhánh các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận thực chứng để hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ, tái phân bổ ngân sách marketing và đánh giá hiệu suất nhân sự theo tiêu chuẩn quản trị quan hệ khách hàng hiện đại.
• Chuyên viên Quản lý Quan hệ Khách hàng (RM) và Giao dịch viên (Teller): Cung cấp tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ chuyên sâu về quy trình nhận diện, phân loại khách hàng theo mô hình IDIC, phương pháp xử lý khiếu nại và kỹ năng cá biệt hóa dịch vụ nhằm gia tăng doanh số bán chéo.
• Chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và phát triển giải pháp CRM: Khai thác các phân tích nghiệp vụ thực tế và bài toán dữ liệu tại ngân hàng liên doanh để thiết kế các module phần mềm CRM tài chính phù hợp với đặc thù vận hành tại Việt Nam.
• Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên khối ngành Kinh tế: Làm tài liệu tham khảo có giá trị cao về cấu trúc luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, phương pháp kết hợp dữ liệu kế toán - thống kê với mô hình hành vi khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình IDIC mang lại lợi thế vượt trội nào cho ngân hàng liên doanh có quy mô mạng lưới giới hạn như VRB Đà Nẵng? Mô hình IDIC giúp VRB Đà Nẵng tối ưu hóa nguồn lực hữu hạn bằng cách tập trung phục vụ nhóm khách hàng mục tiêu sinh lời cao nhất thay vì dàn trải tiếp thị đại trà. Qua việc phân tầng 4 nhóm (MVCs, MGCs, Migrators, BZs), chi nhánh có thể tiết kiệm khoảng 20 - 30% chi phí vận hành mà vẫn duy trì được lòng trung thành của nhóm khách hàng cốt lõi.
• Tại sao ngân hàng cần chuyển dịch mạnh sang quản trị phân khúc khách hàng cá nhân giai đoạn 2016 - 2018? Số liệu thực tế cho thấy huy động vốn từ doanh nghiệp lớn giảm sâu từ 774,4 tỷ đồng năm 2016 xuống 261,8 tỷ đồng năm 2018. Để bù đắp thiếu hụt thanh khoản và phân tán rủi ro tín dụng, chi nhánh buộc phải mở rộng tệp khách hàng cá nhân lên 21.703 người, giúp dư nợ cá nhân tăng vọt lên 805 tỷ đồng vào năm 2018.
• Hệ thống công nghệ ngân hàng lõi Core Flexcube hiện hữu đáp ứng công tác CRM ở mức độ nào? Hệ thống Core Flexcube chủ yếu thực hiện chức năng kế toán giao dịch và quản trị vận hành tác nghiệp (Operational CRM cơ bản). Hệ thống còn thiếu các công cụ CRM phân tích (Analytical CRM) và CRM cộng tác (Collaborative CRM) để tự động chấm điểm hành vi, đo lường LTV và phân phối thông tin đa kênh.
• Khác biệt cốt lõi giữa phân đoạn thị trường truyền thống và phân loại khách hàng theo mô hình IDIC là gì? Phân đoạn truyền thống chia khách hàng theo đặc tính nhân khẩu học (độ tuổi, vị trí địa lý), trong khi mô hình IDIC tại VRB Đà Nẵng phân loại dựa trên giá trị vòng đời (LTV) và nhu cầu giao dịch thực tế. Điều này cho phép xây dựng gói sản phẩm may đo riêng biệt cho từng cá nhân.
• Chi nhánh làm thế nào để cân đối giữa chi phí đầu tư CRM và hiệu quả sinh lời thực tế? Chi nhánh áp dụng nguyên tắc kiểm soát chi phí từng bước: ưu đãi tối đa về phí và dịch vụ độc quyền cho nhóm khách hàng giá trị nhất (chiếm 20% số lượng nhưng mang lại 80% lợi nhuận), đồng thời thu phí dịch vụ hợp lý đối với nhóm khách hàng chi phí cao (BZs) để đảm bảo hòa vốn.

