Luận văn Thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng VRB Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng liên doanh việt nga chi nhánh đà nẵng, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Trần Thanh Thuận
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Giá Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Liên Doanh Việt - Nga Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn quản trị quan hệ khách hàng tại VRB Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ với chủ đề "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga chi nhánh Đà Nẵng" của tác giả Trần Thanh Thuận (2019) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng và giải pháp CRM trong bối cảnh ngành ngân hàng cạnh tranh gay gắt. Nghiên cứu này đặc biệt quan trọng khi các ngân hàng thương mại, đặc biệt là các ngân hàng liên doanh với quy mô hạn chế như VRB, phải đối mặt với áp lực lớn từ các đối thủ mạnh về kinh nghiệm, công nghệ và danh mục sản phẩm. Việc xây dựng và duy trì một chiến lược CRM cho ngân hàng hiệu quả không còn là lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực tiễn và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự gắn kết và tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Trọng tâm của nghiên cứu là các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại VRB Đà Nẵng trong giai đoạn 2016-2018, một phân khúc khách hàng chiếm số lượng đông đảo và có nhu cầu đa dạng. Công trình này không chỉ là một tài liệu tham khảo học thuật giá trị mà còn là một cẩm nang thực tiễn cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc xây dựng một hệ thống CRM vững mạnh, lấy khách hàng làm trung tâm.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài quản trị quan hệ khách hàng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, ngành ngân hàng Việt Nam đứng trước những cơ hội và thách thức chưa từng có. Áp lực cạnh tranh không chỉ đến từ các ngân hàng thương mại lớn trong nước mà còn từ các ngân hàng nước ngoài với thế mạnh vượt trội. Luận văn của Trần Thanh Thuận (2019) nhấn mạnh rằng, để tồn tại và phát triển, việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới là nhiệm vụ hàng đầu. Do đó, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Đặc biệt tại VRB Đà Nẵng, dù đã có những chính sách chú trọng đến quan hệ khách hàng, nhưng quy mô và mạng lưới còn hạn chế dẫn đến nhiều thiếu sót, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Việc thiếu một hệ thống giải pháp CRM hiệu quả và có hệ thống là một rào cản lớn. Đề tài này ra đời nhằm giải quyết bài toán đó, tìm ra hướng đi để VRB Đà Nẵng có thể thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng chiến lược.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và đóng góp chính của luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu rõ ràng. Thứ nhất, hệ thống hóa các cơ sở lý luận nền tảng về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng. Thứ hai, vận dụng khung lý thuyết để phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại mà cụ thể là VRB Đà Nẵng. Cuối cùng, dựa trên những phân tích đó, đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị khách hàng. Những đóng góp của đề tài mang cả giá trị lý luận và thực tiễn. Về lý luận, công trình cập nhật và hệ thống hóa các mô hình CRM hiện đại. Về thực tiễn, luận văn chỉ ra các yếu tố tiên quyết cho sự thành công của CRM tại một ngân hàng liên doanh, đồng thời xây dựng một hệ thống giải pháp cụ thể, có thể ứng dụng trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của VRB Đà Nẵng. Đây là cơ sở quan trọng để ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo dựng lợi thế cạnh tranh.

II. Đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại VRB Đà Nẵng

Chương 2 của luận văn tập trung phân tích sâu vào thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại VRB chi nhánh Đà Nẵng. Giai đoạn phân tích từ 2016-2018 cho thấy một bức tranh đa chiều về các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng. Một mặt, VRB Đà Nẵng đã có những nỗ lực đáng ghi nhận trong việc thu thập thông tin khách hàng ban đầu qua bộ phận giao dịch viên và có các chính sách ưu đãi để thu hút khách hàng. Mặt khác, các hoạt động này còn mang tính rời rạc, chưa được hệ thống hóa thành một chiến lược toàn diện. Luận văn chỉ ra rằng, quy trình nhận diện, phân biệt, tương tác và cá biệt hóa khách hàng theo mô hình IDIC vẫn còn nhiều hạn chế. Việc thiếu một phần mềm CRM ngân hàng chuyên dụng khiến việc khai thác dữ liệu khách hàng gặp khó khăn, ảnh hưởng đến khả năng thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của từng nhóm. Điều này dẫn đến trải nghiệm khách hàng ngân hàng chưa được tối ưu, và ngân hàng có nguy cơ mất đi những khách hàng có giá trị vào tay đối thủ cạnh tranh. Những phân tích này là cơ sở thực tiễn quan trọng để xác định các điểm yếu cần khắc phục và xây dựng các giải pháp phù hợp.

