Luận văn thạc sĩ: Chiến lược marketing cho khách sạn Carnosa Thừa Thiên Huế

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược marketing cho khách sạn Carnosa Thừa Thiên Huế, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thu hút khách hàng.

• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Liêm
• Trường học: Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Marketing Cho Khách Sạn Carnosa - Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
• TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
• BỐ CỤC ĐỀ TÀI
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.1.3. Các cấp chiến lược
• 1.1.4. Khái niệm chiến lược marketing
• 1.1.5. Bản chất và vai trò của chiến lược marketing
• 1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
• 1.2.1. Phân tích cơ hội thị trường
• 1.2.2. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị
• 1.2.3. Lựa chọn chiến lược
• 1.2.4. Các chính sách marketing
• 1.3. CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA MARKETING TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.3.1. Marketing khách sạn
• 1.3.2. Mục đích của marketing trong kinh doanh khách sạn
• 1.3.3. Đặc trưng của marketing dịch vụ
• 1.3.4. Đặc trưng của marketing trong kinh doanh khách sạn
• 1.3.5. Các phương pháp tiếp cận marketing cần cho khách sạn
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI KHÁCH SẠN CARNOSA - THỪA THIÊN HUẾ
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN CARNOSA
• 2.1.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chính
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
• 2.2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN CARNOSA
• 2.2.1. Mục tiêu kinh doanh
• 2.2.2. Dự báo nhu cầu thị trường
• 2.2.3. Sự cạnh tranh của khách sạn Carnosa trên thị trường
• 2.2.4. Phân đoạn, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu
• 2.2.5. Nguồn lực và năng lực cốt lõi của khách sạn
• 2.2.6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho khách sạn
• 2.3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING KHÁCH SẠN CARNOSA
• 2.3.1. Mục tiêu marketing của khách sạn đến năm 2022
• 2.3.2. Thị trường mục tiêu
• 2.3.3. Định vị thương hiệu
• 2.3.4. Chiến lược marketing - mix của khách sạn
• 2.3.5. Kiểm soát, đánh giá hiệu quả của chiến lược marketing
• 2.4. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI KHÁCH SẠN CARNOSA
• 2.4.1. Thành tựu đạt được
• 2.4.2. Hạn chế còn tồn tại
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA KHÁCH SẠN CARNOSA - THỪA THIÊN HUẾ
• 3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA KHÁCH SẠN CARNOSA
• 3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 3.1.2. Phân tích môi trường bên trong
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA KHÁCH SẠN CARNOSA - THỪA THIÊN HUẾ
• 3.2.1. Mục tiêu của khách sạn đến năm 2022
• 3.2.2. Thị trường mục tiêu của khách sạn
• 3.2.3. Định vị thương hiệu của khách sạn
• 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing - mix của khách sạn
• 3.2.5. Xác định ngân sách marketing
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn MBA chiến lược marketing khách sạn Carnosa

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chiến lược marketing cho khách sạn Carnosa Thừa Thiên Huế là một công trình nghiên cứu khoa học, chuyên sâu. Đề tài này hệ thống hóa các cơ sở lý luận về marketing và áp dụng vào thực tiễn ngành dịch vụ lưu trú. Bối cảnh ngành du lịch Thừa Thiên Huế phát triển mạnh mẽ đã tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt. Điều này đòi hỏi các khách sạn, bao gồm Carnosa, phải có một chiến lược marketing bài bản và hiệu quả. Luận văn này không chỉ là một tài liệu học thuật mà còn mang ý nghĩa thực tiễn to lớn. Nó cung cấp một cái nhìn toàn diện về thực trạng hoạt động marketing tại một khách sạn cụ thể. Từ đó, nghiên cứu đề xuất những giải pháp chiến lược nhằm xây dựng thương hiệu khách sạn và thu hút khách du lịch. Việc lựa chọn đề tài này cho một luận văn MBA thể hiện tính cấp thiết của hoạt động marketing trong bối cảnh hiện đại. Đặc biệt trong lĩnh vực quản trị khách sạn, marketing không chỉ là quảng cáo mà là một chuỗi các hoạt động từ phân tích thị trường đến chăm sóc khách hàng. Nghiên cứu này đóng vai trò như một kim chỉ nam, giúp khách sạn Carnosa định vị lại thương hiệu, tối ưu hóa nguồn lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường du lịch Thừa Thiên Huế đầy tiềm năng nhưng cũng không ít thách thức. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng mang tính hệ thống, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của các kết quả đưa ra. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý trong ngành marketing du lịch.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài thạc sĩ marketing dịch vụ