Kết luận

Luận văn "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga Chi nhánh Đà Nẵng" của tác giả Trần Thanh Thuận đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu và mang lại những giá trị cốt lõi:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và kiểm chứng tính tương thích cao của mô hình IDIC trong lĩnh vực ngân hàng thương mại bán lẻ.
• Phân tích sắc bén bức tranh kinh doanh 2016 - 2018 tại VRB Đà Nẵng, làm rõ bước chuyển dịch cơ cấu với quy mô 21.703 khách hàng cá nhân và dư nợ cá nhân đạt 805 tỷ đồng.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn về hệ thống dữ liệu, sự thiếu hụt công cụ phân tích LTV và văn hóa phối hợp đa phòng ban giữa 46 cán bộ nhân viên chi nhánh.
• Đề xuất lộ trình 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, gắn liền với các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) và kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2019 - 2020.
• Xây dựng quy trình chuẩn hóa về đánh giá chất lượng phục vụ và xử lý khiếu nại khách hàng, tạo tiền đề vững chắc cho việc triển khai phần mềm CRM chuyên biệt.

Các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng cần nhanh chóng bắt tay vào việc chuẩn hóa dữ liệu khách hàng, ứng dụng các mô hình phân tầng giá trị LTV để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong kỷ nguyên ngân hàng số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 KHACH HANG CUA NGÂN HÀNG L.1 Khái niệm về khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Khách hàng chính là yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, là nguồn mang lại lợi nhuận để duy trì và phát triển doanh nghiệp. Bắt kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường đều cần phải đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của khách hàng, phải tập hợp được khách hàng hiện hữu và nhận biết được nhóm khách hàng tiềm ẩn.

~ Theo David Cox: “Khách hàng của ngân hàng thương mại là tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp,. có nhu cầu sử dụng sản phẩm. của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình” ~ Theo Philips Kotler (2000): “Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệt Đối với một ngân hàng thì mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều. Khách hàng vừa tham gia vào quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiền tiết kiệm, mua kỳ phiếu.

Đồng thời khách hàng cũng là bên tiêu thụ sản phẩm đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Phân loại khách hàng Phân loại khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được đặc tính, tính cách riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những phương pháp riêng đề tiếp xúc với khách hàng một cách có hiệu quả. Có rất nhiều tiêu chí có thể sử dụng dé phân loại khách hàng. Tuy nhiên, để phục phục vụ mục đích nghiên cứu của luận văn, có một số tiêu chí phân loại như sau: a.

Phân loại theo đối tượng khách hàng - Khách hàng Doanh nghiệp: Là những tổ chức kinh tế Việt Nam (doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp và các tổ chức khác như các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, tổ chức đoàn thể, trường học, bệnh viện.) đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. ~ Khách hàng cá nhân: Là những cá nhân, hộ cá thể đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.Trong ngân hàng thì khách hàng cá nhân là đối tượng chiếm số lượng lớn và đa dạng về nhu cầu. Phân loại theo lịch sử quan hệ ~ Khách hàng cũ: là những khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, nay không còn sử dụng trong một khoản thời gian nhất định ~ Khách hàng hiện có: Là tất cả tổ chức, cá nhân đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, ~ Khách hàng tiềm năng: Là khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng nhưng chưa sử dụng, hoặc sử dụng các các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng khác, hoặc đã ngừng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ©._ Phân loại theo sản phẩm dịch vụ ~ Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn: Khách hàng tiền gửi, ký quỹ ~_ Khách hàng thuộc nghiệp vụ tín dụng: Khách hàng sử dụng các sản phẩm tiền vay, bảo lãnh, bao thanh toán ~ Khách hàng thuộc một số nghiệp vụ khác: Thanh toán quốc tế, chuyển. tiền trong nước.2 QUAN TRI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 12.1 Khái niệm CRM a.

