Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh giải pháp đẩy mạnh 6 sigma tại công ty tnhh điện tử samsung việt nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh giải pháp đẩy mạnh 6 sigma tại công ty tnhh điện tử samsung việt nam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi

• Tác giả: Nguyễn Đăng Bình
• Người hướng dẫn: PGS.TS Bùi Nguyên Hùng
• Trường học: Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp đẩy mạnh 6 Sigma tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ 6 SIGMA
• 1.1. Những khái niệm cơ bản về 6 Sigma
• 1.1.1. Khái niệm cơ bản về 6 Sigma
• 1.1.1.1. Khái niệm 6 Sigma
• 1.1.1.2. Các nội dung cơ bản của 6 Sigma
• 1.1.1.3. Phương pháp tính hệ số 6 Sigma
• 1.1.2. Các ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma
• 1.1.2.1. Ý nghĩa của 6 Sigma đem lại cho tổ chức
• 1.1.2.2. Lợi ích của việc áp dụng 6 Sigma
• 1.2. Xây dựng 6 Sigma trong tổ chức
• 1.2.1. Xây dựng khung 6 Sigma trong tổ chức
• 1.2.1.1. Cam kết của lãnh đạo
• 1.2.1.2. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức phục vụ 6 Sigma
• 1.2.1.3. Nhóm hoạt động 6 Sigma
• 1.2.2. Bộ máy điều hành chương trình 6 Sigma
• 1.2.3. Triển khai áp dụng 6 Sigma trong tổ chức
• 1.2.3.1. Triển khai áp dụng 6 Sigma theo phương pháp DMAIC
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG 6 SIGMA TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA
• 2.1. Giới thiệu về bộ phận quản lý 6 Sigma (SPS) tại Công ty điện tử SamSung Vina
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty điện tử SamSung Vina
• 2.1.2. Giới thiệu về bộ phận SPS
• 2.2. Hoạt động 6 Sigma tại Công ty điện tử SamSung Vina
• 2.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực phục vụ 6 Sigma
• 2.2.1.1. Đào tạo 6 Sigma tại SAVINA
• 2.2.1.2. Những kết quả đạt được về mặt đào tạo
• 2.2.2. Triển khai các dự án 6 Sigma tại Samsung Vina
• 2.2.2.1. Lựa chọn chủ đề dự án
• 2.2.2.2. Triển khai các dự án cải tiến 6 Sigma
• 2.2.2.3. Phân loại các dự án cải tiến 6 Sigma
• 2.2.3. Những kết quả đạt được trong hoạt động 6 Sigma tại SAVINA năm 2015
• 2.3. Đánh giá chung về hoạt động 6 Sigma tại Công ty điện tử SamSung Vina
• 2.3.1. Những thành tựu đạt được
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH 6 SIGMA TẠI CÔNG TY SAMSUNG VINA
• 3.1. Định hướng phát triển hoạt động 6 Sigma tại Công ty điện tử SamSung Vina
• 3.1.1. Chiến lược phát triển hoạt động 6 Sigma của SAVINA
• 3.1.2. Mục tiêu triển khai 6 Sigma năm 2016
• 3.2. Các giải pháp đẩy mạnh hoạt động 6 Sigma tại Công ty điện tử SamSung Vina
• 3.2.1. Hoàn thiện chương trình đào tạo 6 Sigma
• 3.2.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.2.1.2. Nội dung của giải pháp
• 3.2.1.3. Lợi ích của giải pháp
• 3.2.1.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
• 3.2.2. Tăng cường sử dụng nhân lực đã qua đào tạo 6 Sigma
• 3.2.2.1. Cơ sở đề xuất của giải pháp
• 3.2.2.2. Nội dung giải pháp
• 3.2.2.3. Lợi ích của giải pháp
• 3.2.2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
• 3.2.3. Hoàn thiện việc triển khai dự án sử dụng phương pháp DMAIC
• 3.2.3.1. Cơ sở đề xuất của giải pháp
• 3.2.3.2. Nội dung của giải pháp
• 3.2.3.3. Lợi ích của giải pháp
• 3.2.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA TÁC GIẢ

Tóm tắt

I. Giải pháp 6 Sigma

Giải pháp 6 Sigma là một phương pháp quản lý chất lượng hiệu quả, tập trung vào việc giảm thiểu lỗi và tối ưu hóa quy trình. Tại Samsung Việt Nam, việc áp dụng 6 Sigma đã giúp cải thiện đáng kể hiệu suất sản xuất và chất lượng sản phẩm. Phương pháp này dựa trên quy trình DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), giúp xác định và loại bỏ các nguyên nhân gây lỗi trong quy trình sản xuất.