Ngành du lịch được xem là ngành kinh tế mũi nhọn tại Thừa Thiên Huế, kéo theo sự phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Sự gia tăng số lượng cơ sở lưu trú tạo ra áp lực cạnh tranh lớn. Trong bối cảnh đó, một đề tài thạc sĩ marketing tập trung vào marketing dịch vụ cho khách sạn trở nên vô cùng cần thiết. Luận văn nhấn mạnh rằng, để tồn tại và phát triển, khách sạn Carnosa không thể chỉ dựa vào cơ sở vật chất tốt mà phải xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả. Việc này giúp khách sạn khẳng định vị thế, tạo dựng uy tín và thu hút du khách một cách bền vững. Nghiên cứu này giải quyết bài toán thực tiễn mà khách sạn đang đối mặt, làm nổi bật vai trò không thể thiếu của marketing trong quản trị khách sạn hiện đại.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu rõ ràng. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược marketing trong kinh doanh khách sạn. Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược marketing tại khách sạn Carnosa giai đoạn 2016-2019. Thứ ba, đề xuất các giải pháp khả thi để hoàn thiện chiến lược đến năm 2022. Để đạt được các mục tiêu này, tác giả đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu được dùng để xây dựng nền tảng lý thuyết. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo của Sở Du lịch và của khách sạn được áp dụng để có số liệu thực tế. Đặc biệt, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu ban giám đốc và các trưởng bộ phận đã cung cấp những góc nhìn đa chiều và thực tiễn về chiến lược kinh doanh khách sạn.

II. Phân tích thực trạng marketing tại khách sạn Carnosa Huế

Việc đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại khách sạn Carnosa là một phần trọng tâm của luận văn. Giai đoạn 2016-2019 cho thấy khách sạn đã có những nỗ lực nhất định nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Về thị trường mục tiêu, Carnosa hướng đến cả khách du lịch nội địa và quốc tế, tuy nhiên việc phân khúc khách hàng mục tiêu chưa thực sự rõ nét. Các hoạt động trong marketing hỗn hợp 7Ps được triển khai nhưng chưa đồng bộ và thiếu tính chiến lược. Ví dụ, chính sách giá còn bị động, các hoạt động xúc tiến chủ yếu mang tính thời vụ và chưa tận dụng hết sức mạnh của digital marketing cho khách sạn. Công tác định vị thương hiệu còn mờ nhạt, khiến Carnosa chưa tạo được dấu ấn khác biệt so với các đối thủ cùng phân khúc. Luận văn chỉ ra rằng, dù có lợi thế về vị trí và chất lượng dịch vụ được đánh giá tốt, khách sạn vẫn chưa khai thác hết tiềm năng. Phân tích đối thủ cạnh tranh cho thấy các khách sạn hai sao lân cận như Flora, Holiday Diamond cũng đang có những chiến lược riêng để thu hút khách. Điều này đặt ra yêu cầu cấp bách cho Carnosa phải có một chiến lược kinh doanh khách sạn được đầu tư bài bản hơn, đặc biệt là trong khâu marketing để không bị tụt lại phía sau trong cuộc đua giành thị phần.

2.1. Thách thức từ thị trường du lịch Thừa Thiên Huế

Thừa Thiên Huế là một thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng ẩn chứa nhiều thách thức. Thị trường du lịch Thừa Thiên Huế có tính mùa vụ cao, dẫn đến tình trạng công suất phòng biến động mạnh giữa mùa cao điểm và thấp điểm. Sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt với sự xuất hiện liên tục của các khách sạn mới. Thêm vào đó, hành vi của khách du lịch cũng thay đổi, họ có xu hướng tìm kiếm thông tin và đặt phòng trực tuyến nhiều hơn. Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức, đòi hỏi Carnosa phải nhanh chóng thích ứng, đặc biệt là trong việc áp dụng công nghệ vào hoạt động marketing và nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân khách hàng.

