Luận văn: Quản trị khiếu nại tại Công ty dịch vụ Mobifone Khu vực 3

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quản trị khiếu nại tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 3 chi nhánh tổng công ty viễn, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Hải
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị khiếu nại tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 - Chi nhánh Tổng công ty Viễn thông MobiFone
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ quản trị khiếu nại tại MobiFone

Luận văn thạc sĩ với đề tài “Quản trị khiếu nại tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3” của tác giả Nguyễn Thị Thanh Hải là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này ra đời trong bối cảnh ngành viễn thông Việt Nam ngày càng cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt với xu hướng chuyển mạng giữ số. Trong môi trường này, việc giữ chân khách hàng hiện tại trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Chi phí để duy trì một khách hàng cũ thấp hơn nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Do đó, hoạt động quản trị khiếu nại không chỉ là xử lý sự cố mà còn là một công cụ chiến lược để củng cố lòng trung thành của khách hàng và nâng cao uy tín thương hiệu. Luận văn đã hệ thống hóa một cách bài bản các cơ sở lý luận về khiếu nại, từ khái niệm, hành vi phàn nàn đến các mô hình quản trị tiên tiến. Mục tiêu chính của đề tài là phân tích thực trạng quản trị khiếu nại tại MobiFone Khu vực 3, chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả dựa trên một mô hình khoa học, góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ viễn thông và gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Công trình này được xem là một trong những nghiên cứu đầu tiên tại Việt Nam áp dụng mô hình quản trị khiếu nại toàn diện, tạo cơ sở cho các doanh nghiệp dịch vụ khác học hỏi và triển khai.

1.1. Tầm quan trọng của việc giải quyết khiếu nại của khách hàng

Việc giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách hiệu quả mang lại lợi ích kép cho doanh nghiệp. Thứ nhất, nó giúp khôi phục niềm tin và giữ chân những khách hàng không hài lòng, ngăn họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Một khiếu nại được xử lý thỏa đáng có thể biến một khách hàng bất mãn thành một khách hàng trung thành, thậm chí còn hơn cả trước khi sự cố xảy ra. Thứ hai, mỗi khiếu nại là một nguồn thông tin phản hồi vô giá. Nó giúp doanh nghiệp xác định những điểm yếu trong sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình nội bộ. Đây là cơ hội để cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông. Theo các chuyên gia, chi phí tìm kiếm khách hàng mới cao gấp nhiều lần chi phí duy trì khách hàng hiện tại. Do đó, đầu tư vào dịch vụ sau bán hàng và quản trị khiếu nại là một chiến lược kinh doanh thông minh, giúp bảo vệ doanh thu và xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của luận văn MobiFone

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu rõ ràng. Đầu tiên là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị khiếu nại. Tiếp theo là phân tích, đánh giá thực trạng quản trị khiếu nại tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3, xác định các hạn chế tồn tại trong giai đoạn 2015-2017. Cuối cùng, luận văn đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác này. Để đạt được mục tiêu, tác giả đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Phương pháp phân tích tài liệu được dùng để tổng hợp lý thuyết từ các công trình trong và ngoài nước. Đặc biệt, phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn chuyên sâu với các cấp quản lý và nhân viên trực tiếp tham gia quy trình xử lý khiếu nại đã cung cấp những thông tin thực tiễn, đa chiều về những khó khăn và vướng mắc trong công việc. Mô hình nghiên cứu luận văn được xây dựng một cách logic, làm nền tảng vững chắc cho việc phân tích và đề xuất giải pháp.