1.1. Tối ưu hóa quy trình

Tối ưu hóa quy trình là mục tiêu chính của 6 Sigma. Tại Samsung Việt Nam, các quy trình sản xuất được phân tích kỹ lưỡng để xác định các điểm yếu và cải tiến. Việc áp dụng 6 Sigma giúp giảm thiểu lãng phí, tăng hiệu suất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Quy trình DMAIC được sử dụng để đảm bảo rằng mọi bước trong sản xuất đều được kiểm soát chặt chẽ.

1.2. Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là yếu tố then chốt trong việc áp dụng 6 Sigma. Tại Samsung Việt Nam, các tiêu chuẩn chất lượng được thiết lập và duy trì thông qua việc sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu. 6 Sigma giúp đảm bảo rằng mọi sản phẩm đều đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, từ đó tăng cường uy tín và thị phần của công ty.

II. Quản trị kinh doanh tại Samsung Việt Nam

Quản trị kinh doanh tại Samsung Việt Nam được nâng cao thông qua việc áp dụng 6 Sigma. Phương pháp này không chỉ cải thiện quy trình sản xuất mà còn tác động tích cực đến chiến lược kinh doanh tổng thể. Samsung Việt Nam đã sử dụng 6 Sigma để tăng cường hiệu suất doanh nghiệp và đạt được sự tăng trưởng bền vững.

2.1. Cải tiến quy trình

Cải tiến quy trình là một trong những lợi ích chính của 6 Sigma. Tại Samsung Việt Nam, các quy trình sản xuất được liên tục cải tiến để đáp ứng nhu cầu thị trường. Việc áp dụng 6 Sigma giúp công ty giảm thiểu chi phí và tăng hiệu quả sản xuất, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

2.2. Hiệu suất doanh nghiệp

Hiệu suất doanh nghiệp được cải thiện đáng kể nhờ việc áp dụng 6 Sigma. Tại Samsung Việt Nam, các chỉ số hiệu suất được theo dõi và đánh giá thường xuyên để đảm bảo rằng mọi hoạt động đều đạt được mục tiêu đề ra. 6 Sigma giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường hiệu quả kinh doanh.

III. Chiến lược kinh doanh và tăng trưởng bền vững

Chiến lược kinh doanh của Samsung Việt Nam được hỗ trợ mạnh mẽ bởi 6 Sigma. Phương pháp này giúp công ty đạt được sự tăng trưởng bền vững thông qua việc cải thiện liên tục các quy trình và nâng cao chất lượng sản phẩm. Samsung Việt Nam đã xây dựng một hệ thống quản lý dự án hiệu quả, giúp đảm bảo rằng mọi dự án đều được thực hiện đúng tiến độ và đạt được mục tiêu đề ra.

3.1. Quản lý dự án

Quản lý dự án là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Samsung Việt Nam. Việc áp dụng 6 Sigma giúp công ty quản lý các dự án một cách hiệu quả, từ giai đoạn lập kế hoạch đến khi hoàn thành. 6 Sigma cung cấp các công cụ phân tích dữ liệu giúp đánh giá và cải thiện hiệu suất của các dự án.

3.2. Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt để đảm bảo thành công của 6 Sigma. Tại Samsung Việt Nam, các nhân viên được đào tạo bài bản về phương pháp 6 Sigma và cách áp dụng nó vào thực tế công việc. Việc đào tạo này giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và hiểu biết, từ đó đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành công nghiệp điện tử toàn cầu, việc kiểm soát sai lỗi và tối ưu hóa chi phí sản xuất đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Việt Nam (SAVINA) tọa lạc tại phường Linh Trung, quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh với quy mô gần 1.000 cán bộ công nhân viên tính đến đầu năm 2016, việc duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao cho các dòng sản phẩm tivi, điện thoại di động và thiết bị gia dụng là ưu tiên hàng đầu. Theo đánh giá nội bộ của bộ phận Quản lý Hệ thống Sản xuất Samsung (SPS), năng lực quá trình sản xuất của toàn nhà máy trong giai đoạn trước năm 2015 ước tính chỉ đạt mức khoảng 3 Sigma, tương đương tỷ lệ sai lỗi lên tới 66.807 khuyết tật trên một triệu cơ hội (DPMO). Con số này tạo ra khoảng cách rất lớn so với chuẩn mực 6 Sigma đẳng cấp thế giới với ngưỡng giới hạn chỉ 3,4 DPMO.

