Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phát triển nguồn nhân lực tại công ty dược trang thiết bị y tế bình định

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh phát triển nguồn nhân lực tại công ty dược trang thiết bị y tế bình định, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn

• Trường học: Trường Đại Học Bình Định
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Dược Trang Thiết Bị Y Tế Bình Định
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Bình Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục Luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
• 1.1.1. Nguồn nhân lực
• 1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
• 1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Xác định số lượng của nguồn nhân lực
• 1.2.2. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
• 1.2.3. Phát triển kỹ năng, chuyên môn của người lao động
• 1.2.4. Nâng cao nhận thức của người lao động
• 1.2.5. Tạo động cơ thúc đẩy người lao động
• 1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DƯỢC - TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH
• 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY DƯỢC - TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 2.1.1. Về công tác tổ chức
• 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực
• 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh
• 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DƯỢC - TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH
• 2.2.1. Thực trạng về số lượng nguồn nhân lực
• 2.2.2. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực
• 2.2.3. Thực trạng về phát triển kỹ năng, chuyên môn của người lao động
• 2.2.4. Thực trạng về nâng cao nhận thức của người lao động
• 2.2.5. Thực trạng về động cơ thúc đẩy người lao động
• 2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DƯỢC - TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH
• 2.3.1. Tồn tại, hạn chế
• 2.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DƯỢC - TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015
• 3.2. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 3.3. NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
• 3.4. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 3.4.1. Giải pháp xác định số lượng nguồn nhân lực
• 3.4.2. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
• 3.4.3. Giải pháp phát triển kỹ năng, chuyên môn của người lao động
• 3.4.4. Giải pháp nâng cao nhận thức của người lao động
• 3.4.5. Giải pháp tạo động cơ thúc đẩy người lao động
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Bí quyết phát triển nguồn nhân lực tại công ty dược Bình Định

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành dược phẩm, nguồn nhân lực không chỉ là một yếu tố sản xuất mà còn là tài sản quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bài bản giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đổi mới và phát triển bền vững. Luận văn thạc sĩ của Phạm Vĩnh Thái (2012) về "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Dược - Trang thiết bị y tế Bình Định" cung cấp một cái nhìn sâu sắc về chủ đề này. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình tổng thể, bao gồm việc nâng cao chất lượng, số lượng và xây dựng cơ cấu nhân sự hợp lý. Quá trình này không chỉ dừng lại ở đào tạo và phát triển kỹ năng, mà còn bao gồm việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và tạo động lực làm việc của nhân viên. Một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, từ cấp quản lý đến trình dược viên, là nền tảng để doanh nghiệp dược phẩm như công ty Bidiphar có thể thích ứng với sự thay đổi của thị trường và công nghệ, từ đó khẳng định vị thế và đạt được mục tiêu kinh doanh. Việc đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai của tổ chức.

1.1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp

Theo các cơ sở lý luận về HRD (Human Resource Development), phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động có tổ chức nhằm nâng cao năng lực của nhân viên và hiệu quả của tổ chức. Nội dung cốt lõi của phát triển nhân lực bao gồm ba khía cạnh: phát triển về số lượng (quy mô), chất lượng (trình độ, kỹ năng, thái độ) và cơ cấu (sự cân đối giữa các bộ phận, trình độ, độ tuổi). Các hoạt động chính trong mô hình phát triển nhân lực thường bao gồm: hoạch định nhu cầu nhân sự, tuyển dụng và thu hút nhân lực, đào tạo và phát triển chuyên môn, đánh giá hiệu quả công việc, và xây dựng các chính sách nhân sự đãi ngộ. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra sự tương thích giữa mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức, đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược kinh doanh.

1.2. Vai trò quản trị nhân lực với năng lực cạnh tranh ngành dược

Trong ngành dược phẩm, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược. Đây là ngành đòi hỏi kiến thức chuyên môn sâu và tuân thủ các quy định nghiêm ngặt. Do đó, một đội ngũ nhân lực ngành y tế chất lượng cao là lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Việc phát triển nhân sự hiệu quả giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Đồng thời, các chương trình đào tạo liên tục giúp nhân viên cập nhật kiến thức, nâng cao kỹ năng, đặc biệt là đội ngũ bán hàng và tiếp thị. Một chính sách nhân sự tốt, tập trung vào việc giữ chân nhân tài và tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp giảm tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và duy trì sự ổn định, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và uy tín thương hiệu trên thị trường.

