Luận văn Thạc sĩ: Hoạch định chiến lược kinh doanh vận tải tại Vietranstimex

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại công ty vận tải đa phương, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Vận Tải Đường Bộ Tại Công Ty Vận Tải Đa Phương Thức Vietranstimex
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng
• 1.2.2. Phân đoạn, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu
• 1.2.2.1. Phân đoạn thị trường
• 1.2.2.2. Đánh giá mức hấp dẫn của thị trường
• 1.2.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ CỦA CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ TẠI CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn hoạch định chiến lược tại Vietranstimex

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại công ty vận tải đa phương thức Vietranstimex ra đời trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đặt ra nhiều thách thức. Việt Nam, với tư cách là thành viên của WTO và các tổ chức quốc tế khác, mở ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn chiến lược để tồn tại và phát triển. Công ty Vận tải Đa phương thức Vietranstimex, một đơn vị trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải, đang trong giai đoạn chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, càng làm cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản trở nên cấp thiết. Nghiên cứu này không chỉ là một bài tập học thuật mà còn là một yêu cầu thực tiễn, nhằm phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh, nhận diện đối thủ, và đánh giá nội lực của chính doanh nghiệp. Từ đó, luận văn đề xuất một lộ trình chiến lược hiệu quả, giúp Vietranstimex củng cố vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực vận tải hàng siêu trường siêu trọng và mở rộng thị phần. Việc áp dụng các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại vào một doanh nghiệp cụ thể như Vietranstimex mang lại giá trị thực tiễn cao, cung cấp một khuôn khổ hành động rõ ràng để đối phó với những biến động của thị trường và tận dụng các cơ hội mới. Luận văn này là một tài liệu tham khảo quan trọng cho các nhà quản lý trong ngành vận tải, đặc biệt là trong việc xây dựng và triển khai các chiến lược cạnh tranh dài hạn.

1.1. Sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh vận tải

Trong cơ chế thị trường, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp vận tải phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ cả đối thủ trong nước và quốc tế. Môi trường kinh doanh biến động không ngừng, phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Đối với Vietranstimex, việc chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần vào năm 2011 đặt ra yêu cầu phải có một chiến lược kinh doanh hiệu quả để thích ứng với mô hình hoạt động mới. Một chiến lược được hoạch định tốt sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực hợp lý, và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Thiếu đi một chiến lược rõ ràng, doanh nghiệp sẽ như con thuyền không bánh lái, không thể chủ động đối phó với thách thức và nắm bắt cơ hội. Do đó, việc nghiên cứu và hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ là nhiệm vụ sống còn, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững cho công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Mục đích chính của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này là vận dụng cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kết hợp với phân tích thực tiễn để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho dịch vụ vận tải đường bộ của Vietranstimex. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU). Phạm vi nghiên cứu bao gồm thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược tại công ty. Để đạt được mục tiêu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế ứng dụng, bao gồm: phương pháp phân tích, tổng hợp, và so sánh dựa trên dữ liệu thứ cấp (báo cáo nội bộ, tài liệu ngành). Đặc biệt, phương pháp chuyên gia được áp dụng thông qua việc lấy ý kiến từ ban lãnh đạo công ty và các cán bộ giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực vận tải, đảm bảo các đề xuất mang tính thực tiễn và khả thi cao.

II. Thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh Vietranstimex

Việc phân tích thực trạng tại Vietranstimex cho thấy nhiều thách thức trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Mặc dù công ty đạt được những thành tựu đáng kể, đặc biệt là trong lĩnh vực vận tải hàng siêu trường siêu trọng, chiếm tới 80% thị phần, nhưng hoạt động hoạch định chiến lược còn bộc lộ nhiều hạn chế. Công tác này chủ yếu dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn theo tháng hoặc quý, thiếu một tầm nhìn chiến lược dài hạn và toàn diện cho từng đơn vị kinh doanh. Các quyết định thường mang tính chủ quan, dựa trên kinh nghiệm của ban lãnh đạo mà chưa có sự phân tích đầy đủ và khoa học về các yếu tố môi trường. Một trong những điểm yếu lớn nhất là sự thiếu vắng một phòng Marketing chuyên trách. Nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh, và theo dõi nhu cầu khách hàng hiện đang do phòng Kinh doanh đảm nhiệm, dẫn đến việc thiếu chuyên nghiệp và bỏ lỡ nhiều thông tin quan trọng. Điều này làm cho việc phân tích các nhân tố như đối thủ tiềm ẩn hay nhà cung ứng chưa đảm bảo tính cụ thể, ảnh hưởng đến chất lượng của các quyết định chiến lược. Các xí nghiệp trực thuộc cũng chưa thực sự chủ động trong việc xây dựng chiến lược riêng, phần lớn phụ thuộc vào sự chỉ đạo từ công ty mẹ. Những hạn chế này là rào cản lớn cho sự phát triển bền vững của Vietranstimex trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