II. Phân tích thực trạng quản trị khiếu nại tại MobiFone 3

Chương 2 của luận văn tập trung vào việc phân tích dữ liệu khiếu nại và đánh giá sâu sắc thực trạng quản trị khiếu nại tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3. Dựa trên số liệu thu thập từ năm 2015 đến 2017, nghiên cứu đã vẽ nên một bức tranh toàn cảnh về tình hình khiếu nại của khách hàng. Mặc dù MobiFone luôn được đánh giá cao về chất lượng dịch vụ, số lượng khiếu nại vẫn tồn tại và có xu hướng biến động, cho thấy công tác quản trị vẫn còn những điểm cần cải thiện. Luận văn đã chỉ ra rằng các khiếu nại chủ yếu xoay quanh các vấn đề như cước phí, chất lượng mạng, các dịch vụ giá trị gia tăng và chính sách chăm sóc khách hàng MobiFone. Việc phân tích không chỉ dừng lại ở các con số thống kê mà còn đi sâu vào đánh giá quy trình xử lý khiếu nại hiện hành của công ty. Quy trình này, dù đã được chuẩn hóa, vẫn bộc lộ một số hạn chế về thời gian phản hồi, sự phối hợp giữa các bộ phận và khả năng giải quyết triệt để vấn đề từ gốc rễ. Những phân tích này là cơ sở quan trọng để xác định nguyên nhân và đề xuất các giải pháp phù hợp, nhằm mục tiêu cuối cùng là nâng cao sự hài lòng của khách hàng và cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX).

2.1. Thống kê và phân loại các loại khiếu nại phổ biến nhất

Theo số liệu trong Bảng 2.2 của luận văn, số lượng khiếu nại của khách hàng tại MobiFone Khu vực 3 trong giai đoạn 2015-2017 có sự biến động. Các khiếu nại được phân loại thành nhiều nhóm khác nhau, bao gồm các vấn đề liên quan đến tính cước và thanh toán, chất lượng cuộc gọi và kết nối dữ liệu (3G/4G), các dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT), chính sách khuyến mãi và thái độ phục vụ của nhân viên. Việc phân loại này giúp nhận diện các lĩnh vực cần được ưu tiên cải tiến. Phân tích dữ liệu khiếu nại cho thấy các vấn đề về cước phí và dịch vụ GTGT thường chiếm tỷ lệ cao, phản ánh sự phức tạp của các gói cước và sự chưa rõ ràng trong truyền thông tới khách hàng. Đây là những thông tin đầu vào quan trọng cho việc tái thiết kế sản phẩm và cải thiện chất lượng dịch vụ viễn thông.

2.2. Đánh giá quy trình xử lý khiếu nại hiện tại của công ty

Luận văn đã mô tả chi tiết sơ đồ quy trình xử lý khiếu nại hiện tại của MobiFone Khu vực 3 (Hình 2.3). Quy trình này bao gồm các bước từ tiếp nhận, phân loại, chuyển xử lý, phản hồi cho đến khi kết thúc. Tuy nhiên, qua phỏng vấn và phân tích, tác giả đã chỉ ra một số điểm yếu. Thời gian giải quyết một số loại khiếu nại phức tạp còn kéo dài (Bảng 2.3), có thể gây thêm bức xúc cho khách hàng. Sự phối hợp giữa các phòng ban như Chăm sóc khách hàng, Kỹ thuật và Kế toán đôi khi chưa đồng bộ, dẫn đến việc thông tin không được luân chuyển kịp thời. Ngoài ra, quy trình hiện tại chủ yếu tập trung vào việc giải quyết tình huống cụ thể mà chưa có một hệ thống mạnh mẽ để tổng hợp, phân tích nguyên nhân gốc rễ và đưa ra các hành động phòng ngừa, ngăn chặn các khiếu nại tương tự tái diễn trong tương lai.