II. Thách thức quản trị nhân sự tại công ty dược Bình Định

Luận văn đã phân tích sâu sắc về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Dược - Trang thiết bị y tế Bình Định (Bidiphar) trong giai đoạn 2009-2011. Mặc dù công ty đạt được những thành tựu nhất định về kinh doanh, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại nhiều thách thức và hạn chế. Những vấn đề này nếu không được giải quyết kịp thời có thể kìm hãm sự phát triển dài hạn và làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty. Phân tích thực trạng cho thấy sự mất cân đối trong cơ cấu nhân sự, hiệu quả của các chương trình đào tạo chưa cao, và chính sách đãi ngộ chưa thực sự tạo ra động lực mạnh mẽ. Đây là những bài toán mà ban lãnh đạo công ty Bidiphar cần tìm lời giải. Việc nhận diện đúng các tồn tại là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp quản trị nhân sự phù hợp, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai.

2.1. Phân tích thực trạng số lượng và cơ cấu nhân sự Bidiphar

Theo số liệu từ luận văn, cơ cấu nhân sự của Bidiphar bộc lộ một số điểm chưa hợp lý. Tỷ lệ lao động khối quản lý còn khá cao (chiếm 25%), dẫn đến bộ máy cồng kềnh. Đáng chú ý, cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn cho thấy một tỷ lệ lớn nhân viên (52,63% năm 2011) chỉ có trình độ sơ cấp. Điều này tạo ra rào cản trong việc tiếp thu công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất. Bên cạnh đó, có sự mất cân đối về giới tính, với tỷ lệ lao động nữ giảm dần qua các năm, trong khi đặc thù ngành dược phẩm lại cần sự cẩn thận, tỉ mỉ của lao động nữ. Thực trạng nguồn nhân lực này đòi hỏi công ty phải có kế hoạch tái cơ cấu một cách khoa học.

2.2. Hạn chế trong đào tạo và tạo động lực làm việc cho nhân viên

Công tác đào tạo và phát triển tại công ty dù được quan tâm nhưng vẫn còn hạn chế. Luận văn chỉ ra rằng việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được chú trọng, còn mang tính hình thức, dẫn đến khó đo lường được tác động thực tế lên hiệu suất công việc. Về động lực làm việc của nhân viên, hệ thống lương thưởng chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với kết quả công việc. Việc trả lương vẫn còn phụ thuộc nhiều vào quy định chung của doanh nghiệp nhà nước, làm giảm tính cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực và giữ chân nhân tài. Khảo sát cho thấy môi trường làm việc và thu nhập ổn định là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, nhưng cơ hội thăng tiến còn hạn chế.

2.3. Nguyên nhân tồn tại trong chính sách nhân sự của công ty

Nguyên nhân của những tồn tại trên đến từ nhiều yếu tố. Thứ nhất, nhận thức về vai trò chiến lược của phát triển nguồn nhân lực chưa thực sự sâu sắc. Công tác hoạch định nhân sự đôi khi chỉ mang tính đối phó ngắn hạn thay vì có tầm nhìn dài hạn. Thứ hai, bộ phận chuyên trách về nhân sự chưa được đào tạo bài bản, thiếu kiến thức chuyên môn về quản trị nhân sự hiện đại. Thứ ba, quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc còn chậm đổi mới, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh chóng của công ty và thị trường. Những nguyên nhân này tạo thành một vòng lặp, ảnh hưởng đến chất lượng tổng thể của nguồn nhân lực.

III. Phương pháp tái cơ cấu nguồn nhân lực cho công ty dược phẩm

Để khắc phục những hạn chế đã phân tích, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp quản trị nhân sự toàn diện, bắt đầu từ việc tái cơ cấu nguồn nhân lực một cách khoa học. Hoàn thiện cơ cấu không chỉ là việc dự báo số lượng mà là một quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của từng bộ phận để đảm bảo đúng người, đúng việc. Mục tiêu là xây dựng một đội ngũ tinh gọn, hiệu quả, có cơ cấu hợp lý về chức năng, trình độ, độ tuổi và giới tính, đáp ứng chiến lược phát triển của công ty Bidiphar đến năm 2015 và xa hơn. Việc này đòi hỏi một kế hoạch chi tiết, từ dự báo nhu cầu, tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đến bố trí và sử dụng lao động một cách linh hoạt. Một cơ cấu nhân lực tối ưu là nền tảng vững chắc để triển khai các hoạt động phát triển nhân sự khác, góp phần nâng cao hiệu suất và năng lực cạnh tranh.

3.1. Giải pháp xác định số lượng và dự báo nhu cầu nhân lực

Giải pháp đầu tiên là phải xác định chính xác nhu cầu nhân lực trong tương lai. Dựa trên định hướng phát triển, như việc mở rộng chi nhánh và xây dựng dây chuyền sản xuất thuốc ung thư, luận văn đã dự báo số lượng lao động cần thiết đến năm 2015 sẽ tăng lên 754 người. Quá trình này cần dựa trên phân tích khối lượng công việc, định mức lao động và kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. Việc dự báo chính xác giúp công ty chủ động trong công tác tuyển dụng, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân sự cục bộ, đảm bảo nguồn lực luôn sẵn sàng cho các mục tiêu chiến lược.