2.1. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải

Thực trạng hoạt động kinh doanh cho thấy dịch vụ vận tải đường bộ là lĩnh vực chủ lực, mang lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho Vietranstimex. Đặc biệt, phân khúc vận tải hàng siêu trường siêu trọng và hàng dự án cho các ngành điện, dầu khí, xi măng chiếm tỷ trọng doanh thu rất lớn. Tuy nhiên, các dịch vụ hỗ trợ như kho vận, thủ tục hải quan, đại lý vận tải lại có vị thế thấp, chỉ chiếm khoảng 5% thị trường. Về mặt tài chính, công ty đối mặt với tình trạng thiếu vốn lưu động và phụ thuộc nhiều vào vốn vay ngân hàng để đầu tư tài sản cố định, làm tăng rủi ro tài chính. Mặc dù vậy, các chỉ số về khả năng sinh lời trên doanh thu và tổng tài sản liên tục được cải thiện, cho thấy hiệu quả trong quản lý chi phí và vận hành.

2.2. Hạn chế trong công tác chiến lược và hoạt động marketing

Hạn chế cốt lõi trong công tác chiến lược của Vietranstimex là chưa xây dựng được các chiến lược chức năng (marketing, tài chính, nhân sự) một cách bài bản để hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh tổng thể. Kế hoạch kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ được xây dựng dựa trên chiến lược chung của công ty vận tải đa phương thức, thiếu sự chuyên biệt và sâu sắc. Hoạt động marketing còn yếu, chỉ dừng lại ở các hoạt động quảng bá thương hiệu cơ bản, chưa có nghiên cứu thị trường chuyên sâu. Điều này dẫn đến việc đánh giá môi trường cạnh tranh và nhu cầu khách hàng còn mang tính cảm tính, làm giảm hiệu quả của việc hoạch định chiến lược kinh doanh.

III. Phương pháp phân tích môi trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã áp dụng một quy trình phân tích bài bản, bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường ngành và lựa chọn thị trường mục tiêu. Quá trình này giúp Vietranstimex nhận diện rõ các cơ hội và thách thức từ bên ngoài, từ đó đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp với nguồn lực nội tại. Việc đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường được thực hiện thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, một công cụ phân tích kinh điển trong quản trị chiến lược. Mô hình này xem xét áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng. Dựa trên phân tích này, công ty có thể xác định được mức độ khốc liệt của cạnh tranh và tiềm năng lợi nhuận của ngành. Tiếp theo, quy trình phân đoạn thị trường được tiến hành dựa trên các tiêu thức chính như loại hàng hóa (hàng thông thường và hàng siêu trường siêu trọng) và ngành hàng của khách hàng (điện, dầu khí, công nghiệp, nông nghiệp). Mỗi phân đoạn được đánh giá kỹ lưỡng về quy mô, tốc độ tăng trưởng và mức độ hấp dẫn để lựa chọn ra phân đoạn thị trường phù hợp nhất với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

3.1. Áp dụng mô hình 5 lực lượng để đánh giá ngành vận tải

Luận văn đã áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích ngành dịch vụ vận tải đường bộ Việt Nam. Kết quả cho thấy mức độ cạnh tranh trong ngành là rất gay gắt với sự tham gia của khoảng 180 doanh nghiệp. Các đối thủ chính của Vietranstimex bao gồm Song Toàn, Gemadept, VRTS, Vinafco. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn ngày càng tăng, đặc biệt là các công ty liên doanh với nước ngoài có tiềm lực tài chính và công nghệ mạnh. Quyền lực thương lượng của khách hàng khá lớn do họ có nhiều lựa chọn và yêu cầu cao về giá cả và chất lượng. Áp lực từ nhà cung cấp (thiết bị, nhiên liệu, tài chính) cũng không nhỏ, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí hoạt động. Các dịch vụ thay thế như vận tải đường sắt, đường biển cũng tạo ra áp lực cạnh tranh nhất định.