III. Phương pháp quản trị khiếu nại theo mô hình TQM và QFD

Để giải quyết các thách thức đang tồn tại, luận văn đã giới thiệu một phương pháp luận tiên tiến dựa trên cơ sở lý luận về khiếu nại và các triết lý quản trị hiện đại. Trọng tâm của chương này là việc đề xuất một mô hình nghiên cứu luận văn kết hợp giữa Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) và Triển khai chức năng chất lượng (QFD). TQM là một phương pháp quản lý định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng. Trong khi đó, QFD là một công cụ mạnh mẽ giúp "lắng nghe tiếng nói của khách hàng" (Voice of Customer) và chuyển hóa những mong muốn đó thành các đặc tính kỹ thuật cụ thể cho sản phẩm, dịch vụ. Sự kết hợp giữa TQM và QFD tạo ra một khuôn khổ vững chắc để xây dựng một hệ thống quản trị khiếu nại toàn diện. Thay vì xem khiếu nại là một phiền toái, mô hình này coi đó là một nguồn tài nguyên quý giá để học hỏi và cải tiến liên tục. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp không chỉ giải quyết triệu chứng mà còn tìm ra và khắc phục tận gốc nguyên nhân gây ra sự không hài lòng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông một cách bền vững.

3.1. Triết lý Quản trị chất lượng toàn diện TQM trong dịch vụ

TQM (Total Quality Management) nhấn mạnh rằng chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức, không chỉ riêng bộ phận kiểm tra chất lượng. Đặc điểm cốt lõi của TQM là định hướng vào khách hàng, coi việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng là mục tiêu số một. Nó thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục thông qua chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act). Áp dụng TQM vào quản trị khiếu nại có nghĩa là mọi khiếu nại đều được xem xét một cách hệ thống để tìm ra lỗi trong quy trình và khắc phục, đảm bảo "làm đúng ngay từ đầu". Điều này giúp giảm thiểu tổn thất và xây dựng một hệ thống phòng ngừa hiệu quả, thay vì chỉ phản ứng khi sự cố đã xảy ra.

3.2. Công cụ Triển khai chức năng chất lượng QFD là gì

QFD (Quality Function Deployment) là một kỹ thuật được phát triển tại Nhật Bản, giúp chuyển đổi những mong muốn mơ hồ của khách hàng thành các yêu cầu kỹ thuật cụ thể. Công cụ nổi tiếng nhất của QFD là "Ngôi nhà chất lượng" (House of Quality), một ma trận giúp liên kết nhu cầu của khách hàng với các đặc tính thiết kế của sản phẩm/dịch vụ. Trong bối cảnh giải quyết khiếu nại của khách hàng, QFD giúp phân tích "tiếng nói" ẩn sau mỗi lời phàn nàn. Nó giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng thực sự mong đợi điều gì và cần cải thiện thông số nào trong hệ thống dịch vụ để đáp ứng kỳ vọng đó, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng (CX).

IV. Bí quyết áp dụng mô hình quản trị khiếu nại toàn diện CCMS

Từ nền tảng lý thuyết TQM và QFD, luận văn đã đề xuất một giải pháp nâng cao hiệu quả cụ thể: áp dụng Hệ thống Quản trị Khiếu nại Khách hàng Toàn diện (Comprehensive Customer Complaint Management System - CCMS). Đây là một mô hình cấu trúc hóa, bao gồm 7 bước rõ ràng, được xây dựng dựa trên chu trình cải tiến liên tục Deming (PDCA). Mô hình CCMS không chỉ là một quy trình xử lý khiếu nại thông thường, mà là một hệ thống học hỏi có tổ chức. Nó bắt đầu từ việc ghi nhận chính xác "giọng nói của khách hàng", phân tích để tìm ra nhu cầu tiềm ẩn, giải quyết vấn đề một cách triệt để, và quan trọng nhất là cập nhật kiến thức vào cơ sở dữ liệu để phòng ngừa các lỗi tương tự trong tương lai. Việc triển khai CCMS giúp chuyển đổi hoạt động quản trị khiếu nại từ một trung tâm chi phí thành một nguồn tạo ra giá trị. Nó giúp công ty khai thác thông tin từ khách hàng để cải tiến sản phẩm, tối ưu hóa dịch vụ và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Đây là một bước đi chiến lược để MobiFone củng cố vị thế dẫn đầu về chăm sóc khách hàng MobiFone và chất lượng dịch vụ.