2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành

Luận văn đã tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh một cách chi tiết. Các đối thủ chính của Carnosa là những khách sạn hai sao lân cận trong khu vực trung tâm thành phố Huế. Các khách sạn này có điểm mạnh chung là vị trí thuận lợi, giá cả cạnh tranh và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Tuy nhiên, điểm yếu của họ thường là hoạt động tiếp thị chưa được đầu tư mạnh, ít có website chính thức và khó tìm kiếm thông tin trực tuyến. Đây chính là cơ hội để Carnosa tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu biết cách xây dựng một chiến lược digital marketing cho khách sạn hiệu quả và xây dựng thương hiệu khách sạn một cách chuyên nghiệp.

2.3. Hạn chế trong marketing hỗn hợp 7Ps hiện tại của Carnosa

Phân tích cho thấy chiến lược marketing hỗn hợp 7Ps của Carnosa còn nhiều điểm cần cải thiện. Về sản phẩm (Product), dịch vụ bổ sung còn đơn điệu. Về giá (Price), chính sách giá chưa linh hoạt theo mùa vụ. Về xúc tiến (Promotion), các hoạt động còn rời rạc, chưa tận dụng các kênh trực tuyến. Đặc biệt, các yếu tố con người (People), quy trình (Process) và cơ sở vật chất (Physical Evidence) dù được chú trọng nhưng chưa được truyền thông hiệu quả để trở thành một lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút khách du lịch và tối đa hóa doanh thu của khách sạn.

III. Bí quyết xây dựng chiến lược marketing từ phân tích SWOT

Một trong những đóng góp quan trọng của luận văn là việc áp dụng mô hình SWOT để phân tích toàn diện khách sạn Carnosa. Đây là công cụ hữu ích giúp ban lãnh đạo nhận diện rõ các yếu tố nội tại và ngoại cảnh, từ đó làm cơ sở để xây dựng chiến lược phù hợp. Phân tích SWOT khách sạn không chỉ liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà còn kết hợp chúng để tạo ra các phương án chiến lược cụ thể. Kết quả phân tích cho thấy, điểm mạnh lớn nhất của Carnosa là vị trí đắc địa và chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh giá cao. Tuy nhiên, điểm yếu cố hữu là thương hiệu chưa được biết đến rộng rãi và hoạt động marketing còn thiếu chuyên nghiệp. Cơ hội đến từ sự tăng trưởng của ngành du lịch Huế và xu hướng du lịch trải nghiệm. Thách thức lớn nhất là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ và tính mùa vụ của thị trường. Dựa trên ma trận SWOT, luận văn đề xuất các chiến lược kết hợp như SO (phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội), ST (dùng điểm mạnh để đối phó thách thức) và WT (phòng thủ để giảm thiểu rủi ro). Đây là cơ sở khoa học để Carnosa lựa chọn một chiến lược kinh doanh khách sạn tối ưu.

3.1. Xác định Điểm mạnh S và Cơ hội O cho khách sạn Carnosa

Nghiên cứu chỉ rõ các điểm mạnh (Strengths) của Carnosa bao gồm vị trí trung tâm, cơ sở vật chất được nâng cấp và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện. Các cơ hội (Opportunities) đến từ chính sách phát triển du lịch của tỉnh, sự gia tăng của khách du lịch quốc tế và nội địa, cùng với sự bùng nổ của các nền tảng đặt phòng trực tuyến. Chiến lược SO được đề xuất là kết hợp vị trí thuận lợi và dịch vụ tốt để đẩy mạnh các chương trình quảng bá trên các kênh online, nhắm vào phân khúc khách hàng mục tiêu đang tìm kiếm trải nghiệm du lịch chất lượng tại trung tâm Huế.

3.2. Nhận diện Điểm yếu W và Nguy cơ T cần khắc phục

Các điểm yếu (Weaknesses) của Carnosa được xác định là thương hiệu còn mới, ngân sách marketing hạn hẹp và sự phụ thuộc vào các kênh OTA (Online Travel Agency). Các nguy cơ (Threats) bao gồm sự cạnh tranh gay gắt về giá, sự xuất hiện của các hình thức lưu trú mới (homestay, Airbnb) và những biến động kinh tế vĩ mô có thể ảnh hưởng đến ngành du lịch. Chiến lược WT mang tính phòng thủ được đưa ra là tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo lòng trung thành của khách hàng cũ, đồng thời đa dạng hóa kênh tiếp cận khách hàng để giảm sự phụ thuộc vào một nguồn duy nhất, từ đó hạn chế rủi ro.