3.2. Hoàn thiện cơ cấu nhân lực theo chức năng và trình độ

Dựa trên dự báo về số lượng, công ty cần hoàn thiện cơ cấu nhân lực. Luận văn đề xuất giảm dần tỷ trọng lao động khối quản lý và tăng cường nhân sự cho khối sản xuất và kinh doanh. Đặc biệt, cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng cách tăng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học, đồng thời có kế hoạch đào tạo lại cho lao động có trình độ sơ cấp. Việc điều chỉnh này nhằm tạo ra một cơ cấu nhân lực cân đối, phù hợp hơn với yêu cầu của một doanh nghiệp dược phẩm hiện đại, nơi chất lượng và chuyên môn là yếu tố sống còn.

3.3. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và thu hút nhân lực giỏi

Để có được nguồn nhân lực chất lượng, quy trình tuyển dụng phải được chuyên nghiệp hóa. Công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết hằng năm, xác định rõ tiêu chuẩn cho từng vị trí. Quá trình tuyển chọn cần áp dụng các phương pháp khoa học như phỏng vấn theo năng lực, kiểm tra chuyên môn để đảm bảo lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất. Đồng thời, để thu hút nhân lực tài năng, Bidiphar cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn thông qua các chính sách nhân sự cạnh tranh và một văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, cởi mở.

IV. Cách đào tạo và giữ chân nhân tài tại công ty dược Bidiphar

Sau khi đã có một cơ cấu nhân sự hợp lý, nhiệm vụ tiếp theo là đào tạo và phát triển đội ngũ đó, đồng thời triển khai các chính sách hiệu quả để giữ chân nhân tài. Đây là hai mặt của một vấn đề, quyết định sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực. Một chương trình đào tạo tốt giúp nhân viên nâng cao năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc và mở ra cơ hội phát triển. Một chính sách đãi ngộ công bằng và môi trường làm việc tích cực sẽ tạo ra sự gắn kết, khiến nhân viên muốn cống hiến lâu dài. Đối với một doanh nghiệp trong ngành dược phẩm như Bidiphar, việc xây dựng một hệ thống phát triển và giữ chân nhân viên hiệu quả là chìa khóa để duy trì đội ngũ chuyên gia giỏi, đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó củng cố vị thế trên thị trường.

4.1. Xây dựng lộ trình công danh và phát triển kỹ năng chuyên môn

Để phát triển kỹ năng, công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận. Luận văn đề xuất các phương pháp đào tạo đa dạng, từ đào tạo tại chỗ như kèm cặp, luân chuyển công việc, đến cử đi học tại các cơ sở chuyên nghiệp. Quan trọng hơn, cần xây dựng một lộ trình công danh rõ ràng cho mỗi nhân viên. Khi người lao động thấy được con đường phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức, họ sẽ có động lực để học hỏi và phấn đấu. Điều này không chỉ nâng cao năng lực cá nhân mà còn giúp công ty xây dựng được đội ngũ kế cận vững chắc.

4.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân nhân tài hiệu quả

Tiền lương và đãi ngộ là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân tài. Luận văn đề xuất một giải pháp đột phá là hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, chuyển từ hệ thống lương cố định sang trả lương theo hiệu quả công việc. Cụ thể là xây dựng công thức lương dựa trên các hệ số như cấp bậc trách nhiệm và mức độ hoàn thành công việc. Bên cạnh đó, cần đổi mới công tác khen thưởng, đảm bảo tính công bằng, kịp thời và công khai. Chính sách đãi ngộ cạnh tranh và minh bạch sẽ là công cụ hữu hiệu để tạo động lực làm việc của nhân viên và giữ chân những người giỏi.

4.3. Nâng cao văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên

Ngoài yếu tố vật chất, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp có tác động lớn đến sự gắn kết của nhân viên. Công ty cần xây dựng một môi trường làm việc dân chủ, tôn trọng, nơi mọi đóng góp đều được ghi nhận. Việc ban hành các quy chế làm việc rõ ràng, trao quyền tự chủ và khuyến khích sự sáng tạo sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng và có trách nhiệm hơn với công việc. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh, nơi đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau và lãnh đạo luôn quan tâm, động viên sẽ là chất keo vô hình giữ chân người lao động.