4.1. 7 bước triển khai quy trình CCMS theo chu trình Deming

Mô hình CCMS được luận văn trình bày chi tiết qua 7 bước (Hình 1.3): 1. Ghi lại khiếu nại (ghi lại giọng nói của khách hàng). 2. Chuyển đổi và phân tích nhu cầu. 3. Phân tích và giải quyết vấn đề. 4. Khai thác nhu cầu của khách hàng để cải tiến. 5. Cập nhật phương thức tác động sự thất bại để tránh lặp lại. 6. Chia sẻ giải pháp với khách hàng để tìm tiếng nói chung. 7. Cập nhật và đo lường hiệu quả CSKH của hệ thống. Bảy bước này tạo thành một vòng lặp khép kín, đảm bảo mọi khiếu nại không chỉ được giải quyết mà còn đóng góp vào sự cải tiến chung của toàn bộ tổ chức, đúng với tinh thần của TQM.

4.2. Lợi ích của việc biến khiếu nại thành cơ hội cải tiến

Áp dụng thành công mô hình CCMS mang lại nhiều lợi ích vượt trội. Đầu tiên, nó giúp ngăn chặn khách hàng rời bỏ mạng bằng cách giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và thỏa đáng. Thứ hai, nó cung cấp một kênh phản hồi trực tiếp để tái thiết kế và nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông. Thông tin thu được từ khiếu nại giúp công ty hiểu rõ hơn về kỳ vọng của khách hàng. Cuối cùng, một quy trình xử lý khiếu nại chuyên nghiệp và hiệu quả sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng, củng cố niềm tin và thúc đẩy họ quảng bá tích cực về thương hiệu (word-of-mouth), tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

V. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị khiếu nại cho MobiFone

Trên cơ sở phân tích thực trạng và mô hình lý thuyết, luận văn đã đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị khiếu nại rất cụ thể và mang tính ứng dụng cao cho Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc áp dụng máy móc mô hình CCMS mà còn xem xét đến các yếu tố hỗ trợ cần thiết để mô hình vận hành thành công. Một trong những đề xuất quan trọng là hoàn thiện quy trình xử lý khiếu nại hiện tại theo 7 bước của CCMS, nhấn mạnh vào việc phân tích nguyên nhân gốc rễ và xây dựng cơ sở dữ liệu tri thức về các sự cố. Bên cạnh đó, luận văn cũng nhấn mạnh vai trò không thể thiếu của các nhà quản trị. Sự cam kết và chỉ đạo từ cấp lãnh đạo là yếu tố quyết định để thay đổi văn hóa doanh nghiệp, chuyển từ thái độ xem khiếu nại là tiêu cực sang xem đó là cơ hội học hỏi. Các giải pháp hỗ trợ khác như đào tạo nhân viên, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin, và thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả CSKH cũng được đề cập. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một hệ thống dịch vụ sau bán hàng xuất sắc, góp phần xây dựng lòng trung thành của khách hàng một cách bền vững.

5.1. Đề xuất hoàn thiện quy trình để tăng sự hài lòng khách hàng

Giải pháp cốt lõi là tái cấu trúc quy trình hiện tại của MobiFone theo mô hình CCMS. Điều này bao gồm việc chuẩn hóa cách thức ghi nhận thông tin khiếu nại, sử dụng các công cụ phân tích để xác định nhu cầu thực sự của khách hàng, và quan trọng là thiết lập một quy trình phản hồi và cập nhật hệ thống sau khi giải quyết xong. Việc gửi thư xin lỗi tự động ngay khi tiếp nhận khiếu nại (như đề xuất trong Bảng tính 4 của mô hình) là một hành động nhỏ nhưng có thể cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng (CX), cho họ thấy rằng ý kiến của mình được tôn trọng và lắng nghe.