IV. Hướng dẫn hoàn thiện chiến lược marketing hỗn hợp 7Ps

Từ những phân tích về thực trạng, luận văn đã đề xuất một lộ trình chi tiết để hoàn thiện chiến lược marketing hỗn hợp 7Ps cho khách sạn Carnosa. Đây là phần giải pháp cốt lõi, mang tính ứng dụng cao. Các đề xuất không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn đưa ra những hành động cụ thể cho từng chữ P. Về Sản phẩm (Product), cần đa dạng hóa các dịch vụ bổ sung như tour du lịch địa phương, cho thuê xe đạp, lớp học nấu ăn... để gia tăng trải nghiệm cho khách hàng. Về Giá (Price), cần xây dựng chính sách giá linh hoạt theo mùa, theo đối tượng khách hàng và áp dụng các chương trình ưu đãi để kích cầu vào mùa thấp điểm. Quan trọng nhất là chữ P - Xúc tiến (Promotion), luận văn nhấn mạnh việc đầu tư vào digital marketing cho khách sạn, bao gồm tối ưu hóa website, SEO, marketing trên mạng xã hội và email marketing để tiếp cận trực tiếp khách hàng. Các yếu tố dịch vụ như Con người (People), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence) cũng được đề xuất cải tiến. Cần đào tạo nhân viên chuyên sâu hơn, chuẩn hóa quy trình phục vụ và truyền thông mạnh mẽ về không gian, tiện nghi của khách sạn để xây dựng thương hiệu khách sạn một cách nhất quán và chuyên nghiệp.

4.1. Tối ưu hóa sản phẩm và định giá để tăng sức cạnh tranh

Để tăng tính cạnh tranh, giải pháp về sản phẩm là tạo ra các gói dịch vụ kết hợp (combo phòng ở + tour tham quan, phòng ở + dịch vụ spa). Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi cho khách. Về chính sách giá, thay vì cạnh tranh trực tiếp về giá thấp, Carnosa nên áp dụng chiến lược định giá dựa trên giá trị, nhấn mạnh vào chất lượng dịch vụ và trải nghiệm mà khách hàng nhận được. Việc này giúp khách sạn thoát khỏi cuộc chiến về giá và xây dựng được một tệp khách hàng trung thành, sẵn sàng chi trả cho dịch vụ tốt.

4.2. Đẩy mạnh digital marketing và các hoạt động xúc tiến

Giải pháp trọng tâm là đẩy mạnh digital marketing cho khách sạn. Carnosa cần xây dựng một website chuyên nghiệp, có chức năng đặt phòng trực tiếp để giảm phụ thuộc vào OTA. Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) với các từ khóa như "khách sạn trung tâm Huế", "khách sạn gần phố Tây Huế" sẽ giúp thu hút khách du lịch tiềm năng. Bên cạnh đó, việc duy trì hoạt động tích cực trên các mạng xã hội (Facebook, Instagram) và hợp tác với các travel blogger là cách hiệu quả để quảng bá hình ảnh và tăng độ nhận diện thương hiệu một cách tự nhiên.

4.3. Cải thiện quy trình con người để nâng cao dịch vụ

Yếu tố con người là cốt lõi của ngành dịch vụ. Luận văn đề xuất chương trình đào tạo định kỳ cho nhân viên về kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và ngoại ngữ. Việc chuẩn hóa quy trình từ lúc khách đặt phòng, check-in, lưu trú cho đến khi check-out sẽ đảm bảo trải nghiệm của khách hàng luôn nhất quán và chuyên nghiệp. Mức độ hài lòng của khách hàng phụ thuộc rất lớn vào những tương tác này, và đây chính là chìa khóa để tạo ra những đánh giá tích cực và marketing truyền miệng (word-of-mouth) hiệu quả.