Trước thực trạng đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích, đánh giá toàn diện hoạt động triển khai 6 Sigma tại SAVINA trong giai đoạn 2014 - 2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ thúc đẩy áp dụng 6 Sigma cho năm 2016. Luận văn tập trung giải quyết ba trụ cột cốt lõi: hoàn thiện chương trình đào tạo nhân sự, tối ưu hóa cơ chế sử dụng nguồn nhân lực đã qua đào tạo, và chuẩn hóa quy trình thực hiện dự án cải tiến theo phương pháp DMAIC. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu được minh chứng rõ nét khi hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất thêm 22%, cải thiện chất lượng sản phẩm 23% và cắt giảm 38% chi phí tổn thất chất lượng, tạo nền tảng vững chắc để SAVINA khẳng định vị thế trung tâm sản xuất chiến lược của Tập đoàn Samsung trên thị trường quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng triết lý 6 Sigma do Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ định nghĩa và mô hình cải tiến tiến trình DMAIC bao gồm 5 giai đoạn liên hoàn: Xác định (Define), Đo lường (Measure), Phân tích (Analyze), Cải tiến (Improve) và Kiểm soát (Control). Triết lý 6 Sigma tập trung vào việc nhận diện và triệt tiêu các nguồn gốc gây dao động trong quy trình, hướng tới mục tiêu tiệm cận sự hoàn hảo với tỷ lệ sai lỗi tối đa 3,4 khuyết tật trên một triệu cơ hội (3,4 DPMO). Khung lý thuyết vận dụng hệ thống các chỉ số đo lường chất lượng cốt lõi như số lỗi trên một đơn vị sản phẩm (DPU), số khuyết tật trên mỗi cơ hội (DPO), hiệu suất tích lũy của toàn bộ quá trình (RTY) và chi phí do chất lượng kém (COPQ).

Bên cạnh đó, nghiên cứu áp dụng khung phân cấp quản trị nhân sự 6 Sigma chuẩn hóa quốc tế bao gồm 4 cấp độ: Nhà vô địch (Champion), Chưởng môn Đai đen (Master Black Belt), Đai đen (Black Belt) và Đai xanh (Green Belt). Cấu trúc này kết hợp chặt chẽ với phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) và cây phân rã chất lượng thiết yếu (Big Y Drill Down Tree), giúp chuyển hóa các mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo thành các chỉ số hoạt động then chốt (KPIV, KPOV) và các dự án cải tiến cụ thể tại từng công đoạn sản xuất.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để phân tích thực trạng tại SAVINA trong giai đoạn từ tháng 11 năm 2015 đến tháng 3 năm 2016. Về nguồn dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn chuyên sâu đối với 1 chuyên gia Black Belt là Trưởng bộ phận SPS cùng 15 cán bộ quản lý và kỹ sư trực tiếp tham gia các nhóm dự án cải tiến. Cỡ mẫu nghiên cứu thứ cấp bao gồm toàn bộ hồ sơ đào tạo của 462 học viên Đai xanh, dữ liệu vận hành của 198 dự án đăng ký năm 2015 cùng báo cáo tài chính từ 4 dự án Mega và 88 dự án Đai xanh đã hoàn thành. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng để đảm bảo tính bao quát, loại trừ sai số chọn mẫu và phản ánh chân thực bức tranh vận hành tại nhà máy.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích phương sai (ANOVA), kiểm định giả thuyết và phân tích năng lực quy trình trên phần mềm Minitab 17 là nhằm lượng hóa chính xác mức độ biến thiên, xác định nguyên nhân gốc rễ và đánh giá hiệu quả tài chính trước - sau cải tiến. Quy trình nghiên cứu tuân thủ chặt chẽ 15 bước triển khai chuẩn mực của DMAIC, bảo đảm tính logic và độ tin cậy khoa học cao cho toàn bộ kết luận.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về công tác đào tạo, số lượng nhân sự tham gia các khóa học 6 Sigma tăng trưởng đột biến từ 83 học viên năm 2014 lên 462 học viên qua 22 lớp học trong năm 2015, vượt 15,5% so với kế hoạch ban đầu là 400 người. Tuy nhiên, chỉ có 34 học viên được cấp chứng chỉ Đai xanh chính thức, đạt tỷ lệ khiêm tốn 7,36% so với tổng số người được đào tạo và đạt 85% chỉ tiêu 40 chứng chỉ của năm 2015. Đáng chú ý, chỉ tiêu đào tạo 6 Đai đen hoàn toàn không đạt khi công ty chỉ có duy nhất 1 Đai đen phụ trách bộ phận SPS.