5.2. Vai trò của nhà quản trị và các giải pháp hỗ trợ khác

Để triển khai thành công mô hình mới, sự tham gia của lãnh đạo là tối quan trọng. Nhà quản trị cần phải là người tiên phong trong việc thúc đẩy văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Luận văn đề xuất các giải pháp hỗ trợ như: tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng mềm và kỹ năng giải quyết vấn đề cho nhân viên chăm sóc khách hàng MobiFone; đầu tư nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để tích hợp và phân tích dữ liệu khiếu nại hiệu quả hơn; xây dựng bộ chỉ số KPI rõ ràng để đo lường hiệu quả CSKH, bao gồm thời gian giải quyết trung bình, tỷ lệ giải quyết thành công trong lần đầu tiên, và chỉ số hài lòng của khách hàng sau khiếu nại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị khiếu nại Chương 2: Thực trạng quản trị khiếu nại tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 Chương 3: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động quản trị khiếu nại của khách hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả đã nghiên cứu và tìm đọc những tài liệu liên quan đến đề tài quản trị khiếu nại, giải quyết khiếu nại ở nhiều lĩnh vực khác nhau và các đề tài khác có liên quan. khảo và trích dẫn từ một số nguồn tài liệu, sách giáo trình giảng dạy, các công trình nghiên cứu của một số tác giả liên quan đến lĩnh vực quản trị khiếu nại, xử lý khiếu nại. Từ đó có thể rút ra được hệ thống khái niệm, cơ sở lý luận cần thiết Hau hét các tài liệu, các công trình nghiên cứu về quản trị khiếu nại của khách hàng trong các tô chức, doanh nghiệp là từ các công trình nghiên cứu của các nước trên thé giới.

Francisco Tamayo Enriquez va Veronica González Bosch đang thực hiện nghiên cứu và xây dựng hệ thống quản trị khiếu nại toàn diện va bai báo được đăng trên Tạp chí quốc tế về chất lượng và Quản lý độ tin cậy vào năm. 2005 với tiêu đề: “TQM và QFD: khai thác hệ thống quản lý khiếu nại của khách hàng”. Tác giả đã đưa ra một mô hình về công tác quản trị khiếu nại khách hàng, mô hình cho thấy được logic của việc khiếu nại từ khác hàng sẽ là một lợi thế cho tô chức, từ những khiếu nại đó sẽ là những nỗ lực liên quan đến cải thiện chất lượng và là cơ hộ lấy lại khách hàng không hài lòng trước đây. Sách Complaint Management and Channel Choice: An Analysis of Customer Perceptions (Springer Briefs in Business) ciia cdc tac gia Garding, Stefan, Bruns, Andrea (2015); cuốn sách này cho thấy được ý nghĩa của việc quản trị khiếu nại trong tô chức, nêu bật những ưu điểm về quản trị khiếu nại khách hàng.

Tác giả cũng đưa ra một mô hình về công tác quản trị khiếu nại khách hàng, mô hình cho thấy được logic của việc khiếu nại từ khác hàng sẽ một lợi thé cho t6 chứ ừ những khiếu nại đó sẽ là những nỗ lực liên quan đến cải thiện chất lượng và là cơ hộ lấy lại khách hàng không hài lòng trước đây. Sach Complaint management Procedures (2013) cũng xây dựng lên một quy trình quản lý khiếu nại của khách hàng. Cuốn sách muốn nhắn mạnh đến việc khiếu nại chính là nguồn phản hồi có giá trị và là công cụ quan trọng để phát triển kinh doanh và nhân viên. Chú trọng và nhanh chóng chú ý đến khiếu nại có thê giúp chúng ta xác định được nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan, giúp hiểu được những thiếu sót của chúng ta đồng thời tăng sự hài lòng của khách hàng và tăng hiệu suất tông thê.