V. Hướng dẫn áp dụng chính sách nhân sự nâng cao cạnh tranh

Việc đề xuất giải pháp chỉ là bước đầu; triển khai và áp dụng chúng vào thực tiễn mới là yếu tố quyết định thành công. Luận văn MBA này không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn đưa ra những hướng dẫn cụ thể để Công ty Dược - Trang thiết bị y tế Bình Định có thể áp dụng các chính sách nhân sự mới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể nhân viên. Trọng tâm của việc áp dụng là xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khoa học và khách quan, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và hoạch định đào tạo. Việc triển khai thành công các giải pháp này sẽ giúp Bidiphar tạo ra một cú hích mạnh mẽ, biến nguồn nhân lực từ một yếu tố chi phí thành một nguồn lực chiến lược, một lợi thế cạnh tranh thực sự trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

5.1. Mô hình đánh giá hiệu quả công việc và hệ số hoàn thành

Một trong những đề xuất cụ thể và quan trọng nhất là xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên các tiêu chí rõ ràng. Luận văn giới thiệu bảng hệ số hoàn thành công việc (Hht) với 5 cấp độ từ "Xuất sắc" (hệ số 1.2) đến "Yếu kém" (hệ số 0.8). Hệ số này được xác định định kỳ (quý, năm) và trở thành căn cứ chính để tính toán phần lương theo hiệu quả. Việc áp dụng mô hình này giúp lượng hóa được sự đóng góp của mỗi cá nhân, đảm bảo sự công bằng trong đãi ngộ và khuyến khích người lao động nỗ lực hoàn thành vượt mức kế hoạch. Đây là công cụ quản trị hiện đại, giúp gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của công ty.

5.2. Ứng dụng kết quả luận văn MBA vào thực tiễn tại Bidiphar

Để các giải pháp từ luận văn MBA đi vào cuộc sống, cần có một lộ trình triển khai bài bản. Bước đầu tiên là phổ biến, tuyên truyền để nâng cao nhận thức cho toàn thể cán bộ nhân viên về tầm quan trọng của việc đổi mới. Tiếp theo, thành lập một ban chỉ đạo dự án cải cách nhân sự, chịu trách nhiệm xây dựng các quy chế, quy trình chi tiết. Công ty nên triển khai thí điểm ở một vài bộ phận trước khi áp dụng đại trà để rút kinh nghiệm và điều chỉnh. Quá trình này cần sự theo dõi, đánh giá liên tục để đảm bảo các giải pháp quản trị nhân sự mới thực sự phát huy hiệu quả, góp phần vào sự phát triển chung của Bidiphar.

VI. Xu hướng phát triển nhân sự ngành dược phẩm trong tương lai

Nghiên cứu điển hình tại Công ty Dược - Trang thiết bị y tế Bình Định không chỉ cung cấp giải pháp cho một doanh nghiệp cụ thể mà còn mở ra những góc nhìn về xu hướng phát triển nhân sự chung cho toàn ngành dược phẩm Việt Nam. Trong tương lai, cuộc cạnh tranh về nhân lực ngành y tế sẽ ngày càng khốc liệt hơn, đặc biệt là nhân sự chất lượng cao có khả năng nghiên cứu, quản lý và marketing. Các doanh nghiệp dược muốn phát triển bền vững phải xem quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chiến lược, không ngừng đổi mới các chính sách nhân sự để thích ứng. Những bài học từ Bidiphar về việc tái cơ cấu, xây dựng chính sách đãi ngộ theo hiệu suất và chú trọng văn hóa doanh nghiệp là những kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp khác trong ngành, giúp họ chuẩn bị tốt hơn cho những thách thức và cơ hội phía trước.

6.1. Tầm nhìn chiến lược cho nhân lực ngành y tế đến năm 2025

Nhìn về tương lai, nhân lực ngành y tế và dược phẩm Việt Nam cần một tầm nhìn chiến lược. Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, các tiêu chuẩn quốc tế (như GMP-EU) và sự phát triển của công nghệ sinh học. Do đó, xu hướng sẽ là tập trung vào việc thu hút nhân lực có trình độ sau đại học, các chuyên gia R&D. Hoạt động đào tạo và phát triển sẽ không chỉ tập trung vào kỹ năng chuyên môn mà còn cả kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý và ngoại ngữ. Các doanh nghiệp cần chủ động hợp tác với các trường đại học để xây dựng chương trình đào tạo sát với thực tế, tạo ra nguồn cung nhân lực chất lượng cao cho ngành.