3.2. Quy trình phân đoạn và định vị dịch vụ vận tải đường bộ

Sau khi phân tích môi trường, công ty tiến hành phân đoạn thị trường để xác định thị trường mục tiêu. Dựa trên các tiêu thức về loại hàng hóa và ngành, luận văn xác định phân khúc thị trường hấp dẫn nhất là vận tải hàng siêu trường siêu trọng và hàng dự án. Khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp lớn trong ngành điện và dầu khí. Đây là thị trường có yêu cầu cao về năng lực kỹ thuật và kinh nghiệm, nơi Vietranstimex có lợi thế cạnh tranh vượt trội. Dựa trên lựa chọn này, công ty định vị thương hiệu của mình với slogan “We wheel the industries”, khẳng định vai trò đồng hành cùng sự phát triển công nghiệp của đất nước, tạo dựng hình ảnh một nhà cung cấp dịch vụ chất lượng, an toàn và hiệu quả.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược khác biệt hóa dịch vụ vận tải

Để duy trì vị thế dẫn đầu và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất Vietranstimex tiếp tục theo đuổi và phát triển sâu hơn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ. Chiến lược này không chỉ dừng lại ở việc sở hữu các phương tiện hiện đại mà phải tập trung vào việc tạo ra những giá trị độc đáo mà đối thủ khó bắt chước. Nền tảng của chiến lược này nằm ở việc xác định và phát huy tối đa các năng lực cốt lõi của công ty. Phân tích nội bộ cho thấy, năng lực cốt lõi của Vietranstimex không chỉ là năng lực thiết bị mà còn bao gồm thương hiệu mạnh, danh tiếng với khách hàng, chất lượng dịch vụ đã được khẳng định, khả năng cải tiến phương pháp vận tải, và năng lực quản lý lãnh đạo của đội ngũ nhân sự. Đây là những yếu tố tạo nên sự khác biệt thực sự. Việc lựa chọn chiến lược khác biệt hóa thay vì chiến lược dẫn đầu về chi phí hay chiến lược tập trung là hoàn toàn phù hợp. Thị trường vận tải hàng siêu trường siêu trọng đòi hỏi sự tin cậy, an toàn và năng lực kỹ thuật cao hơn là giá rẻ. Bằng cách tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới công nghệ, và phát triển các phương pháp cung ứng dịch vụ sáng tạo, Vietranstimex có thể củng cố lòng trung thành của khách hàng và bảo vệ thị phần trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh, kể cả các tập đoàn vận tải quốc tế.

4.1. Xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững

Phân tích dựa trên bốn tiêu chuẩn (đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế) đã xác định các năng lực cốt lõi của Vietranstimex. Các năng lực này bao gồm: Thương hiệu Vietranstimex (gắn liền với các dự án trọng điểm quốc gia), Danh tiếng với khách hàng (được xây dựng qua nhiều năm cung cấp dịch vụ tin cậy), Chất lượng dịch vụ (được chứng nhận ISO và đánh giá cao bởi khách hàng), Khả năng cải tiến (sáng tạo các phương pháp xếp dỡ, vận chuyển độc đáo), và Năng lực quản lý lãnh đạo (đội ngũ có tầm nhìn và kinh nghiệm). Những năng lực này tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững vì chúng khó có thể được sao chép bởi các đối thủ trong ngắn hạn.

4.2. Lựa chọn và phát triển chiến lược khác biệt hóa theo chiều sâu

Dựa trên các năng lực cốt lõi đã xác định, việc tiếp tục theo đuổi chiến lược khác biệt hóa là lựa chọn tối ưu. Chiến lược này sẽ được phát triển theo chiều sâu, tập trung vào việc không ngừng nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ và phương pháp cung cấp dịch vụ. Công ty cần đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển để tạo ra các giải pháp vận tải độc đáo, an toàn và hiệu quả hơn. Đồng thời, củng cố mối quan hệ với khách hàng, cung cấp các dịch vụ trọn gói “chìa khóa trao tay” và phát triển mạnh các dịch vụ hỗ trợ. Điều này không chỉ giúp giữ vững 80% thị phần hiện tại mà còn tạo nền tảng để mở rộng ra thị trường khu vực Đông Nam Á.