Thứ hai, các dự án 6 Sigma đã mang lại hiệu quả tài chính vượt bậc với tổng giá trị kinh tế đạt hơn 109,6 triệu USD từ 4 dự án Mega trong năm 2015. Cụ thể, dự án Mega 1 tăng năng suất chuyền Main/Sub từ 82,9 lên 89,5 set/người, mang lại 82.927.240 USD; dự án Mega 2 giảm tỷ lệ lỗi thị trường smartphone từ 3,34% xuống 3,08%, tiết kiệm 5.637.549 USD; dự án Mega 3 nâng cao hiệu suất công đoạn SMD từ 61% lên 63,9%, mang lại 12.644.580 USD; và dự án Mega 4 giảm tỷ lệ hao hụt xuống 0,4%, tiết kiệm 8.450.576 USD. Đồng thời, toàn công ty đã hoàn thành 88 dự án Đai xanh, phân bổ tập trung tại các bộ phận Main (20 dự án), QC (18 dự án), SMD (16 dự án) và SUB (15 dự án).

Thứ ba, tỷ lệ phê duyệt và hoàn thành dự án còn tồn tại điểm nghẽn lớn. Trong tổng số 198 dự án đăng ký năm 2015, chỉ có 106 dự án vượt qua vòng phê duyệt lần 1 ở giai đoạn Xác định và Đo lường (DM), tương đương 53,5%. Trong số các dự án được duyệt, có 74% hoàn thành đúng hạn, 7% gặp vướng mắc tại giai đoạn Phân tích và 19% gặp khó khăn tại giai đoạn Cải tiến và Kiểm soát.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của tỷ lệ rơi rụng dự án lên tới 46,5% ngay sau vòng phê duyệt đầu tiên xuất phát từ việc học viên chưa nhận diện đúng chi phí thất bại chất lượng (COPQ) và chưa biết cách liên kết mục tiêu dự án với cây chất lượng Big Y của công ty. Ngoài ra, việc thiếu hụt lực lượng Đai đen dẫn đến thiếu người hướng dẫn chuyên sâu về các công cụ thống kê nâng cao trong phần mềm Minitab. Thời lượng đào tạo Đai xanh 44 giờ trong 1 tuần quá nặng về lý thuyết, chỉ có 8 giờ thực hành, khiến học viên lúng túng khi đưa giải pháp vào thực tế.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh rõ rằng các kết quả cải tiến có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ phân phối Pareto nhằm phân tích thứ tự ưu tiên của các dạng khuyết tật, kết hợp với biểu đồ kiểm soát SPC để theo dõi độ ổn định của các thông số đầu ra. Khi đối chiếu với kinh nghiệm triển khai 6 Sigma thành công tại General Electric và Motorola, thành công của SAVINA phụ thuộc mật thiết vào việc gia tăng thời lượng thực hành và thiết lập cơ chế gắn kết quả cải tiến vào lộ trình đánh giá thăng tiến của nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chương trình đào tạo Đai đen chuyên sâu và nâng cấp khóa học Đai xanh. Bộ phận SPS cần phối hợp với Tập đoàn Samsung cử 1 nhân sự đào tạo Đai đen toàn thời gian (FBB) tại Hàn Quốc trong năm 2016 để làm hạt nhân vận hành. Xây dựng chương trình đào tạo 4 tháng cho 10 cán bộ Đai đen nội bộ với 4 học phần lý thuyết kết hợp thực hành dự án thực tế yêu cầu mức tiết kiệm tối thiểu 50.000 USD mỗi dự án. Đồng thời, tăng thời lượng khóa học Đai xanh từ 44 giờ lên 48 giờ, bổ sung 4 giờ thực hành DMAIC, chia đều trong 2 tuần vào các buổi sáng nhằm đào tạo 480 nhân viên trong năm 2016.

Thứ hai, triển khai chương trình đào tạo Nhà vô địch (Champion Leadership) kéo dài 4 ngày trong quý 1 năm 2016 dành cho 100% lãnh đạo và giám đốc bộ phận. Nội dung tập trung vào đổi mới quy trình, tối ưu chi phí, quản trị dữ liệu và cam kết phê duyệt tài nguyên cho các dự án cải tiến.