Ferhan Odabasi (2012), phân tích nghiên cứu quản lý khiếu nại: Quy trình tìm hiểu sự hài lòng của khách hàng. Mục đích của công trình nghiên cứu này là để làm nỗi bật các tính năng chính của quy trình quản lý khiếu nại hiệu quả, như một chuẩn đoán và học hỏi điểm yếu của công ty. Kết quả tập trung vào hành vi phản nàn của khách hàng của khách hàng và sau đó là về sự phát triển và thực hiện chiến lược phục hỏi dịch vụ. Tác giả chỉ rõ rằng khiếu nại nên được coi là chỉ số đánh giá hiệu suất của tổ chức, các vấn đề vẻ thất bại trong quy trình nội bộ cần phải được phụ hồi nhanh chóng để tránh việc mất khách hàng sinh lời.

Vì vị , các tổ chức phải biết rằng hậu quả của việc mắt khách hàng là cả lợi nhuận giảm và thông tin truyền miệng tiêu cực Sach “Big data — Marketing theo dir ligu lớn” (2017) của tác gid Lisa Arthur, người dịch: Đỗ Thị Diệu Ngọc, nhà xuất bản trẻ. Cuốn sách đã cho thầy hiệu quả của việc làm marketing theo dữ liệu lớn, tương tác với từng loại đối tượng Khách hàng bằng những cách ứng xử khác nhau sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. so với việc đối xử như nhau với mọi đối tượng Khách hàng. Cuốn sách cũng.

chỉ ra rằng việc cải thiện quan hệ với khách hàng hiện có cũng như khách hàng. tiềm năng sẽ tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Ø Việt Nam, các công trình nghiên cứu về quản trị khiếu nại của tổ chức, doanh nghiệp hầu như là chưa có, nhưng đã có một số công trình nghiên cứu. về vấn đề tương tư như về hành vi phàn nàn của khách hàng, ý định phàn nàn của khách hàng.

Cụ thể như Nguyễn Thanh Liêm và Bùi Văn Trịnh (2016) đã phân tích tổng hợp nghiên cứu về hành vi phan nàn của khách hàng va ap dung với khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại dĩ động tại khu vực Đồng bằng sông. Mục đích của tác giả muốn hệ thống hóa lý thuyết về hành vi phàn nàn của khách hàng, phân tích tổng hợp các nghiên cứu nền tảng có liên quan, từ đó chỉ ra được nguyên nhân dân đến phan nan và các lợi ích của việc quản trị hành vi phản nàn khách hàng nhằm giúp doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu hiểu hơn hành vi sau tiêu dùng của khách hàng, xây dựng các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ, gia tăng sự hải lòng và lòng trung thành của khách hàng với doanh nghiệp. 'Bên cạnh đó, tác giả cũng tìm hiểu và tham khảo một số nguồn tải liệu, báo cáo có liên quan của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone, Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực 3. Nguồn số liệu, báo cáo tại Công ty Dịch vụ MobiFone.

Khu vực 3 như báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh các năm 2015, 22016, 2017 và các báo cáo có liên quan khác. Những số liệu đấy hỗ trọ cho việc phân tích công tác quản trị khiếu nại của khách hàng tại công ty dịch vụ MobiFone Khu vực 3. Hay các thông tin, số liệu liên quan đến nội dung nghiên cứu tại các Website, trang thông tin về công nghệ thông tin của Bộ Thông tin và truyền thông, trang thông tin điện tử chính thức và nội bộ của MobiFone. để hỗ trợ cho việc phân tích tình hình trong việc giải quyết, xử lý khiếu nại của khách hàng.

Ngoài ra, để thực hiện luận văn, tác giả còn dựa trên phần tham khảo của một số luận văn đã nghiên cứu từ trước đây, như: Luận văn thạc sỹ “Quản trị quan hệ khách hàng tại Tổng Công ty bưu chính Việt Nam ” của tác giá Hoàng Thị Giang năm 2012. Luận văn thạc sỹ :Phân tích thực trang v ý định phản nàn của khách hàng tại siêu thị Coop Mart” của tác giả Nguyễn Thanh Nhàn năm 2013 Luận văn thạc sỹ “ Các nhân tổ ảnh hưởng đến hành vi phản nàn của khách hàng đối với dịch vụ di động vinaphone tại huyện Cam Lâm ” của tác giá Trần Minh Triết năm 2016. Quản trị khiếu nại của khách hàng là một đề tài cấp thiết đối với một tổ chức, doanh nghiệp, việc giải quyết và xử lý những khiếu nại của khách hàng. là một yêu cầu đặc biệt cần thiết của một tô chức.