V. Hướng dẫn các chính sách thực thi chiến lược tại Vietranstimex

Để chiến lược khác biệt hóa không chỉ nằm trên giấy, việc xây dựng và triển khai đồng bộ các chính sách chức năng là yếu tố quyết định thành công. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã đề xuất một hệ thống các giải pháp cụ thể, bao trùm các lĩnh vực quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Các chính sách này được thiết kế để hỗ trợ và hiện thực hóa mục tiêu chiến lược, tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, và đảm bảo mọi nguồn lực của Vietranstimex được huy động một cách hiệu quả nhất. Đầu tiên, chính sách về nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu, bởi con người là yếu tố then chốt tạo ra sự khác biệt trong ngành dịch vụ. Tiếp theo là chính sách quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001:2000. Để quảng bá giá trị khác biệt và thu hút khách hàng, một chính sách marketing và khuyếch trương thương hiệu chuyên nghiệp là không thể thiếu. Cuối cùng, để duy trì lợi thế cạnh tranh về công nghệ, chính sách đầu tư thiết bị và chính sách tài chính cần được hoạch định một cách thông minh, đảm bảo nguồn vốn cho các hoạt động đầu tư và tái cấu trúc tài chính lành mạnh. Việc thực thi đồng bộ các chính sách này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp Vietranstimex triển khai thành công hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ của mình.

5.1. Chính sách nhân lực và quản lý chất lượng dịch vụ theo ISO

Chính sách nhân lực tập trung vào ba mảng chính: tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ (cả trong và ngoài nước), và xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp. Về chất lượng dịch vụ, công ty cần tiếp tục duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Điều này bao gồm việc hoàn thiện quy trình chuẩn bị, lập phương án dự phòng rủi ro, và phát triển mạnh các dịch vụ hỗ trợ (kho bãi, thủ tục hải quan) để cung cấp giải pháp trọn gói, nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Chính sách marketing và đầu tư phương tiện công nghệ cao

Công ty cần thành lập một phòng Marketing chuyên trách để thực hiện các hoạt động nghiên cứu, dự báo thị trường và xây dựng chiến lược giá cạnh tranh. Các hoạt động khuyếch trương thương hiệu cần được đẩy mạnh thông qua các kênh trực tuyến và tham gia các hiệp hội vận tải quốc tế. Về đầu tư, Vietranstimex phải tiếp tục đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ vận tải tiên tiến. Kế hoạch đầu tư cần tập trung vào các thiết bị đặc chủng như rơ moóc thủy lực, đầu kéo công suất lớn, và hệ thống nâng chuyển hiện đại để đáp ứng các yêu cầu ngày càng phức tạp của các dự án vận tải hàng siêu trường siêu trọng.

5.3. Giải pháp tài chính để tái cấu trúc nguồn vốn kinh doanh

Để đảm bảo nguồn lực cho việc thực thi chiến lược, chính sách tài chính cần tập trung vào việc tái cấu trúc nguồn vốn, giảm sự phụ thuộc vào nợ vay ngắn hạn. Các giải pháp được đề xuất bao gồm: huy động vốn thông qua phát hành thêm cổ phần, sử dụng lợi nhuận giữ lại để tái đầu tư, và tìm kiếm các nguồn vốn ưu đãi. Đồng thời, cần nâng cao năng lực quản trị tài chính, kiện toàn phòng tài chính kế toán theo mô hình hiện đại với chức danh Giám đốc tài chính (CFO) để quản lý rủi ro và hoạch định tài chính hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thị trường dịch vụ logistics và vận tải nội địa chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Vận tải Đa phương thức Vietranstimex giai đoạn 2005 - 2009 cho thấy doanh thu tăng trưởng ấn tượng từ 164.905 triệu đồng lên 258.847 triệu đồng, đưa mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế đạt 122,36%. Tuy nhiên, trước yêu cầu chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần vào năm 2011, doanh nghiệp phải đối mặt với bài toán tối ưu hóa nguồn lực và xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ có tính khả thi cao, giúp doanh nghiệp khai thác triệt để năng lực cốt lõi trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và nhiều rủi ro.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phân tích toàn diện thực trạng sản xuất kinh doanh và nguồn lực nội bộ của Vietranstimex, từ đó lựa chọn và đề xuất hệ thống giải pháp thực thi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ của công ty trên địa bàn toàn quốc và các tuyến vận tải xuyên Á trong giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2009, với định hướng chiến lược đến năm 2015 và tầm nhìn 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp bảo vệ và mở rộng vị thế thống lĩnh với 80% thị phần vận tải hàng siêu trường siêu trọng tại Việt Nam, đồng thời hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu ổn định từ 10% đến 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler về mối quan hệ giữa xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực, kết hợp với định nghĩa chiến lược của Gerry Johnson và Kevan Scholes về việc định vị nguồn lực trong môi trường biến động nhằm đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được triển khai dựa trên mô hình 3 chiều của Derek F. Abell, tập trung phân tích đồng thời 3 yếu tố quyết định: nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu của khách hàng và khả năng tạo sự khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ.