6.2. Bài học kinh nghiệm từ Bidiphar cho các doanh nghiệp dược khác

Câu chuyện của Bidiphar mang lại nhiều bài học giá trị. Thứ nhất, không thể trì hoãn việc đổi mới quản trị nhân sự, ngay cả khi doanh nghiệp đang tăng trưởng tốt. Thứ hai, việc chuyển đổi sang mô hình đãi ngộ dựa trên hiệu quả là một xu hướng tất yếu để tạo động lực và giữ chân nhân tài. Thứ ba, đầu tư vào văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc cũng quan trọng không kém gì lương thưởng. Cuối cùng, sự thành công của chiến lược nhân sự phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn và sự quyết tâm của người lãnh đạo. Những doanh nghiệp dược khác có thể tham khảo mô hình phân tích và hệ thống giải pháp này để tự đánh giá và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện của riêng mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm và thiết bị y tế Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt khi hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng. Trong bối cảnh đó, Công ty Dược - Trang thiết bị y tế Bình Định đã khẳng định vị thế với quy mô doanh thu đạt 1.060 tỷ đồng vào năm 2011 cùng đội ngũ 722 lao động. Tuy nhiên, việc duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 16,84%/năm và lợi nhuận 25,28%/năm đặt ra thách thức rất lớn về chất lượng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp phải chuyển mình từ cơ chế quản lý truyền thống sang mô hình quản trị hiện đại, đáp ứng các tiêu chuẩn sản xuất khắt khe như GMP và ISO 9001:2000.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là sự thiếu hụt đội ngũ nhân lực kỹ thuật cao phục vụ các dự án đột phá, tiêu biểu như dây chuyền sản xuất thuốc điều trị ung thư và mở rộng mạng lưới kinh doanh quốc tế. Đề tài tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng giai đoạn 2009 - 2011 tại công ty, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp phát triển nhân lực đồng bộ đến năm 2015.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc tối ưu hóa năng suất lao động đạt trên 36 triệu đồng lợi nhuận/người/năm, tái cơ cấu 3 khối chức năng trọng yếu và hoàn thiện đòn bẩy tài chính thông qua chính sách phân phối tiền lương theo hiệu quả công việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng quan điểm của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) về phát triển nguồn nhân lực toàn diện, kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Đồng thời, khung năng lực chuẩn mực bao gồm ba thành tố Kiến thức, Kỹ năng và Hành vi thái độ theo lý thuyết quản trị hiện đại được lấy làm trọng tâm đánh giá.

Ba khái niệm nền tảng xuyên suốt bao gồm:

• Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Tổng thể tiềm năng lao động bao gồm thể lực, trí lực và phẩm chất tâm lý xã hội được huy động vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Phát triển nguồn nhân lực: Quá trình biến đổi tích cực về quy mô số lượng, tối ưu hóa cơ cấu và nâng cao chất lượng lao động nhằm đáp ứng chiến lược doanh nghiệp.
• Động lực lao động: Hệ thống các yếu tố kích thích vật chất và tinh thần thúc đẩy người lao động gia tăng năng suất và gắn kết bền vững với tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự giai đoạn 2007 - 2011 với nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập qua điều tra khảo sát thực tế.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 180 cán bộ, công nhân viên được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, đại diện đầy đủ cho 3 bộ phận: Khối quản lý (chiếm 25%), Khối sản xuất (chiếm 30%) và Khối kinh doanh (chiếm 45%). Việc phân tầng này đảm bảo tính đại diện cao, phản ánh chính xác nhận thức và động cơ làm việc của từng nhóm lao động có đặc thù chuyên môn khác nhau.

Phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh chỉ số phát triển chuỗi thời gian và tổng hợp định lượng được áp dụng nhằm bóc tách biến động số lượng nhân sự tăng từ 680 người năm 2009 lên 722 người năm 2011. Các phương pháp phân tích này giúp nhận diện rõ mối tương quan giữa chất lượng nguồn nhân lực và kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2009 - 2011 cho thấy quy mô nguồn nhân lực của công ty tăng trưởng đều đặn với mức tăng bình quân 21 người/năm, từ 680 người (2009) lên 719 người (2010) và đạt 722 người (2011).

Cơ cấu lao động theo chức năng ghi nhận sự chuyển dịch rõ nét: Khối kinh doanh tăng mạnh từ 41% (279 người năm 2009) lên 45% (325 người năm 2011) do mở rộng mạng lưới chi nhánh toàn quốc. Khối sản xuất giảm tỷ trọng từ 34% (231 người năm 2009) xuống 30% (216 người năm 2011) do chuyển giao lao động sang nhà máy liên doanh dịch truyền, trong khi Khối quản lý duy trì ổn định ở mức 25% (181 người).

Đội ngũ lao động sở hữu độ tuổi trẻ trung, năng động khi nhóm tuổi từ 30 đến 45 chiếm tỷ trọng 32,13%, tạo nền tảng thuận lợi cho việc tiếp thu công nghệ sản xuất tân dược tiên tiến.

Hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng trưởng ấn tượng với tổng nguồn vốn năm 2011 tăng thêm 141,2 tỷ đồng so với năm 2009, lợi nhuận sau thuế đạt 25,5 tỷ đồng. Mặc dù vậy, công tác đào tạo vẫn bộc lộ hạn chế khi việc đánh giá kết quả sau đào tạo còn mang tính hình thức, chưa gắn chặt với hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực tế.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh trực quan qua biểu đồ cơ cấu nhân sự kết hợp đường xu hướng tăng trưởng doanh thu vượt mốc 1.060 tỷ đồng. Mức độ chuyển dịch lao động sang khối kinh doanh phản ánh chiến lược mở rộng thị phần đúng đắn của ban lãnh đạo.