2.1. Phân tích hoạt động nhận diện và phân biệt khách hàng

Theo nghiên cứu, công tác nhận diện khách hàng tại VRB Đà Nẵng chủ yếu được thực hiện ở bước khởi tạo hồ sơ lần đầu do giao dịch viên đảm nhiệm. Thông tin cơ bản được nhập vào hệ thống core banking nhưng chưa được làm giàu và khai thác sâu. Hoạt động phân biệt khách hàng cũng gặp nhiều thách thức. Luận văn chỉ ra, VRB Đà Nẵng có thực hiện phân nhóm khách hàng tiền gửi và tiền vay dựa trên các tiêu chí như số dư, dư nợ. Tuy nhiên, việc phân loại này còn đơn giản, chủ yếu dựa trên giá trị giao dịch hiện tại mà chưa đánh giá được giá trị tiềm năng hay giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Điều này khiến các chính sách chăm sóc chưa thực sự nhắm đúng đối tượng, làm giảm hiệu quả của các nỗ lực giữ chân khách hàng và có thể bỏ lỡ cơ hội phát triển các khách hàng cá nhân có tiềm năng lớn.

2.2. Đánh giá hoạt động tương tác và cá biệt hóa dịch vụ

Hoạt động tương tác với khách hàng tại VRB Đà Nẵng được thực hiện qua các kênh truyền thống như giao dịch tại quầy và qua điện thoại. Mặc dù có các chính sách chăm sóc cho từng nhóm khách hàng, nhưng việc cá biệt hóa còn hạn chế. Theo khảo sát được trích dẫn trong luận văn, mức độ đồng ý của khách hàng về chất lượng phục vụ còn ở mức trung bình. Nhiều khách hàng phàn nàn về cách phục vụ, cho thấy dịch vụ khách hàng VRB cần được cải thiện. Việc thiếu các công cụ công nghệ và một quy trình chuẩn hóa khiến các hoạt động tương tác chưa tạo ra được sự kết nối sâu sắc. Các chương trình marketing, tri ân chưa được cá nhân hóa theo nhu cầu và hành vi của từng khách hàng, làm giảm tác động và không tối ưu hóa được lòng trung thành của khách hàng.

2.3. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác CRM tại VRB Đà Nẵng

Luận văn đã tổng kết những hạn chế cốt lõi trong công tác quản trị quan hệ khách hàng tại VRB Đà Nẵng. Thứ nhất, nhận thức về tầm quan trọng của CRM từ cấp quản lý đến nhân viên chưa đồng bộ. Thứ hai, hệ thống công nghệ thông tin, đặc biệt là sự thiếu vắng một phần mềm CRM ngân hàng tích hợp, là rào cản lớn nhất. Thứ ba, đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng CRM. Nguyên nhân của những hạn chế này xuất phát từ việc VRB là ngân hàng liên doanh có quy mô còn nhỏ, nguồn lực đầu tư cho công nghệ và đào tạo còn hạn chế. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự lấy khách hàng làm trung tâm cho mọi hoạt động. Đây là những vấn đề cần được giải quyết triệt để để có thể triển khai một chiến lược CRM cho ngân hàng thành công.