Quá trình hình thành và phát triển “Tiền đề của CRM là chương trình PIM (Personal Information Manager ~ Quản trị thông tin cá nhân) được dùng để quản lý tên, địa chỉ, điện thoại, thời gian và những thông tin cá nhân khác. Sau đó, PIM phát triển thành CMS (Contact Management System - Hệ thống quản trị giao tiếp) dựa vào đó những người bán hàng, marketing có thể cùng sử dụng và khai thác thông tin chung. Từ CMS người ta phát triển thành SEA (Sales Force Automation) để tự động hóa lực lượng bán hàng. Đây cũng là nền tảng cơ bản của CRM ngày.

nay, Các nhà nghiên cứu như tiến sĩ lagdish Sheth, lim Bessen, Hugh Bishop của Mỹ vào những năm 1990 đã đưa ra thuật ngữ CRM. Từ khi ra đời đến nay, các quan niệm về CRM không ngừng thay đổi và cũng có nhiều quan niệm khác nhau về CRM. Một số quan niệm khác nhau về CRM đã được đưa ra như CRM là tiến trình, là chiến lược, là triết lý, là năng lực, là công nghệ. Cụ thể được mô tả ở bảng sau: Bảng 1.

Tóm tắt các quan điễm khác nhau liên quan đến CRM. Quan niệm về Khái niệm tiêu Quan niệm Mô tả thành biểu công của CRM Mỗi quan hệ giữa | Thành công của | CRM để cập tới 7 người mua và|CRM dựa trên | việc tạo ra cũng Tiến trình người bán phát|năng lực của| như là tác dụng triển theo thời | công ty trong việc | của việc kết nối 10 Quan niệm về Quan niệm Mô tả thành Kua nạn 1 cong cia CRM biên gian và phải tiến | tìm ra và tiến tới |với thị trường, tới sự lâu dài đáp ứng nhu cầu | mỗi quan hệ với và mong muốn|thị trường bên của khách hàng | ngoài, nhất là với hàng các kênh và người sử dụng cuối cùng. Giá trị theo thời|Sự thành công|CRM cho phép gian của khách | của CRM đồi hỏi | công ty đầu tư hàng (A | công ty phải liên | vào khách hàng customer's tục đánh giá, ước | mang lại những lifeime — value) | định và ưu tiên |giá trị hữu ích. quyết định số|cho những mối|cho công ty, Chiến lược lượng và chủng | quan hệ có giá trị | nhưng cũng giảm loại nguồn lực|dựa trên lợi |tối thiểu đầu tư đầu tư vào mối |nhuận theo.

thời | của họ vào những quan hệ nói | gian mà họ mang | khách hàng riêng với khách | lại không mang lại lợi ích duy trì|Sự thành công | CRM không phải hàng | của CRM đồi hỏi | là 1 dự án độc Triết lý (mang lại lợi|công ty phải là| lập, riêng lẻ, mà nhuận cao) là kết trung tâm phục nó là 1 triết lý quả tốt nhất vụ khách hàng và kinh doanh, lấy i Quan niệm về Khai iệm tiêu Quan niệm thành biểu cong cia CRM xuyên suốt các kháh hàng là phải nỗ lực trong mục tiêu của quá việc tìm hiểu về trung tâm của các trình xây dựng và những nhu cầu hoạt động trong duy trì các mối của khách hàng côngty quan hệ Trong đài hạn, Thành công của CRM có nghĩa là Kết quả của các CRM phụ thuộc sẵn sàng và có mối quan hệ vào việc công ty khả năng thay đổi mang chỉ lại lợi có thể sở hữu tuỳ theo nhu cầu Ích khi các công được những. của cá nhân mỗi ty có khả năng nguồn lực hữu khách hàng dựa hình và vô hình trên những gì mà liên tục thích nghỉ Năng lực các hành vi của mà có khả năng khách hàng nói họ với những linh hoạt thay đôi với bạn và những mong muốn của theo nhu cầu của gì mà bạn biết cá nhân từng từng cá nhân các được về khách khách hàng khách hàng trên hàng cơ sở phát triển các dữ liệu của khách Kiên thức Sự thành công và CRM là công công nghệ quản cia CRM la chia nghệ được sử Công nghệ trị sự tương tác khoá trong cuộc dụng đẻ hỗ trợ, mô tả các nguồn chạy đua theo phối hợp các bộ 12 Quan niệm về Khái niệm tiêu Quan niệm Mô tả thành biểu cong cia CRM lực quan trọng,| chức ning va sir phan bin hàng, cần thiết của công. dụng công nghệ marketing, sản ty để xây dựng của các công ty xuất theo yêu cầu trong đài hạn lợi nhằm mục đích và dịch vụ, cung nhuận mang lại từ xây dựng nền cấp cho các bộ các mỗi quan hệ tảng kiến thức về phân này thông với khách hàng khách hàng và tin để xây dựng quản trị sự tương. mối quan hệ với tác khách hàng.