Tuy nhiên, bảng thống kê trình độ chuyên môn cho thấy tỷ lệ cán bộ có trình độ sau đại học còn rất mỏng, chưa tương xứng với yêu cầu làm chủ dây chuyền công nghệ cao như sản xuất thuốc đông khô hay thuốc bột pha tiêm. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc chính sách tiền lương chưa thực sự tạo đòn bẩy kích thích, thu nhập vẫn còn mang tính bình quân, chưa phân hóa rõ rệt theo mức độ phức tạp và hiệu quả công việc.

So sánh với các doanh nghiệp trên địa bàn như Tổng Công ty PISICO hay Chi nhánh Agribank Bình Định, việc thiếu cơ chế khoán lương gắn liền trách nhiệm cá nhân đã kìm hãm phần nào tính sáng tạo của người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

Để đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh đến năm 2015, nghiên cứu đưa ra các nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Hoạch định quy mô và cơ cấu nhân sự: Tuyển dụng mới 34 lao động trình độ cao, đặc biệt ưu tiên các kỹ sư bào chế và chuyên viên kiểm nghiệm chất lượng phục vụ xưởng sản xuất thuốc ung thư và xưởng viên nang mềm, nâng quy mô toàn công ty lên 754 người vào năm 2015.
• Đổi mới chương trình đào tạo và phát triển chuyên môn: Thực hiện đào tạo lại cho 179 cán bộ công nhân viên (bao gồm 6 đại học, 3 cao đẳng, 20 trung cấp và 150 công nhân kỹ thuật sơ cấp) bằng hình thức kèm cặp tại nơi làm việc và gửi đào tạo chuyên sâu tại các trường đại học y dược đầu ngành.
• Cải cách cơ chế phân phối tiền lương theo hiệu quả: Triển khai công thức lương tổng thể gồm lương cơ bản, lương hiệu quả và các khoản hỗ trợ. Trong đó, lương hiệu quả được tính toán dựa trên hệ số cấp bậc công việc và hệ số hoàn thành công việc với 5 bậc xếp loại rõ ràng từ 0,8 (Bậc 5 - Yếu kém) đến 1,2 (Bậc 1 - Xuất sắc đạt từ 110% kế hoạch).
• Hoàn thiện môi trường làm việc và tạo động lực tinh thần: Xây dựng tiêu chuẩn văn hóa doanh nghiệp hiện đại, minh bạch hóa lộ trình thăng tiến dựa trên năng lực, đồng thời trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn an toàn vệ sinh ngành y tế.

Ban Giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo chiến lược, Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp với các Quản đốc phân xưởng triển khai đồng bộ lộ trình giai đoạn 2012 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Hội đồng Quản trị các doanh nghiệp ngành Dược: Tiếp cận mô hình hoạch định nhân lực chuẩn xác gắn liền với chiến lược đầu tư công nghệ sản xuất tân dược và mở rộng mạng lưới chi nhánh thương mại.
• Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên Quản trị tiền lương: Vận dụng chi tiết công thức phân phối tiền lương 3 thành phần kết hợp hệ số hoàn thành kế hoạch để xây dựng quy chế trả lương công bằng, tạo động lực cạnh tranh lành mạnh.
• Giảng viên, Học viên cao học và Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng nguồn tài liệu học thuật thực chứng với hệ thống số liệu phân tích tài chính, nhân sự chi tiết và quy trình khảo sát chọn mẫu phân tầng khoa học.
• Cơ quan Quản lý Lao động và Hiệp hội Doanh nghiệp địa phương: Tham khảo bức tranh chuyển dịch cơ cấu việc làm tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa để xây dựng chính sách đào tạo nghề và xúc tiến phát triển nhân lực vùng duyên hải Nam Trung Bộ.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công ty cần tái cấu trúc nguồn nhân lực giai đoạn 2012 - 2015?

Doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh vượt mốc doanh thu 1.000 tỷ đồng và triển khai các dự án công nghệ cao như dây chuyền thuốc ung thư. Nhu cầu nhân lực đòi hỏi phải nâng số lượng lao động qua đào tạo lên 754 người vào năm 2015 để bảo đảm năng lực vận hành máy móc hiện đại và tăng sức cạnh tranh.

Cơ cấu lao động theo chức năng của Bidiphar có đặc điểm gì nổi bật?

Giai đoạn 2009 - 2011 ghi nhận sự mở rộng mạnh mẽ của Khối kinh doanh từ 41% lên 45% (325 người) nhằm phát triển mạng lưới phân phối. Khối sản xuất chiếm 30% (216 người) và Khối quản lý ổn định ở mức 25% (181 người), phản ánh định hướng tập trung vào thương mại hóa sản phẩm.

Luận văn đề xuất công thức tính tiền lương theo hiệu quả như thế nào?

Tiền lương tháng được cấu thành từ 3 phần: Lương cơ bản, Lương theo hiệu quả và Phụ cấp hỗ trợ. Trong đó, lương hiệu quả được nhân với hệ số điều chỉnh, hệ số cấp bậc trách nhiệm và hệ số hoàn thành công việc phân theo 5 mức từ 0,8 đến 1,2.

Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2015 gồm những gì?

Nghiên cứu dự báo kế hoạch đào tạo lại cho 179 cán bộ công nhân viên (trong đó có 150 sơ cấp và 20 trung cấp) cùng với việc tuyển dụng đào tạo mới 34 nhân sự trình độ đại học, trên đại học để chuẩn hóa toàn bộ 754 lao động.

Phương pháp đào tạo nào được đánh giá tối ưu cho công nhân sản xuất dược phẩm?

Hình thức đào tạo trực tiếp trong công việc thông qua chỉ dẫn công việc, kèm cặp từ kỹ sư giỏi và mô hình học nghề được đánh giá tối ưu nhất. Phương pháp này vừa tiết kiệm chi phí, vừa giúp người lao động nhanh chóng làm chủ thao tác kỹ thuật đạt chuẩn GMP.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện lý luận phát triển nguồn nhân lực gắn với đặc thù sản xuất kinh doanh ngành dược phẩm.
• Phân tích chi tiết thực trạng 722 nhân sự Bidiphar, chỉ rõ sự chuyển dịch cơ cấu tích cực của khối kinh doanh chiếm 45% tổng số lao động.
• Đóng góp mô hình phân phối tiền lương theo hiệu quả với hệ số xếp loại từ 0,8 đến 1,2, tháo gỡ điểm nghẽn về động lực làm việc.
• Đưa ra lộ trình đào tạo chuẩn hóa cho 754 cán bộ nhân viên đến năm 2015 với kế hoạch đào tạo lại 179 nhân sự then chốt.
• Thiết lập giải pháp văn hóa doanh nghiệp và cơ chế thăng tiến minh bạch, bảo đảm giữ chân nhân tài khoa học công nghệ cao.

Doanh nghiệp cần nhanh chóng ban hành quy chế trả lương mới và phê duyệt kế hoạch tuyển dụng, đào tạo kỹ thuật ngay trong quý tiếp theo để hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUAN VE PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TRONG DOANH NGHIEP 1. MOT SO KHAI NIEM CO BAN 1. Nhân lực ~ Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thê con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động [2].

- Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách [13]. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Trước hết, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao. gồm toàn bộ dân cư có cơ thê phát triển bình thường.

Nguồn nhân lực, với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao. động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tỉnh thần được huy động vào quá trình lao động. Từ các cách tiếp cận nêu trên, các nhà nghiên cứu đã đưa ra một số khái niệm về nguồn nhân lực như sau: - Nguồn nhân lực của một tô chức bao gồm tất cả những người lao.

động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thê lực và trí lực [7] ~ Nguồn nhân lực được xem xét theo quy mô (tức số lượng) và cơ cấu, qua đó phản ánh chất lượng lao động. Số lượng lao động trong doanh nghiệp nhiều hay ít do yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Số lượng lao động được tính theo số có mặt trong danh sách và ố bình quân [2]. Từ khái niệm trên cho thấy nguồn nhân lực gồm có số lượng, cơ cấu và chất lượng.

+ Số lượng nguôn nhân lực: Thể hiện quy mô của doanh nghiệp, số lượng lao động đông thì quy mô doanh nghiệp lớn và ngược lại số lượng lao động ít thì quy mô doanh nghiệp nhỏ. Đây là số lao động hiện có trong doanh nghiệp để tham gia vào các hoạt động trong hiện tại hoặc dự kiến nhu cầu cho. + Cơ cấu nguôn nhân lực: Thể hiện tính đa dạng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua các tiêu chí về trình độ học vấn, chuyên môn, tính. Tính đa dạng của cơ cấu nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

+ Chất lượng nguôn nhân lực: Thể hiện năng lực của người lao động trong công việc và cuộc sống, là động lực thúc đây người lao động trong quá trình tham gia thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua các tiêu chí: Thể lực: Là sức khỏe, là thê chất, là sức chịu đựng áp lực công việc và cách xử lý sự căng thẳng trong công việc của người lao động. Trí lực: Là tắt cả những gì thuộc về trí tuệ, tinh thần, năng lực chuyên môn, khả năng sử dụng chuyên môn trong công việc, giá trị và phẩm chất của người lao động. Nhân cách: Là những đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân, biểu hiện bản sắc và giá trị của con người.

Nó nói lên mặt tâm lý — xã hội, giá trị và cốt cách làm người của mỗi cá nhân. Nhu vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể các năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực 'Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực: ~ Theo ILO (International Labout Organization - Tổ chức Lao động quốc tế), phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh ngành nghề của dân cư hoặc bao gồm cả vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là phát triển năng lực đó của con người đề tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. ~ Một số nhà nghiên cứu thì cho rằng: + Phát triển nguồn nhân lực đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ.