V. Giải pháp thực tiễn giúp thu hút khách du lịch hiệu quả

Bên cạnh việc hoàn thiện marketing-mix, luận văn còn đưa ra các giải pháp thực tiễn khác nhằm thu hút khách du lịch và tăng hiệu quả kinh doanh. Một trong những giải pháp quan trọng là tập trung vào xây dựng thương hiệu khách sạn Carnosa với một định vị rõ ràng. Thay vì là một khách sạn hai sao thông thường, Carnosa có thể định vị mình là "Ngôi nhà ấm cúng giữa lòng Cố đô", nhấn mạnh vào sự thân thiện, dịch vụ tận tâm và không gian mang đậm nét văn hóa Huế. Để hiện thực hóa định vị này, mọi điểm chạm với khách hàng, từ trang trí, đồng phục nhân viên đến cách giao tiếp, đều phải thể hiện được tinh thần đó. Một giải pháp khác là tăng cường hợp tác với các công ty lữ hành địa phương và các đơn vị cung cấp dịch vụ du lịch khác để tạo ra các gói sản phẩm hấp dẫn. Việc này không chỉ giúp tăng tỷ lệ lấp đầy phòng mà còn góp phần quảng bá chéo, mang lại lợi ích cho cả đôi bên. Cuối cùng, luận văn đề cao việc đo lường hiệu quả marketing. Cần theo dõi các chỉ số quan trọng như chi phí thu hút một khách hàng (CAC), mức độ hài lòng của khách hàng qua các khảo sát và đánh giá trực tuyến, và tỷ lệ khách quay lại để liên tục điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

5.1. Xây dựng thương hiệu khách sạn Carnosa khác biệt độc đáo

Việc xây dựng thương hiệu khách sạn cần bắt đầu từ việc xác định một câu chuyện thương hiệu độc đáo. Tên gọi "Carnosa", lấy cảm hứng từ loài lan cẩm cù sắc tím đặc trưng của Huế, là một điểm khởi đầu tốt. Khách sạn có thể khai thác yếu tố này trong thiết kế, marketing và truyền thông để tạo ra một bản sắc riêng. Sự khác biệt không chỉ đến từ cơ sở vật chất mà còn từ những trải nghiệm nhỏ nhưng tinh tế, chẳng hạn như một món quà lưu niệm mang dấu ấn địa phương hay một lời chào hỏi bằng giọng Huế đặc trưng. Điều này giúp thương hiệu Carnosa ghi dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng.

5.2. Bí quyết tăng tỷ lệ lấp đầy phòng và sự hài lòng khách hàng

Để tăng tỷ lệ lấp đầy phòng, đặc biệt vào mùa thấp điểm, Carnosa nên triển khai các chương trình khuyến mãi mục tiêu, ví dụ như ưu đãi cho khách công tác, giảm giá cho khách ở dài ngày, hoặc các gói nghỉ dưỡng cuối tuần cho khách địa phương. Đồng thời, việc tối ưu hóa giá trên các kênh OTA dựa trên phân tích dữ liệu về nhu cầu thị trường cũng rất quan trọng. Để tăng mức độ hài lòng của khách hàng, cần chủ động thu thập phản hồi trong và sau khi khách lưu trú. Việc xử lý nhanh chóng và chuyên nghiệp các phàn nàn, cũng như ghi nhận và cảm ơn các góp ý tích cực, sẽ cho thấy sự quan tâm của khách sạn và khuyến khích khách hàng quay trở lại.

VI. Triển vọng tương lai cho chiến lược kinh doanh khách sạn Huế

Luận văn thạc sĩ về chiến lược marketing cho khách sạn Carnosa Thừa Thiên Huế đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra. Công trình không chỉ giải quyết một bài toán kinh doanh cụ thể mà còn mở ra những định hướng phát triển trong tương lai. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, một chiến lược kinh doanh khách sạn thành công phải lấy marketing làm trọng tâm. Các giải pháp được đề xuất, nếu được áp dụng một cách nghiêm túc và đồng bộ, được kỳ vọng sẽ giúp khách sạn Carnosa cải thiện rõ rệt hiệu quả hoạt động, tăng doanh thu và xây dựng được một thương hiệu vững chắc. Tương lai của Carnosa phụ thuộc vào khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của thị trường và việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu này là một minh chứng cho thấy, dù quy mô không lớn, một khách sạn vẫn có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu có một chiến lược thông minh và sự đầu tư đúng đắn vào marketing. Đây là bài học kinh nghiệm quý báu không chỉ cho Carnosa mà còn cho nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành marketing du lịch tại Việt Nam.