Thứ ba, tăng cường sử dụng nhân lực bằng cách đưa chỉ tiêu thực hiện dự án 6 Sigma vào hệ thống đánh giá kết quả công việc (KPI/MBO) hàng năm do Phòng Nhân sự chủ trì. Xây dựng chính sách thưởng tài chính tương ứng từ 1% đến 3% giá trị làm lợi của dự án và ưu tiên xét duyệt thăng chức cho các cá nhân sở hữu chứng chỉ Đai xanh, phấn đấu đạt mục tiêu 100 chứng chỉ trong năm 2016.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình triển khai DMAIC 15 bước, tập trung nâng cao năng lực nhận diện cây chất lượng Big Y và phân tích chi phí COPQ. Đặt mục tiêu triển khai thành công 682 dự án Đai xanh và tổ chức định kỳ 4 sự kiện "Ngày 6 Sigma" (6 Sigma Day) trong năm 2016 để biểu dương thành tích và chia sẻ tri thức cải tiến toàn nhà máy.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Giám đốc điều hành, Trưởng bộ phận sản xuất và Quản lý chất lượng (QA/QC/IE) tại các nhà máy sản xuất quy mô lớn. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn về cách thức tổ chức bộ máy cải tiến SPS và phương pháp cắt giảm 38% chi phí sản xuất thông qua 4 dự án Mega với giá trị kinh tế hơn 109,6 triệu USD.

Thứ hai, Chuyên gia Lean Six Sigma, Master Black Belt và Giảng viên đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp. Tài liệu cung cấp khung chương trình đào tạo chi tiết từ cấp độ Champion (4 ngày), Black Belt (4 tháng) đến Green Belt (48 giờ), giúp thiết kế lộ trình phát triển năng lực chuẩn mực cho hơn 460 học viên mỗi năm.

Thứ ba, Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý công nghiệp. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu ứng dụng, kỹ thuật xử lý dữ liệu thống kê DMAIC và mô hình phân rã mục tiêu Big Y Drill Down Tree dựa trên 198 dự án thực tế.

Thứ tư, Lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong chuỗi cung ứng phụ trợ công nghệ cao. Doanh nghiệp có thể học hỏi cách thức nâng cao năng lực quá trình từ mức 3 Sigma lên các mức cao hơn nhằm đáp ứng tiêu chuẩn khắt khe của các tập đoàn đa quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp đã áp dụng ISO 9001 có cần thiết phải triển khai 6 Sigma không? Có, vì ISO 9001 chủ yếu đóng vai trò chuẩn hóa hệ thống quản lý và đảm bảo tính tuân thủ quy trình, trong khi 6 Sigma là hệ phương pháp định lượng giúp tối ưu hóa sâu các công đoạn sản xuất. Tại SAVINA, việc áp dụng 6 Sigma đã giúp giảm tỷ lệ khuyết tật từ mức 66.807 DPMO (3 Sigma) hướng về mức chuẩn 3,4 DPMO, mang lại hiệu quả cắt giảm 38% chi phí sản xuất.

Tại sao tỷ lệ dự án vượt qua vòng phê duyệt lần 1 năm 2015 tại SAVINA chỉ đạt 53,5%? Nguyên nhân chủ yếu do các nhóm dự án gặp khó khăn trong việc nhận diện chi phí thất bại chất lượng (COPQ) và chưa biết cách phân rã mục tiêu Big Y. Ngoài ra, thời lượng thực hành DMAIC trong khóa Đai xanh ban đầu chỉ có 8 giờ và công ty thiếu lực lượng Đai đen hướng dẫn trực tiếp, dẫn đến 92 trong tổng số 198 dự án bị loại sớm.

Dự án Mega 6 Sigma khác biệt như thế nào so với dự án Đai xanh thông thường? Dự án Mega do Tổng Giám đốc trực tiếp chỉ đạo, giải quyết các mục tiêu chiến lược toàn nhà máy như tăng năng suất lao động chuyền chính từ 82,9 lên 89,5 set/người và mang lại giá trị tài chính khổng lồ lên tới 82,9 triệu USD mỗi dự án. Ngược lại, dự án Đai xanh tập trung giải quyết các vấn đề chất lượng cục bộ tại các bộ phận như Main, QC, SMD với quy mô nhỏ hơn.

Khóa đào tạo Đai đen kéo dài 4 tháng mang lại giá trị gì cho tổ chức? Chương trình đào tạo 4 tháng trang bị kiến thức chuyên sâu về thiết kế thử nghiệm (DOE), phân tích phương sai ANOVA và kỹ thuật Minitab nâng cao. Mỗi học viên Đai đen bắt buộc phải hoàn thành một dự án thực tế làm lợi tối thiểu 50.000 USD, từ đó tạo ra đội ngũ chuyên gia nội bộ đủ năng lực dẫn dắt mục tiêu 682 dự án cải tiến trong năm 2016.