III. Hướng dẫn áp dụng mô hình IDIC trong quản trị quan hệ khách hàng

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn của Trần Thanh Thuận (2019) đã lựa chọn mô hình IDIC (Identify, Differentiate, Interact, Customize) của Peppers và Rogers làm khung lý thuyết nền tảng. Đây là mô hình phù hợp với ngành ngân hàng, nơi có cơ sở dữ liệu khách hàng lớn và nhu cầu dịch vụ đa dạng. Mô hình IDIC cung cấp một quy trình bốn bước logic và có hệ thống để xây dựng mối quan hệ 1-1 với khách hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Bước đầu tiên là Nhận diện (Identify), yêu cầu ngân hàng phải thu thập và tổng hợp dữ liệu từ mọi điểm tiếp xúc để hiểu rõ từng khách hàng. Tiếp theo là Phân biệt (Differentiate), tức là phân loại khách hàng dựa trên giá trị và nhu cầu của họ. Sau đó là Tương tác (Interact), xây dựng các kênh giao tiếp hai chiều hiệu quả. Cuối cùng là Cá biệt hóa (Customize), điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và thông điệp để đáp ứng nhu cầu riêng của từng khách hàng. Việc áp dụng thành công mô hình này sẽ giúp VRB Đà Nẵng chuyển đổi từ phương thức tiếp cận đại chúng sang tập trung vào từng khách hàng cá nhân, từ đó gia tăng đáng kể sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Bước 1 2 Nhận diện và Phân biệt khách hàng hiệu quả

Giai đoạn đầu tiên của mô hình IDIC là Nhận diện (Identify). Luận văn đề xuất VRB Đà Nẵng cần xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) tập trung, tích hợp thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. CSDLKH không chỉ chứa thông tin nhân khẩu học mà còn cả lịch sử giao dịch, phản hồi, và các tương tác khác. Bước tiếp theo, Phân biệt (Differentiate), là một bước đi chiến lược. Thay vì chỉ phân loại theo số dư, ngân hàng cần áp dụng các tiêu chí sâu hơn để xác định giá trị vòng đời khách hàng (CLV) và nhu cầu tiềm ẩn. Khách hàng cần được phân thành các nhóm như: khách hàng giá trị nhất, khách hàng có tiềm năng tăng trưởng cao, và khách hàng cần dịch chuyển. Việc phân loại này giúp ngân hàng tập trung nguồn lực vào đúng đối tượng, tối ưu hóa hiệu quả đầu tư cho hoạt động chăm sóc khách hàng ngân hàng.

3.2. Bước 3 4 Tương tác và Cá biệt hóa trải nghiệm khách hàng

Sau khi đã nhận diện và phân biệt, bước Tương tác (Interact) và Cá biệt hóa (Customize) đóng vai trò quyết định đến lòng trung thành của khách hàng. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các kênh tương tác hiệu quả, từ giao dịch viên, chuyên viên quan hệ khách hàng đến các kênh kỹ thuật số. Mỗi tương tác phải được ghi nhận và sử dụng để làm giàu thêm hiểu biết về khách hàng. Dựa trên những hiểu biết đó, ngân hàng tiến hành Cá biệt hóa sản phẩm, dịch vụ và thông điệp truyền thông. Ví dụ, một khách hàng có giá trị cao sẽ nhận được các chương trình ưu đãi đặc biệt, trong khi một khách hàng tiềm năng sẽ nhận được các tư vấn sản phẩm phù hợp. Việc này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn làm cho khách hàng cảm thấy được trân trọng, từ đó củng cố mối quan hệ bền chặt với ngân hàng.

IV. Top giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại VRB

Dựa trên phân tích thực trạng và cơ sở lý luận từ mô hình IDIC, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp CRM hiệu quả và đồng bộ cho VRB Đà Nẵng. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào công nghệ mà còn bao gồm cả yếu tố con người và quy trình, tạo thành một chiến lược tổng thể. Trọng tâm của các đề xuất là việc xây dựng một nền tảng vững chắc cho CRM, bắt đầu từ việc nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về vai trò chiến lược của quản trị quan hệ khách hàng. Kế đến là các giải pháp cụ thể cho từng bước trong quy trình CRM, từ việc hoàn thiện hệ thống nhận diện, phân biệt khách hàng đến việc thiết kế lại các quy trình tương tác và cá biệt hóa. Một trong những đề xuất quan trọng là đầu tư vào một phần mềm CRM ngân hàng phù hợp, giúp tự động hóa và tối ưu hóa các hoạt động. Các giải pháp này khi được triển khai đồng bộ được kỳ vọng sẽ tạo ra một bước đột phá trong công tác chăm sóc khách hàng ngân hàng, giúp VRB Đà Nẵng nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