Nó được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông, qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân [26]. Thiết ỗ và thực hiện hoạt động phát triển nguồn nhân lực, với mục tiêu nâng cao kết quả làm việc của người lao động. Trong đó, môi trường và văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng trong thiết kế đào tạo và vận dụng những kiến thức này để tác động đến kết quả thực hiện công việc. Cải thiện điều kiện con người, nhằm nhắn mạnh vào sự quan trọng, giá trị cá nhân với nhu cầu, tình cảm, mong muốn khác nhau, với niềm tin rằng con người có khả năng học liên tục và phát triển trong cuộc sóng của họ.

Đảm bảo cam kết giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân, khi thực sự tôn trọng người lao động trong việc đạt được mục tiêu cá nhân thì tổ chức có thể có được sự cam kết của người lao động và tăng được năng suất lao động + Phát triển nguồn nhân lực là phát triển về năng lực và động cơ, năng. lực (theo cách hiểu ngày nay) là một khái niệm mới, dần thay thế khái niệm “nghiệp vụ chuyên môn”. Trong khi khái niệm “nghiệp vụ chuyên môn” tương đối “tĩnh” và mang tính tập thể thì khái niệm năng lực mang tính linh hoạt hơn, là một công cụ sắc bén, nó phù hợp hơn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong một thế giới việc làm luôn biến động. Năng lực, xét theo phạm trù thường dùng nhất, năng lực làm việc tương ứng với “kiến thức”, “kỹ năng” và “hành vi, thái độ” cần huy động để có thể thực hiện đúng din các hoạt động riêng của từng vị trí làm việc [3].

Kiến thức, là những hiểu biết chung và những hiểu biết chuyên ngành. về một lĩnh vực cụ thể. Kiến thức có thể tiếp thu thông qua các phương pháp sư phạm truyền thống: thuyết trình, chứng minh, diễn giảng. Kỹ năng, là làm chủ khả năng áp dụng các kỹ thuật, phương pháp và công cụ để giải quyết công việc.

Kỹ năng chỉ có thể được hình thành thông qua thực làm, cùng với việc áp dụng các phương pháp cụ thể. Do vậy, để đánh giá kỹ năng cần dựa vào mức độ thành thạo công việc được thực hiện. Hành ví, thái độ, là làm chủ hành vi, thái độ của bản thân, làm chủ trạng thái tỉnh thần của bản than. Hanh vi, thái độ được hình thành trong cùng.

một điều kiện như hình thành kỹ năng. + Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển [12] -10- Thể lực của nguôn nhân lực: Sức khỏe cơ thê và sức khỏe tỉnh thần của người lao động. Trí lực của nguồn nhân lực: Trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động. Phẩm chất tâm lý xã hội: Kỷ luật, tự giác, có tỉnh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tỉnh thần trách nhiệm cao.

+ Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) nguôn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu trong phát triển nguồn nhân lực gắn chặt với nhau, trong đó yếu tố quan trọng nhất của phát triển là chất lượng của nguồn nhân lực phải được nâng cao [2], Phát triển nguồn nhân lực, trên bình diện xã hội, là chỉ quá trình phát triển nguồn nhân lực con người từ dạng tiềm năng thành vốn con người - vốn nhân lực và chuyển vốn này vào hoạt động kinh tế - xã hội. Xét về cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là việc nâng cao sức khỏe, trí tuệ, đạo đức, năng lực chuyên môn, lành nghề, kỹ năng thực hành đề tăng năng suất lao động, ting thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống. Phát triển nguồn nhân lực, về thực chất là nâng cao giá trị nguồn nhân.

lực con người, chủ yếu trên các phương diện thẻ lực, trí tuệ, năng lực, đạo đức, kỹ năng. và phát huy tối đa hiệu quả sử dụng chúng trong thực tiễn phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Điều đó có nghĩa phát triển nguồn nhân lực là phat triés 6 Iuong, chat Iugng nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sử dụng nó trong thực tiễn. Như vậy, phát triển nguôn nhân lực trong doanh nghiệp thực chất là làm thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực theo hướng tiến bộ đề đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và cá nhân người lao động.

NOI DUNG PHAT TRIEN NGUÒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. Xác định số lượng của nguồn nhân lực Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp biểu hiện qui mô lực lượng lao động của doanh nghiệp đó. Tức là nói đến doanh nghiệp đó có bao nhiêu lao động và trong tương lai cần có thêm bao nhiêu người nữa. Đấy là câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp.

'Việc xác định số lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó gắn liền với mục tiêu cũng như chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, là điều kiện để doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ đặt ra. Doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của mình để chuẩn bị một số lượng nguồn nhân lực hợp lý, đảm bảo cho việc thực hiện có kết quả mục tiêu, chiến lược đó. Tuy theo tình hình hoạt động và mục tiêu phát triển của mình mà doanh nghiệp xác định số lượng nguồn nhân lực tương ứng. ~ Doanh nghiệp nhỏ thì chỉ cầ lượng nguồn nhân lực gọn nhẹ, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.