Làm thế nào để gắn kết nhân viên tham gia tích cực vào các dự án 6 Sigma? Doanh nghiệp cần tích hợp chỉ tiêu 6 Sigma vào hệ thống quản trị hiệu suất MBO/KPI và thiết lập chính sách khen thưởng tài chính từ 1% đến 3% giá trị làm lợi của dự án. Thực tế tại SAVINA cho thấy chính sách này là động lực then chốt để thúc đẩy mục tiêu nâng số lượng chứng chỉ Đai xanh từ 34 lên 100 người.

Kết luận

• Nghiên cứu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về 6 Sigma và quy trình 15 bước DMAIC ứng dụng trong môi trường sản xuất công nghệ cao.
• Đánh giá trung thực thực trạng triển khai năm 2015 tại SAVINA với 462 học viên được đào tạo, 88 dự án Đai xanh và 4 dự án Mega tạo ra giá trị kinh tế hơn 109,6 triệu USD.
• Chỉ rõ các nút thắt cốt lõi: tỷ lệ phê duyệt dự án chỉ đạt 53,5%, thiếu hụt Đai đen nội bộ và cơ chế đánh giá khen thưởng chưa gắn chặt với KPI.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá cho năm 2016: đào tạo 480 Đai xanh, 10 Đai đen, 1 Đai đen toàn thời gian FBB, chuẩn hóa khóa Champion Leadership 4 ngày và triển khai 682 dự án cải tiến.
• Khẳng định 6 Sigma là công cụ chiến lược giúp nâng cao năng suất 22%, cải thiện chất lượng 23% và giảm 38% chi phí, củng cố lợi thế cạnh tranh toàn cầu cho doanh nghiệp.

Luận văn của tác giả Nguyễn Đăng Bình dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Nguyên Hùng là tài liệu tham khảo đặc biệt giá trị cho các nhà quản trị, kỹ sư và nhà nghiên cứu muốn tối ưu hóa hiệu suất vận hành. Hãy tham khảo toàn văn công trình để ứng dụng thành công mô hình DMAIC vào thực tiễn doanh nghiệp của bạn ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ 6 SIGMA 1.1 Những khái niệm cơ bản về 6 Sigma 1.1 Khái niệm cơ bản về 6 Sigma 1.1 Khái niệm 6 Sigma Theo hiệp hội chất lượng Mỹ (AQC), 6 Sigma được định nghĩa : “6 Sigma là một hệ thống linh hoạt và toàn diện để thực hiện, duy trì và tối đa hóa sự thành công trong kinh doanh. 6 Sigma là hệ thống dựa vào sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng, sử dụng các cơ sở lập luận, số liệu, phân tích thống kê và chú trọng vào quản lý, cải tiến, thiết kế lại các quá trình kinh doanh”. Như vậy, 6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng như ISO 9001 hay hệ thống chứng nhận chất lượng mà là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nếu áp dụng 6 sigma có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xuất chất lượng như kiểm tra lỗi trên sản phẩm thì cần chuyển hướng sang tập trung vào cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.2Các nội dung cơ bản của 6 Sigma - Thật sự tập trung vào khách hàng: mọi công ty điều cần phục vụ khách hang.

Và việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên hàng đầu trong 6 Sigma. Thực hiện 6 Sigma được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng, các cải tiến 6 Sigma được xác định ảnh hưởng bằng sự thỏa mãn của khách hàng. - Dữ liệu và quản lý dữ liệu trên thực tế: Hệ thống 6 Sigma hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống “ra quyết định trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện của 6 Sigma bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó xây dựng hệ thống quản lý một cách có hiệu quả.