6.1. Tóm tắt kết quả chính từ luận văn quản trị kinh doanh

Nghiên cứu từ luận văn MBA đã thành công trong việc hệ thống hóa lý luận, phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất các giải pháp marketing toàn diện. Kết quả chính cho thấy hoạt động marketing của Carnosa còn nhiều tiềm năng chưa được khai phá. Các giải pháp tập trung vào việc chuyên nghiệp hóa hoạt động marketing-mix, đẩy mạnh kênh kỹ thuật số, và xây dựng một định vị thương hiệu khác biệt. Luận văn đã chứng minh rằng việc đầu tư vào marketing không phải là chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi ích lâu dài cho sự phát triển của khách sạn.

6.2. Hướng phát triển bền vững cho marketing du lịch địa phương

Từ trường hợp của Carnosa, luận văn mở ra một hướng đi bền vững cho marketing du lịch địa phương. Thay vì cạnh tranh thuần túy về giá, các khách sạn nên tập trung vào việc tạo ra những trải nghiệm độc đáo, mang đậm bản sắc văn hóa vùng miền. Sự hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành để cùng nhau quảng bá điểm đến Thừa Thiên Huế cũng là một chiến lược thông minh. Hướng phát triển này không chỉ giúp từng doanh nghiệp thành công mà còn góp phần nâng cao vị thế và sức hấp dẫn của toàn ngành du lịch địa phương trên bản đồ du lịch quốc gia và quốc tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam đang khẳng định vị thế mũi nhọn với mục tiêu chiến lược đón 32 triệu lượt khách quốc tế và 110 triệu lượt khách nội địa đến năm 2025. Cùng xu thế đó, Thừa Thiên Huế là trung tâm văn hóa - di sản lớn, hàng năm thu hút hàng triệu lượt khách lưu trú nhờ hệ thống di tích Cố đô và danh lam thắng cảnh độc đáo. Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng của các cơ sở lưu trú tại thành phố Huế đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là trong phân khúc khách sạn 2 sao. Khách sạn Carnosa (tiền thân là khách sạn Tigon, hoạt động từ năm 2006 tại số 11B Nguyễn Công Trứ, thành phố Huế) đối mặt với thách thức lớn về định vị thương hiệu sau khi chuyển đổi nhận diện vào năm 2018 và nỗ lực duy trì hiệu quả kinh doanh.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, tìm ra điểm nghẽn trong phối thức marketing, từ đó xây dựng chiến lược marketing toàn diện cho khách sạn Carnosa. Mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa lý luận marketing dịch vụ khách sạn; đánh giá thực trạng marketing của Carnosa giai đoạn 2016 đến quý III năm 2019; và đề xuất hệ thống giải pháp marketing định hướng đến năm 2022. Phạm vi không gian nghiên cứu đặt tại khách sạn Carnosa - Thừa Thiên Huế, với phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2016 đến hết tháng 9 năm 2019 và tầm nhìn kế hoạch đến năm 2022. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, hướng tới mục tiêu thúc đẩy tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm tối thiểu 10% và nâng cao công suất sử dụng phòng đạt mức trên 65%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược và marketing dịch vụ hiện đại. Khung lý thuyết cốt lõi dựa trên ba trụ cột phân tích: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đánh giá áp lực từ đối thủ hiện hữu, đối thủ tiềm tàng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế); Ma trận SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức); và Ma trận Ansoff (xác định chiến lược tăng trưởng qua thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa).

Đồng thời, đề tài triển khai mô hình phối thức Marketing Mix 7P chuyên sâu cho ngành khách sạn, bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process), và Bằng chứng hữu hình (Physical Evidence). Các khái niệm then chốt được làm rõ gồm: marketing khách sạn, tính vô hình của sản phẩm dịch vụ, tính không thể dự trữ của phòng ngủ, và tính không thể tách rời giữa quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo thống kê ngành của Sở Du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016-2019 và báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh nội bộ của khách sạn Carnosa. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên sâu.