4.1. Giải pháp về nhận diện và phân biệt khách hàng theo giá trị

Để cải thiện bước nhận diện và phân biệt, luận văn đề xuất VRB Đà Nẵng cần tiêu chuẩn hóa quy trình thu thập thông tin khách hàng tại tất cả các điểm tiếp xúc. Cần xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng duy nhất và toàn diện. Về phân biệt khách hàng, tác giả đề xuất một mô hình phân nhóm mới, chi tiết hơn cho cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Mô hình này không chỉ dựa vào số dư tiền gửi hay dư nợ tín dụng mà còn kết hợp các yếu tố về tần suất giao dịch, các sản phẩm sử dụng, và tiềm năng phát triển. Việc áp dụng mô hình này sẽ giúp ngân hàng xác định chính xác các nhóm khách hàng chiến lược, làm cơ sở để xây dựng các chính sách tương tác và chăm sóc phù hợp, tối ưu hóa nguồn lực.

4.2. Hoàn thiện quy trình tương tác và cá biệt hóa dịch vụ khách hàng

Để cải thiện trải nghiệm khách hàng ngân hàng, luận văn đề xuất các chính sách tương tác cụ thể cho từng nhóm khách hàng đã được phân loại. Ví dụ, nhóm khách hàng VIP sẽ được chăm sóc bởi chuyên viên riêng, nhận được các ưu đãi đặc biệt và quà tặng trong các dịp lễ. Hơn nữa, cần xây dựng một quy trình giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng một cách chuyên nghiệp và nhanh chóng. Luận văn cũng đề xuất quy trình đánh giá mức độ phục vụ của nhân viên một cách định kỳ thông qua khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Các giải pháp này nhằm mục đích tạo ra một chu trình dịch vụ khép kín, nơi mọi tương tác đều được cá biệt hóa và mọi vấn đề đều được giải quyết triệt để, góp phần củng cố lòng trung thành của khách hàng.

4.3. Đề xuất giải pháp hỗ trợ về con người và công nghệ CRM

Con người và công nghệ là hai trụ cột không thể thiếu. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của việc tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng, về kỹ năng giao tiếp, bán hàng và triết lý CRM. Về công nghệ, giải pháp cốt lõi là việc lựa chọn và triển khai một phần mềm CRM ngân hàng phù hợp với quy mô và đặc thù của VRB. Phần mềm này cần có khả năng quản lý thông tin khách hàng, tự động hóa các chiến dịch marketing, theo dõi lịch sử tương tác và tạo báo cáo phân tích. Đầu tư vào công nghệ và con người là sự đầu tư chiến lược, đảm bảo sự thành công lâu dài cho mọi nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 KHACH HANG CUA NGÂN HÀNG L.1 Khái niệm về khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Khách hàng chính là yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, là nguồn mang lại lợi nhuận để duy trì và phát triển doanh nghiệp. Bắt kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường đều cần phải đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của khách hàng, phải tập hợp được khách hàng hiện hữu và nhận biết được nhóm khách hàng tiềm ẩn.

~ Theo David Cox: “Khách hàng của ngân hàng thương mại là tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp,. có nhu cầu sử dụng sản phẩm. của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình” ~ Theo Philips Kotler (2000): “Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệt Đối với một ngân hàng thì mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều. Khách hàng vừa tham gia vào quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiền tiết kiệm, mua kỳ phiếu.

Đồng thời khách hàng cũng là bên tiêu thụ sản phẩm đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Phân loại khách hàng Phân loại khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được đặc tính, tính cách riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những phương pháp riêng đề tiếp xúc với khách hàng một cách có hiệu quả. Có rất nhiều tiêu chí có thể sử dụng dé phân loại khách hàng. Tuy nhiên, để phục phục vụ mục đích nghiên cứu của luận văn, có một số tiêu chí phân loại như sau: a.