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng) để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành vận tải đường bộ. Trên cơ sở đó, 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm dẫn đạo chi phí, khác biệt hóa và tập trung được đưa vào xem xét đánh giá. Để thẩm định nguồn lực nội bộ, luận văn áp dụng khung lý thuyết VRIO của David Collis và Cynthia Montgomery nhằm xác định năng lực cốt lõi thông qua 4 tiêu chuẩn khắt khe: Đáng giá (Valuable), Hiếm (Rare), Khó bắt chước (Inimitable) và Không thể thay thế (Non-substitutable). Các khái niệm cốt lõi được làm rõ gồm: Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), Vận tải đa phương thức, Vận tải hàng siêu trường siêu trọng và Lợi thế cạnh tranh bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ 5 kỳ báo cáo tài chính và báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2009 của Vietranstimex, cùng các quy hoạch phát triển giao thông vận tải của Chính phủ. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia với cỡ mẫu gồm 18 cán bộ quản lý cấp cao và chuyên gia đầu ngành, bao gồm Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, trưởng các phòng ban chức năng và giám đốc các chi nhánh trực thuộc.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận những cá nhân am hiểu sâu sắc về kỹ thuật vận tải đặc chủng và có thẩm quyền ra quyết định chiến lược. Tác giả kết hợp phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê so sánh và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) với 6 tiêu chí đánh giá trọng số chuẩn mực. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm bảo đảm tính khách quan khoa học, giúp lượng hóa mức độ khả thi của từng phương án chiến lược trong điều kiện thông tin thị trường vận tải chuyên dụng mang tính bảo mật cao. Toàn bộ quy trình khảo sát, thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành liên tục từ quý 4 năm 2009 đến giữa năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng kinh doanh và vị thế cạnh tranh của Vietranstimex:

• Doanh thu vận tải đường bộ giữ vai trò trụ cột tuyệt đối, tăng trưởng từ 139.544 triệu đồng năm 2006 lên 215.656 triệu đồng năm 2009 (tăng 54,5% sau 3 năm), đóng góp hơn 80% tổng doanh thu toàn công ty, trong khi vận tải đường sông và đường biển với 3 tàu trên 2.000 tấn hoạt động kém hiệu quả do chưa được khai thác đúng công suất.
• Phân khúc vận chuyển và xếp dỡ hàng siêu trường siêu trọng chiếm tỷ trọng áp đảo với 81,1% doanh thu vận tải đường bộ năm 2009 (đạt 174.963 triệu đồng), tăng 5,4% so với tỷ trọng 75,7% của năm 2008; ngược lại, các dịch vụ hỗ trợ như thủ tục hải quan và kho vận sụt giảm tỷ trọng từ 19,9% xuống còn 13,5% (đạt 29.207 triệu đồng).
• Cơ cấu khách hàng phân hóa sâu sắc theo ngành và địa bàn, trong đó ngành Điện và Dầu khí chiếm tới 68% doanh thu năm 2009 (đạt 136.295 triệu đồng), ngành Công nghiệp và Vật liệu xây dựng chiếm 22% (đạt 45.051 triệu đồng); về địa lý, miền Trung và miền Nam chiếm 85% tổng khối lượng vận tải toàn quốc với sản lượng chuyên chở đạt 275.695 tấn máy móc thiết bị và hàng trăm container tiêu chuẩn.
• Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được định hình vững chắc khi sở hữu 80% thị phần vận tải hàng siêu trường siêu trọng toàn quốc, quy mô nhân sự đạt 232 người năm 2009 với lực lượng lao động trực tiếp chiếm 70%, nhưng công ty đối mặt với tình trạng mất cân đối cơ cấu vốn và phụ thuộc nặng nề vào các khoản vay tín dụng ngắn hạn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính giúp Vietranstimex chiếm lĩnh vị trí số một thị trường là nhờ sự đầu tư tập trung vào dàn thiết bị đặc chủng hiện đại, bao gồm 24 trục rơ moóc tự hành SPMT tổng trọng tải 408 tấn, 168 trục rơ moóc thủy lực tải trọng 112 tấn, cùng uy tín thương hiệu khẳng định qua các đại dự án quốc gia như Nhà máy Thủy điện Sơn La, Nhà máy Lọc dầu Dung Quất hay Nhà máy Điện khí Phú Mỹ. Tuy nhiên, sự sụt giảm 6,4% tỷ trọng của nhóm dịch vụ hỗ trợ cho thấy công ty chưa khai thác tốt chuỗi giá trị dịch vụ logistics trọn gói theo phương thức chìa khóa trao tay.