Cỡ mẫu nghiên cứu chuyên sâu gồm 3 nhân sự quản trị chủ chốt: Giám đốc điều hành, Trưởng bộ phận Kinh doanh và Trưởng bộ phận Lễ tân, kết hợp khảo sát lấy ý kiến toàn bộ 26 cán bộ công nhân viên của khách sạn. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), nhằm khai thác tối đa tri thức chuyên sâu từ các cá nhân trực tiếp hoạch định và thực thi vận hành. Phương pháp phân tích được lựa chọn là phân tích tổng hợp định tính kết hợp thống kê mô tả, so sánh tỷ trọng và đối chuẩn thực tiễn. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù quy mô vừa và nhỏ của khách sạn 2 sao, nơi các quyết định marketing phụ thuộc lớn vào năng lực thích ứng linh hoạt và quản trị nội bộ. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được hoàn thành trong khung thời gian từ tháng 10 năm 2019 đến đầu năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về nguồn nhân lực, khách sạn Carnosa sở hữu đội ngũ 26 nhân sự chính thức. Trong đó, 16 nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng (chiếm 61,5%), 7 nhân viên đạt trình độ trung cấp (chiếm 26,9%), và 3 nhân viên có trình độ trung học phổ thông (chiếm 11,5%). Cơ cấu này cho thấy nền tảng chuyên môn tương đối tốt ở các bộ phận trực tiếp tiếp xúc khách hàng, nhưng vẫn thiếu vị trí chuyên trách về tiếp thị kỹ thuật số.

Thứ hai, về lợi thế vị trí và sản phẩm, khách sạn nằm ở khu vực phố du lịch sầm uất, cách trung tâm thành phố khoảng 1,1 km. Sau khi đổi tên từ Tigon sang Carnosa vào năm 2018, cơ sở vật chất đã được nâng cấp đồng bộ. Tuy nhiên, mức độ nhận diện thương hiệu mới Carnosa trên thị trường du lịch còn mờ nhạt so với các đối thủ cùng phân khúc 2 sao lân cận như Flora, Holiday Diamond hay Four Seasons.

Thứ ba, về chính sách giá và dịch vụ bổ trợ, giá bán phòng bình quân của Carnosa duy trì ở mức trung bình khoảng 300.000 đến 500.000 đồng mỗi phòng một đêm. Đây là mức giá có tính cạnh tranh cao, nhưng nguồn thu từ các dịch vụ gia tăng như ăn uống, giặt ủi, tour lữ hành chỉ đóng góp dưới 15% tổng doanh thu.

Thứ tư, về hiệu suất kinh doanh, công suất sử dụng phòng của khách sạn trong giai đoạn 2016-2019 có sự biến động lớn theo mùa vụ, dao động từ khoảng 45% vào mùa thấp điểm (mùa mưa) đến 75% vào mùa cao điểm lễ hội, chưa đạt được mức trung bình ổn định mục tiêu 65% trên cả năm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh rõ nét đặc trưng tính thời vụ và tính phụ thuộc lẫn nhau của ngành kinh doanh lưu trú tại Thừa Thiên Huế. Nguyên nhân chính khiến Carnosa chưa bứt phá thị phần nằm ở sự thiếu hụt ngân sách dành riêng cho marketing và chưa tối ưu hóa các kênh đại lý du lịch trực tuyến (OTA). Việc chuyển đổi thương hiệu năm 2018 dù nâng cấp cơ sở vật chất nhưng chưa đi kèm chiến dịch truyền thông tích hợp, dẫn đến suy giảm nhận diện thương hiệu tạm thời.

Các dữ liệu kinh doanh này có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ tròn để mô tả cơ cấu trình độ học vấn của 26 nhân sự, cùng với biểu đồ cột kết hợp đường biểu diễn tương quan giữa doanh thu và biến động công suất phòng qua 15 quý (từ quý I năm 2016 đến hết quý III năm 2019). Kết quả nghiên cứu của luận văn hoàn toàn tương đồng với các công bố khoa học trước đây về năng lực cạnh tranh của hệ thống khách sạn tại Huế, khẳng định rằng nâng cao chất lượng dịch vụ phải đi đôi với truyền thông đa kênh mới tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách sản phẩm và dịch vụ gia tăng. Ban Giám đốc cần chỉ đạo nâng cấp hệ thống phòng nghỉ theo tiêu chuẩn đồng bộ, đồng thời liên kết với các đơn vị lữ hành uy tín tại Huế để phát triển các gói combo "Lưu trú - Khám phá Di sản", phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ bổ trợ lên mức 20% trong giai đoạn 2021-2022.