(Nguồn: Phan Sĩ Đẳng, 2007. Quản trị quan hệ khách hàng tại các NHTM. ĐỀ án nghiên cứu khoa học. Đại học kinh tế Đà nẵng, trang 5-6) 'Những cách nhìn nhận về CRM cảng ngày càng trở nên hoàn thiện hơn.

Quan niệm về CRM hiện nay đã nâng lên tằm chiến lược, nhiệm vụ quản trị quan hệ khách hàng là nhiệm vụ của toàn bộ tổ chức, toàn bộ tổ chức phải cùng hướng tới khách hàng, với mục tiêu cuối cùng là giảm chỉ phí, tăng doanh thu từ các khách hàng mục tiêu và cuối cùng là phải tạo ra lợi thế cạnh tranh từ chính hoạt động CRM của mình. Khái niệm CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management, nó có nghĩa là quản trị quan hệ khách hàng, đây là một hoạt động khó định nghĩa bởi được ứng dụng với nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng và với nhiều góc độ tiếp cân khác nhau và là một trong các công cụ hữu hiệu để thực hiện việc xây dựng mỗi quan hệ bền chặt với mỗi khách hang. 13 Theo Peppers & Rogers (2004), Quan tri quan hệ khách hàng là quá trình ra quyết định quản trị với mục tiêu cuối cùng là gia tăng giá trị của cơ sở. khách hàng thông qua mối quan hệ tốt hơn đối với khách hàng dựa trên việc cá biệt hóa khách hàng.

Theo Kumar & Reinartz (2012), Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình lựa chọn khách hàng mà một doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh. lời nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng. khách hàng. Francis Buttle (2009), Quản trị quan hệ khách hàng là chiến lược kinh doanh cốt lõi tích hợp các quy trình nội bộ và các hoạt động, và các mạng liên kết bên ngoài, để tạo ra và cung cấp giá trị cho các khách hàng mục tiêu theo quy định.

Nó dựa trên dữ liệu tùy biến chất lượng cao và được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin. Bài Quang Tín trong cuốn “ Quản trị quan hệ khách hàng tại các Ngân hàng Thương mại” do ông chủ biên đã đưa ra định nghĩa về Quản trị quan hệ khách hàng như sau “CRM là một chiến lược và một quá trình toàn diện nhằm đạt được, duy trì và cộng tác với khách hàng được lựa chọn nhằm tạo ra giá trị hiệu quả hơn cho công ty và khách hàng. Nó bao gồm sự kết hợp giữa Marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để đạt được những, hiệu quả và hiệu suất cao hơn trong việc phân phối giá trị khách hàng”. đó: + Marketing: Trong CRM chiến lược Marketing trực tiếp tới khách hàng được sử dụng như một đặc trưng nỗi bật.

Đó là một chuỗi các hoạt động kinh doanh tác động đến khách hàng.