So với các đối thủ trong nước, Vietranstimex sở hữu năng lực vượt trội về công nghệ kích đẩy và kinh nghiệm xếp dỡ phức tạp. Tuy nhiên, khi so sánh với các công ty vận tải liên doanh quốc tế, doanh nghiệp còn hạn chế về tiềm lực tài chính và mạng lưới đại lý toàn cầu. Về mặt trình bày trực quan, các dữ liệu này có thể được biểu diễn trực quan thông qua biểu đồ cột chồng so sánh cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng giai đoạn 2008 - 2009, kết hợp với biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu khách hàng theo ngành và bảng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh VRIO để làm nổi bật 5 giá trị cốt lõi mang lại lợi thế bền vững cho doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Để duy trì vị thế dẫn đầu sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

• Hiện đại hóa năng lực phương tiện và công nghệ bốc xếp đặc chủng: Ban Kỹ thuật vật tư chủ trì thực hiện kế hoạch giải ngân đầu tư đoàn rơ moóc tự hành SPMT 24 trục tải trọng 30 tấn/trục trị giá 38 tỷ đồng, 3 cần cẩu chuyên dụng sức nâng 60 - 100 tấn trị giá 33 tỷ đồng và hệ thống kích đẩy thủy lực 800 tấn trong giai đoạn 2011 - 2015, nhằm nâng cao 25% năng suất giải phóng hàng tại các cảng biển và chân công trình.
• Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và chuẩn hóa tay nghề kỹ thuật: Phòng Tổ chức Lao động chủ trì liên kết với các nhà sản xuất thiết bị nước ngoài để cử 100% kỹ sư và công nhân kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo chuyển giao công nghệ điều khiển rơ moóc Cometto, đồng thời chuẩn hóa giấy phép lái xe hạng Fc cho 101 tài xế xe đầu kéo đến hết năm 2013, kết hợp chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả công việc.
• Đẩy mạnh hoạt động Marketing và hoàn thiện chuỗi dịch vụ logistics trọn gói: Phòng Kinh doanh thành lập bộ phận Marketing chuyên trách ngay trong năm 2011, mở rộng các tuyến vận tải xuyên Á qua cửa khẩu đường 8, đường 9, đường 12 sang Lào và Campuchia, phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ hỗ trợ kho bãi, khai thuê hải quan từ mức 13,5% lên 25% vào năm 2015.
• Tái cơ cấu tài chính và hoàn thiện mô hình quản trị công ty cổ phần: Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Tài chính Kế toán bổ nhiệm chức danh Giám đốc Tài chính (CFO), giảm tỷ lệ nợ vay ngắn hạn, tận dụng gói vốn kích cầu của Chính phủ và phát hành cổ phần nội bộ để tăng vốn điều lệ, bảo đảm mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 10% đến 15%/năm trong giai đoạn 2011 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp vận tải, logistics: Cung cấp phương pháp luận thực tiễn về hoạch định chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và giải pháp điều hành đội phương tiện đặc chủng trong thị trường cạnh tranh phức tạp.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển kinh doanh ngành giao thông vận tải: Ứng dụng khung ma trận QSPM, mô hình VRIO và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích thị trường, xác định năng lực cốt lõi và xây dựng phương án dự thầu các dự án siêu trường siêu trọng.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế vận tải: Tài liệu tham khảo học thuật giá trị với hệ thống số liệu thực chứng chi tiết về quá trình cổ phần hóa và chuyển đổi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tại Việt Nam.
• Cơ quan quản lý nhà nước và ban quản lý các dự án công nghiệp trọng điểm: Nắm bắt thực trạng năng lực cung ứng hạ tầng logistics và vận chuyển thiết bị hạng nặng, phục vụ công tác quy hoạch các ngành điện lực, dầu khí và xi măng quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Vietranstimex lựa chọn chiến lược khác biệt hóa thay vì dẫn đạo chi phí?