Những lời phản nàn của khách hàng không phải là kết thúc một vấn đề mà thực tế, nó gần như là một sự khởi đầu bởi vì khi xử lý tình huống khéo léo thì khi đó, những khách hàng trung thành này sẽ là người giúp doanh nghiệp quảng bá hình ảnh, uy tín và từ đó có thêm nhiều khách hàng mới. Trên thực tế, việc áp dụng các lý thuyết, mô hình quả trị khiếu nại vào doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay hầu như là chưa. áp dụng, chưa có một công trình hay một đẻ tài nào nghiên cứu một cách day đủ về công tác quản trị khiếu nại, cho nên việc nghiên cứu lần này được xem là công trình đầu tiên là cơ sở để nghiên cứu được triển khai thực hiện. CHUONG 1 CO SO LY LUAN CHUNG VE QUAN TRI KHIEU NAI 1.

TONG QUAN VE DICH VU 1,1. Khái niệm Địch vụ được định nghĩa là bắt kỳ hoạt động nào mà một bên có thé cung cắp cho bên kia và việc cung ứng này là vô hình và không tạo ra bắt kỳ sự sở hiữu nào về vật chất cụ thể. Việc sản xuất ra dịch vụ có thể hoặc không sử dụng các hỗ trợ của sản phẩm vật chắt. [3] Thực tế ngày nay khó có thể phân biệt dịch vụ và hàng hóa, vì khi mua một hàng hóa thường người mua cũng nhận được lợi ích của một số dịch vụ hỗ trợ kèm theo.

Trên góc độ hàng hóa, dich vụ là hàng hóa v6 hình mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một như cầu nào đó của người tiêu ding. [T] Có rất nhiều quan niệm khác nhau về dịch vụ nhưng nhìn chung thì: Dịch vụ là hoạt động có chủ đích nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người. Đặc điểm của dịch vụ là không tồn tại ở dạng sản phẩm cụ thễ (hữu hình) như hàng hóa nhưng nó phục vụ trực tiếp nhu cầu nhất định của xã hội. Đặc điểm của dịch vụ Dịch vụ thuần túy có các đặc điểm phân biệt so với hàng hóa thuần túy.

Đó là các đặc điểm: tính vô hình, tính không thể tách rời, tính đa dạng và không. ôn định về chất lượng, tính không lưu trữ được. Chính các đặc điểm này sẽ dẫn đến sự khác biệt trong nội dung phát triển sản phẩm và phát triển dịch vụ. ~ Tính vô hình: Dịch vụ không thể nhìn thấy được, không cảm nhận được, không nghe thấy được, hoặc không ngửi thấy được nên khó đánh giá trước khi khách hàng mua và sử dụng.

Đây chính là một khó khăn lớn nhất khi bán một dich vụ so với khi bán một hàng hóa hữu hình. Để giảm thiếu sự sự thiếu chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm “dấu hiệu” về chất lượng dịch vụ thông qua nơi chốn, con người, mức giá, trang thiết bị, cách giao tiếp họ thấy được. Do đó công việc của người cung ứng dịch vụ là phát triển thêm yếu tố hữu hình trong. dịch vụ để giảm tính không chắn chắc bằng cách vận dụng các bằng chứng xác thực để hình tượng hóa dịch vụ trừu tượng của mình.

~ Tính không thể tách rời: Hàng hóa được sản xuất tập trung tại một nơi, rồi vân chuyển đến nơi có nhu cầu, khi ra khỏi dây chuyển sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh. Do đó, nhà sản xuát có thê đạt được tính kinh tế theo quy mô do sản xuất tập trung, hàng loạt.