- Tập trung vào quản lý và cải tiến quy trình: Quá trình là nơi hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra. 6 Sigma đều hướng vào cải tiến các quy trình công việc từ giai đoạn thiết kế sản phẩm - dịch vụ cho đến khi sản phẩm tới được tay khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa cho khách hàng. - Nhà quản lý cần tập trung vào các nội dung ưu tiên: Phương pháp 6 Sigma định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu, hướng vào việc tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề gây nên lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng nhu cầu khách hàng.3 Phương pháp tính hệ số 6 Sigma - Theo tài liệu lý thuyết 6 Sigma của SamSung thì kết quả hoạt động của công việc hay quá trình (Defect per Unit - DPU), thông qua chất lượng sản phẩm hay còn 4 gọi là số khuyết tật (Defect) của quá trình; độ phức tạp của quá trình (Defect per Opportunity – DPO); Hệ số Sigma sẽ được xác định dựa trên số khuyết tật xảy ra trên một triệu cơ hội lỗi(Defect per Million Opportunities-DPMO) như sau: Hình 1. So sánh các hệ số DPU, DPO, DPMO (Nguồn: tài liệu đào tạo 6 Sigma nội bộ của Samsung) Để xác định cấp độ của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh người ta xác định thông qua các quá trình ở cấp độ thấp hơn thông qua chỉ số RTY – Hiệu suất của toàn bộ quá trình.

RTY được xác định như sau: - Nếu dữ liệu đưa ra là % lỗi hoặc sản lượng RTY = y1. Tính hiệu suất của quá trình theo tỉ lệ % các quá trình riêng lẻ. (Nguồn: tài liệu đào tạo 6 Sigma nội bộ của Samsung và tập Bài giảng 6 Sigma của Joseph M. Juran) Dựa vào bảng chuyển đổi 6 Sigma, cấp độ Sigma của một quá trình sẽ xấp xỉ 2.

Tính hiệu suất quá trình dựa trên số lỗi. (Nguồn: tài liệu đào tạo 6 Sigma nội bộ của Samsung) Cấp độ Sigma của quá trình này sẽ là 1.2 Các ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma 1.1 Ý nghĩa của 6 Sigma đem lại cho tổ chức 1) 6 Sigma bao gồm các phương pháp thực hành kinh doanh và các kĩ năng tốt nhất giúp doanh nghiệp thành công và phát triển, đem lại các lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. 2) Có nhiều cách thức để đạt được mục tiêu 6 Sigma. Thực tế cho thấy các công ty đã áp dụng thành công 6 Sigma có mô hình cải tiến rất linh hoạt, định hướng vào mục tiêu hoạt động của tổ chức mình và tổ chức xây dựng các dự án trên hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình.

3) Tiềm năng từ 6 Sigma có ý nghĩa quan trọng trong các doanh nghiệp dịch vụ và hoạt động phi sản xuất như trong các lĩnh vực nghiên cứu khoa học. 4) Việc áp dụng 6 Sigma thực sẽ đem lại một cuộc cách mạng trong tổ chức của bạn tuy nhiên cũng có những rủi ro. Bất kì một mức độ 6 Sigma nào, dù là 2 Sigma, 3 Sigma hay 4 Sigma đều cần có sự đầu tư về thời gian, nguồn lực và tiền bạc.2 Lợi ích của việc áp dụng 6 Sigma 6 Sigma giúp giảm chi phí sản xuất. 6 Sigma giúp giảm chi phí quản lý.

6 Sigma góp phần làm tăng sự hài lòng của khách hàng. 6 Sigma làm giảm thời gian chu trình hoạt động sản xuất. 6 Sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn. 6 Sigma giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn.

6 Sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty 6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém những ưu thế về mặt kỹ thuật.2 Xây dựng 6 Sigma trong tổ chức 1.1 Xây dựng khung 6 Sigma trong tổ chức Hình 1. Khung 6 Sigma trong tổ chức (Nguồn: S. Park ,p30,2003) 6 Bản chất của khung 6 Sigma là chuẩn hóa chiến lược cải tiến theo quy trình DMAIC. Chiến lược cải tiến được dựa trên kế hoạch đào tạo, các hoạt động của nhóm dự án, hệ thống đo lường.

Cam kết của lãnh đạo và các bên liên quan (lao động, chủ sở hữu, nhà cung cấp, khách hàng) cũng là một trong yếu tố cấu thành nên khung 6 Sigma cho tổ chức. Cả năm yếu tố này đều hỗ trợ cho chiến lực cải tiến và các dự án cải tiến.1Cam kết của lãnh đạo Vai trò của người lãnh đạo thể hiện chủ yếu qua 3 điểm sau: xây dựng định hướng chiến lược, thiết kế quá trình kinh doanh, duy trì tính hiệu quả và hiệu lực của hệ thống quản lý. Vai trò của người lãnh đạo và 6 Sigma (Nguồn: Phan Chí Anh,2002) 1.2 Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức phục vụ 6 Sigma Một trong những đặc điểm quan trọng của 6 Sigma là thiết lập cho tổ chức một cơ sở hạ tầng đảm bảo nguồn nhân lực cho các dự án cải tiến. Có bốn khóa đào tạo nhân lực phục vụ cho các dự án cải tiến tương ứng với bốn cấp độ quản lý trong dự án cải tiến được lấy ý tưởng từ các môn võ thuật: Nhà vô địch và các nhà tài trợ (Champion), Chưởng môn Đai đen (MBB), Đai đen (BB), Đai Xanh (GB).