Chiến lược khác biệt hóa đạt điểm hấp dẫn cao nhất là 2,05 trong ma trận QSPM, vượt trội so với chiến lược dẫn đạo chi phí (1,75 điểm). Hàng siêu trường siêu trọng là các thiết bị đơn chiếc, giá trị rất cao thuộc các dự án năng lượng và công nghiệp trọng điểm. Khách hàng luôn ưu tiên yếu tố an toàn kỹ thuật tuyệt đối, tiến độ giao hàng chuẩn xác và uy tín thương hiệu thay vì chọn mức giá cước thấp nhất.

Cơ cấu doanh thu dịch vụ vận tải đường bộ của công ty có điểm gì nổi bật?

Doanh thu vận tải đường bộ tăng trưởng ổn định, đạt 215.656 triệu đồng vào năm 2009. Trong đó, mảng vận chuyển và xếp dỡ hàng siêu trường siêu trọng chiếm tỷ trọng áp đảo 81,1%, ngành Điện và Dầu khí đóng góp tới 68% tổng doanh thu. Điều này chứng minh định hướng tập trung vào các dự án hạ tầng công nghiệp quy mô lớn là hoàn toàn đúng đắn.

Doanh nghiệp đối mặt với những thách thức tài chính nào khi cổ phần hóa năm 2011?

Thách thức lớn nhất là tình trạng mất cân đối cơ cấu vốn do phải đầu tư nguồn tiền lớn vào tài sản cố định chuyên dụng, khiến doanh nghiệp phụ thuộc nặng vào tín dụng ngân hàng. Khi lãi suất biến động và chính sách tiền tệ thắt chặt, áp lực chi phí lãi vay gia tăng đòi hỏi công ty phải nhanh chóng tái cấu trúc nợ và huy động vốn qua phát hành cổ phần.

Tiêu chuẩn nào giúp xác định năng lực cốt lõi mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty?

Dựa trên 4 tiêu chuẩn VRIO (Đáng giá, Hiếm, Khó bắt chước, Không thể thay thế), công ty xác định được 5 năng lực cốt lõi bền vững gồm: uy tín thương hiệu Vietranstimex, chất lượng dịch vụ vượt trội, khả năng cải tiến kỹ thuật thi công, năng lực quản lý lãnh đạo và danh tiếng vững chắc với các chủ đầu tư dự án lớn.

Kế hoạch đầu tư thiết bị của công ty giai đoạn 2011 - 2015 tập trung vào những hạng mục nào?

Kế hoạch đầu tư tập trung theo chiều sâu vào các trang thiết bị đặc chủng hiện đại, bao gồm đoàn rơ moóc tự hành SPMT 24 trục trị giá 38 tỷ đồng, 3 cần cẩu sức nâng 60 - 100 tấn trị giá 33 tỷ đồng, hệ thống kích đẩy thủy lực gantry 800 tấn và mâm xoay tải trọng 300 tấn nhằm phục vụ thi công các dự án quy mô lớn.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh vận tải đường bộ dựa trên mô hình của Derek F. Abell và Michael Porter.
• Đánh giá toàn diện kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2009 với doanh thu năm 2009 đạt 258.847 triệu đồng, khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường với 80% thị phần hàng siêu trường siêu trọng.
• Lựa chọn chuẩn xác chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ đi vào chiều sâu dựa trên ma trận định lượng QSPM đạt 2,05 điểm.
• Đề xuất đồng bộ 5 nhóm chính sách thực thi chiến lược về nhân lực, thiết bị công nghệ, quản lý chất lượng dịch vụ, marketing và tái cấu trúc tài chính.
• Xây dựng lộ trình giải ngân đầu tư thiết bị cụ thể cho giai đoạn 2011 - 2015, tạo nền tảng vững chắc khi doanh nghiệp chuyển sang mô hình công ty cổ phần.

Đóng góp chính của luận văn là đã kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại với thực tiễn đặc thù của ngành vận tải hàng siêu trường siêu trọng tại Việt Nam. Lộ trình thực hiện các giải pháp cần được triển khai khẩn trương ngay từ năm 2011 đến năm 2015 nhằm bảo đảm mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 10% đến 15% mỗi năm. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác mô hình này để hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hiệu quả và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Chương 2: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ của Công ty Vận tải Đa phương. thức Vietranstimex Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại Công ty Vận tải Da phương thức Vietranstimex CHUONG 1 CHIEN LUQC KINH DOANH VA HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIEP 1.1 TONG QUAN VE CHIEN LUQC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP 1.1 Khai về chiến lược và chiến lược kinh doanh Khi nói đến chiến lược dù với tư cách một tính từ hay một danh từ, chúng ta đều ngầm hiểu “chiến lược” như một cái gì đó rất quan trọng. Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Chiến lược được giáo sư Alfred Chandler định nghĩa như là “việc xác định các mục tiêu mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguôn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.