Phân loại theo đối tượng khách hàng - Khách hàng Doanh nghiệp: Là những tổ chức kinh tế Việt Nam (doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp và các tổ chức khác như các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, tổ chức đoàn thể, trường học, bệnh viện.) đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. ~ Khách hàng cá nhân: Là những cá nhân, hộ cá thể đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.Trong ngân hàng thì khách hàng cá nhân là đối tượng chiếm số lượng lớn và đa dạng về nhu cầu. Phân loại theo lịch sử quan hệ ~ Khách hàng cũ: là những khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, nay không còn sử dụng trong một khoản thời gian nhất định ~ Khách hàng hiện có: Là tất cả tổ chức, cá nhân đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, ~ Khách hàng tiềm năng: Là khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng nhưng chưa sử dụng, hoặc sử dụng các các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng khác, hoặc đã ngừng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ©._ Phân loại theo sản phẩm dịch vụ ~ Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn: Khách hàng tiền gửi, ký quỹ ~_ Khách hàng thuộc nghiệp vụ tín dụng: Khách hàng sử dụng các sản phẩm tiền vay, bảo lãnh, bao thanh toán ~ Khách hàng thuộc một số nghiệp vụ khác: Thanh toán quốc tế, chuyển. tiền trong nước.2 QUAN TRI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 12.1 Khái niệm CRM a.

Quá trình hình thành và phát triển “Tiền đề của CRM là chương trình PIM (Personal Information Manager ~ Quản trị thông tin cá nhân) được dùng để quản lý tên, địa chỉ, điện thoại, thời gian và những thông tin cá nhân khác. Sau đó, PIM phát triển thành CMS (Contact Management System - Hệ thống quản trị giao tiếp) dựa vào đó những người bán hàng, marketing có thể cùng sử dụng và khai thác thông tin chung. Từ CMS người ta phát triển thành SEA (Sales Force Automation) để tự động hóa lực lượng bán hàng. Đây cũng là nền tảng cơ bản của CRM ngày.

nay, Các nhà nghiên cứu như tiến sĩ lagdish Sheth, lim Bessen, Hugh Bishop của Mỹ vào những năm 1990 đã đưa ra thuật ngữ CRM. Từ khi ra đời đến nay, các quan niệm về CRM không ngừng thay đổi và cũng có nhiều quan niệm khác nhau về CRM. Một số quan niệm khác nhau về CRM đã được đưa ra như CRM là tiến trình, là chiến lược, là triết lý, là năng lực, là công nghệ. Cụ thể được mô tả ở bảng sau: Bảng 1.

Tóm tắt các quan điễm khác nhau liên quan đến CRM. Quan niệm về Khái niệm tiêu Quan niệm Mô tả thành biểu công của CRM Mỗi quan hệ giữa | Thành công của | CRM để cập tới 7 người mua và|CRM dựa trên | việc tạo ra cũng Tiến trình người bán phát|năng lực của| như là tác dụng triển theo thời | công ty trong việc | của việc kết nối 10 Quan niệm về Quan niệm Mô tả thành Kua nạn 1 cong cia CRM biên gian và phải tiến | tìm ra và tiến tới |với thị trường, tới sự lâu dài đáp ứng nhu cầu | mỗi quan hệ với và mong muốn|thị trường bên của khách hàng | ngoài, nhất là với hàng các kênh và người sử dụng cuối cùng. Giá trị theo thời|Sự thành công|CRM cho phép gian của khách | của CRM đồi hỏi | công ty đầu tư hàng (A | công ty phải liên | vào khách hàng customer's tục đánh giá, ước | mang lại những lifeime — value) | định và ưu tiên |giá trị hữu ích. quyết định số|cho những mối|cho công ty, Chiến lược lượng và chủng | quan hệ có giá trị | nhưng cũng giảm loại nguồn lực|dựa trên lợi |tối thiểu đầu tư đầu tư vào mối |nhuận theo.