7 Champion Master Black Black Black Black Belt Belt Belt Green Green Green Green Belt Belt Belt Belt Hình 1. Phân cấp quản lý trong 6 sigma Nhà vô địch và các nhà tài trợ : Đó là các giám đốc điều hành các hoạt động đang đặt trọng tâm cải tiến. Họ phải hiểu biết về 6 Sigma, phối hợp các hoạt động cải tiến trong phạm vi của mình. Chưởng môn Đai đen : Là cấp độ cao nhất, tinh thông nghiệp vụ doanh nghiệp, có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành trực tiếp về mặt kĩ thuật, đào tạo cho các Đai đen dưới quyền về thực hành cải tiến.

Đai đen : Là những cá nhân chủ chốt thực hiện công việc dưới sự điều hành của MBB. Chương trình đào tạo cho Đai đen thường là bốn học phần, mỗi học phần thực hiện trong một tháng. Chương trình đào tạo BB theo Thomas Pyzdek(2003) dựa nguồn Hoerl, Roger W. (2001), ‘‘Six Sigma Black Belts: What Do They Need to Know?’’ có các nội dung: Hình 1.

Lý thuyết đào tạo BB 8 Đai xanh : Là những chủ nhiệm (trưởng nhóm) dự án, chịu trách nhiệm vận hành dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc công việc. Chương trình đào tạo GB kéo dài 1 tuần, theo nguồn BB trên, có các nội dung: Hình 1. Lý thuyết đào tạo GB 1.3Nhóm hoạt động 6 Sigma Theo S. Park, p41, (2003) các hoạt động của nhóm hoạt động (Project team activities) có thể thực hiện theo bảy bước (seven-Step) dưới đây: 1.

Tổ chức nhóm 6 Sigma, thiết lập định hướng phát triển 6 Sigma cho công ty 2. Bắt đầu đào tạo 6 Sigma cho các nhà vô địch và nhà tài trợ 3. Chọn lựa các khu vực áp dụng 6 Sigma 4. Bắt đầu đào tạo các cho Đai xanh và Đai đen 5.

Tuyên bố vấn đề chất lượng thiết yếu cho các khu vực liên quan. Bổ nhiệm một vài Đai đen làm chủ nhiệm dự án toàn thời gian và yêu cầu họ giải quyết một số vấn đề chất lượng thiết yếu. Thúc đẩy cơ sở cho 6 Sigma như kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC), kỹ năng quản lý dữ liệu hệ thống. Thiết kế “6 Sigma day” trong mỗi tháng để tiến hành kiểm tra hoạt động của nhóm dự án cũng như tổng kết lại các kết quả đạt được trong quá trình thực hiện dự án.

Chủ đề của các dự án được lựa chọn dựa trên mục tiêu quản lý của công ty, các vấn đề chất lượng thiết yếu của các bộ phận. Để giải quyết vấn đề chất lượng thiết 9 yếu của một bộ phận có thể chia nhỏ thành nhiều các dự án con. Chủ đề của các dự án con có thể lựa chọn dựa trên một quá trình cụ thể mà nó ảnh hưởng tới vấn đề chất lượng thiết yếu của bộ phận.9 ta có thể lựa chọn chủ để cho quá trình CTQ1( chất lượng thiết yếu). Lựa chọn chủ đề cho dự án (Nguồn: S.2 Bộ máy điều hành chương trình 6 Sigma Trong hệ thống 6 Sigma chúng ta quan tâm đến vai trò của Ban chỉ đạo, các cá nhân chuyên trách với tên gọi là Chưởng môn Đai đen, Đai đen, Đai xanh.

Ban chỉ đạo 6 Sigma: đóng vai trò như một hội đồng khoa học của tổ chức để thảo luận và lựa chọn các khu vực trọng điểm cần cải tiến, lập kế hoạch dự án, theo dõi, giám sát, đánh giá kết quả dự án. Thành viên của ban chỉ đạo phải là những người có chuyên môn cao, nắm được công việc và đã được đào tạo tốt về 6 Sigma.