Johnson va Scholes định nghĩa “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông. qua việc định dựng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Do các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà quan niệm về chiến lược kinh doanh được đưa ra cũng khác nhau. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn việc phối hợp các biện pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ) với không gian (lĩnh vực.

hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan. Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tắt cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm). - Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội đề giành ưu thế trên thương trường. - Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình dé giành thắng lợi). - Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.3 Phân loại chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược hoàn chinh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty là sự xác định những giá trị và những mục tiêu tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp. Nó tập trung vào sự xác định và xây dựng hoặc mua lại những nguồn lực và tiềm năng then chốt, đưa ra quyết định về những ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh cũng như những hoạt động kinh doanh sẽ được kết nối như thế nào.

Chiến lược công ty xác định sự phân bổ những nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và do đó nó quyết định những gì doanh nghiệp sẽ làm và không làm. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược nhằm lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lược kinh doanh phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để góp phần vào hoàn thành mục tiêu cấp công. Nói cách khác, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác.

các năng lực cốt lõi của họ vào thị trường sản phẩm cụ t Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực. Việc kết nối và phân tích các chiến lược theo chức năng xác định cách làm thế nào mà mỗi chức năng của doanh nghiệp phù hợp với chiến lược cạnh tranh đồng thời tập trung vào sự liên kết, phối hợp giữa các chức năng.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị.

Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động. đối phó với những thay đổi của môi trường, trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược. Mục đích của hoạch định chỉ lược là xác lập, duy trì và phát triển các. đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược dựa trên ba ý tưởng chủ yếu: , quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần được xác định, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm hoạt động. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lời của từng đơn vị kinh doanh chiến lược đó. >_ Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời trong tương lai của các đơn vị kinh doanh trên cơ sở nghiện cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp. Nếu chỉ dựa vào mức tiêu thụ hay lợi nhuận hiện tại của doanh nghiệp làm cơ sở để hoạch định chiến lược thì chưa đầy đủ.

> Thứ ba, đối với các chiến lược kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là tối ưu trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đối với mọi đối thủ cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp cần phải xác định xem yếu tố nào quan trọng đối với việc củng cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành, những mục tiêu, cơ hội, bí quyết và nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp đó. "Thiết kế kiểm soát Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản 'Việc xem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình của chúng ta vào thế giới chiến lược.

Chiến lược được hoạch định phải quan tâm đặc biệt đến việc tạo được một vị thế cạnh tranh có lợi của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là giai đoạn quan trọng nhất, nếu không làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác có làm tốt cũng vô ích. 12 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH Theo Derek.Abell, để hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: nhu cầu khách hàng, các nhóm khách hàng, khả năng khác biệt hoá. Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.

Do đó, dựa vào ba yếu tố trên có thể chia quá trình hoạch định chiến lược cấp kinh doanh thành các bước theo mô hình sau:. Nghiên cứu nhu cầu của Bude 1 khách hàng Ỷ Bước 2 Phân đoạn, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu Ỷ Bước 3 Phân tíchnguồn lực và năng lực. cốt lỗi Ỷ Bước 4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược Ỷ Bước 5 ca Chính sách thực thỉ chiến lược Hình 1.2 : Sơ đồ hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 1.1 Nghiên cứu nhu cầu của khách hang Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.

Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Vũ khí cạnh tranh thông qua khách hàng là tốt nhất.Vì vậy, khách hang rat quan trọng đối với Công ty là người thanh toán chỉ phí cũng như đem lại lợi nhuận cho Công ty. Trong quá trình nghiên cứu khách hàng, hầu hết các ngành bán sản phẩm hay dịch vụ của họ cho không chỉ một mà là nhiều khách hàng khác. Khách hàng của một ngành cũng có thể khác nhau về nhu cầu mua.

Các khách hàng có thể đòi hỏi mức độ chăm sóc khách hàng khác nhau, cị lượng sản phẩm hay độ bền mong muốn khác nhau. 'Vì vậy, nhu cầu của khách hàng là những mong muốn, sự can thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dich vu.