thời | của họ vào những quan hệ nói | gian mà họ mang | khách hàng riêng với khách | lại không mang lại lợi ích duy trì|Sự thành công | CRM không phải hàng | của CRM đồi hỏi | là 1 dự án độc Triết lý (mang lại lợi|công ty phải là| lập, riêng lẻ, mà nhuận cao) là kết trung tâm phục nó là 1 triết lý quả tốt nhất vụ khách hàng và kinh doanh, lấy i Quan niệm về Khai iệm tiêu Quan niệm thành biểu cong cia CRM xuyên suốt các kháh hàng là phải nỗ lực trong mục tiêu của quá việc tìm hiểu về trung tâm của các trình xây dựng và những nhu cầu hoạt động trong duy trì các mối của khách hàng côngty quan hệ Trong đài hạn, Thành công của CRM có nghĩa là Kết quả của các CRM phụ thuộc sẵn sàng và có mối quan hệ vào việc công ty khả năng thay đổi mang chỉ lại lợi có thể sở hữu tuỳ theo nhu cầu Ích khi các công được những. của cá nhân mỗi ty có khả năng nguồn lực hữu khách hàng dựa hình và vô hình trên những gì mà liên tục thích nghỉ Năng lực các hành vi của mà có khả năng khách hàng nói họ với những linh hoạt thay đôi với bạn và những mong muốn của theo nhu cầu của gì mà bạn biết cá nhân từng từng cá nhân các được về khách khách hàng khách hàng trên hàng cơ sở phát triển các dữ liệu của khách Kiên thức Sự thành công và CRM là công công nghệ quản cia CRM la chia nghệ được sử Công nghệ trị sự tương tác khoá trong cuộc dụng đẻ hỗ trợ, mô tả các nguồn chạy đua theo phối hợp các bộ 12 Quan niệm về Khái niệm tiêu Quan niệm Mô tả thành biểu cong cia CRM lực quan trọng,| chức ning va sir phan bin hàng, cần thiết của công. dụng công nghệ marketing, sản ty để xây dựng của các công ty xuất theo yêu cầu trong đài hạn lợi nhằm mục đích và dịch vụ, cung nhuận mang lại từ xây dựng nền cấp cho các bộ các mỗi quan hệ tảng kiến thức về phân này thông với khách hàng khách hàng và tin để xây dựng quản trị sự tương. mối quan hệ với tác khách hàng.

(Nguồn: Phan Sĩ Đẳng, 2007. Quản trị quan hệ khách hàng tại các NHTM. ĐỀ án nghiên cứu khoa học. Đại học kinh tế Đà nẵng, trang 5-6) 'Những cách nhìn nhận về CRM cảng ngày càng trở nên hoàn thiện hơn.

Quan niệm về CRM hiện nay đã nâng lên tằm chiến lược, nhiệm vụ quản trị quan hệ khách hàng là nhiệm vụ của toàn bộ tổ chức, toàn bộ tổ chức phải cùng hướng tới khách hàng, với mục tiêu cuối cùng là giảm chỉ phí, tăng doanh thu từ các khách hàng mục tiêu và cuối cùng là phải tạo ra lợi thế cạnh tranh từ chính hoạt động CRM của mình. Khái niệm CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management, nó có nghĩa là quản trị quan hệ khách hàng, đây là một hoạt động khó định nghĩa bởi được ứng dụng với nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng và với nhiều góc độ tiếp cân khác nhau và là một trong các công cụ hữu hiệu để thực hiện việc xây dựng mỗi quan hệ bền chặt với mỗi khách hang. 13 Theo Peppers & Rogers (2004), Quan tri quan hệ khách hàng là quá trình ra quyết định quản trị với mục tiêu cuối cùng là gia tăng giá trị của cơ sở. khách hàng thông qua mối quan hệ tốt hơn đối với khách hàng dựa trên việc cá biệt hóa khách hàng.

Theo Kumar & Reinartz (2012), Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình lựa chọn khách hàng mà một doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh. lời nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng. khách hàng. Francis Buttle (2009), Quản trị quan hệ khách hàng là chiến lược kinh doanh cốt lõi tích hợp các quy trình nội bộ và các hoạt động, và các mạng liên kết bên ngoài, để tạo ra và cung cấp giá trị cho các khách hàng mục tiêu theo quy định.

Nó dựa trên dữ liệu tùy biến chất lượng cao và được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin. Bài Quang Tín trong cuốn “ Quản trị quan hệ khách hàng tại các Ngân hàng Thương mại” do ông chủ biên đã đưa ra định nghĩa về Quản trị quan hệ khách hàng như sau “CRM là một chiến lược và một quá trình toàn diện nhằm đạt được, duy trì và cộng tác với khách hàng được lựa chọn nhằm tạo ra giá trị hiệu quả hơn cho công ty và khách hàng. Nó bao gồm sự kết hợp giữa Marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để đạt được những, hiệu quả và hiệu suất cao hơn trong việc phân phối giá trị khách hàng”. đó: + Marketing: Trong CRM chiến lược Marketing trực tiếp tới khách hàng được sử dụng như một đặc trưng nỗi bật.

Đó là một chuỗi các hoạt động kinh doanh tác động đến khách hàng.