Thứ hai, thiết lập cơ chế định giá linh hoạt theo mùa vụ và đối tượng khách. Bộ phận Kinh doanh thực hiện chính sách giá động (dynamic pricing), áp dụng mức chiết khấu từ 10% đến 20% trong mùa thấp điểm và điều chỉnh tăng hợp lý vào dịp Festival Huế, bảo đảm mục tiêu công suất phòng mùa thấp điểm đạt tối thiểu 55% và mùa cao điểm đạt trên 75%.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới phân phối và tăng cường tiếp thị số. Bộ phận Kinh doanh và Lễ tân cần tối ưu hóa hồ sơ khách sạn trên các nền tảng OTA lớn (Booking.com, Agoda, Traveloka), nâng cấp website chính thức và đẩy mạnh tiếp thị truyền miệng (WOM) qua mạng xã hội, hướng tới mục tiêu đạt điểm đánh giá hài lòng bình quân từ 8,5/10 điểm trở lên trong vòng 12 tháng.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình phục vụ và nâng cao năng lực nhân sự. Ban Quản trị triển khai kế hoạch đào tạo lại kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ và nghiệp vụ buồng phòng cho 100% nhân viên (26 người), đồng thời duy trì chính sách đãi ngộ với mức thu nhập bình quân tối thiểu 5.000.000 đồng mỗi tháng một người nhằm giữ chân nhân sự chất lượng cao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp khách sạn quy mô vừa và nhỏ (1 đến 3 sao). Luận văn cung cấp khung phân tích thực chiến về quản trị marketing dịch vụ, giúp các cơ sở lưu trú tối ưu hóa nguồn lực hạn chế để tăng công suất phòng và định vị thương hiệu.

Nhóm thứ hai là chuyên viên marketing và kinh doanh trong lĩnh vực du lịch - khách sạn. Nhóm này có thể ứng dụng các giải pháp thực tế về phối thức 7P, phương thức định giá linh hoạt và kỹ thuật quản lý kênh phân phối OTA để gia tăng doanh số.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Khách sạn và Du lịch. Đề tài đóng vai trò là một case study điển hình về phương pháp luận nghiên cứu, kỹ thuật thu thập dữ liệu và cách liên kết giữa lý thuyết hàn lâm với thực tiễn thị trường.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại địa phương. Luận văn cung cấp bức tranh thực tế về hoạt động của phân khúc lưu trú 2 sao tại Thừa Thiên Huế, hỗ trợ việc hoạch định chính sách xúc tiến điểm đến đồng bộ.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết thách thức lớn nhất nào của khách sạn Carnosa?
Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán suy giảm nhận diện thương hiệu sau khi đổi tên từ Tigon sang Carnosa năm 2018 và khắc phục tính thời vụ gay gắt của du lịch Huế nhằm duy trì công suất phòng ổn định trên 65%.

Cơ cấu nhân sự của khách sạn Carnosa có điểm gì đáng chú ý?
Khách sạn có 26 nhân sự, trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên chiếm đến 61,5% (16 người), tạo lợi thế lớn về chất lượng phục vụ trực tiếp nhưng cần bổ sung kỹ năng chuyên sâu về digital marketing.

Phương pháp thu thập dữ liệu chính trong đề tài là gì?
Đề tài kết hợp phân tích chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 - quý III/2019 với phương pháp phỏng vấn sâu 3 chuyên gia quản lý chủ chốt và khảo sát toàn diện 26 nhân viên tại khách sạn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích.

Mục tiêu kinh doanh cụ thể mà chiến lược marketing hướng tới là gì?
Chiến lược đặt ra các chỉ tiêu định lượng rõ ràng: duy trì tăng trưởng doanh thu tối thiểu 10%/năm, công suất phòng đạt từ 65% trở lên, điểm đánh giá trên các kênh OTA đạt tối thiểu 8,0/10, và mức lương bình quân nhân viên từ 5.000.000 đồng/tháng.

Các giải pháp trong luận văn có thể áp dụng cho khách sạn khác không?
Hệ thống giải pháp 7P và chiến lược định giá theo mùa vụ hoàn toàn có thể chuyển giao, áp dụng hiệu quả cho các khách sạn 2-3 sao đang hoạt động tại các đô thị di sản có tính mùa vụ tương tự như Huế, Hội An hoặc Ninh Bình.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị marketing và phối thức 7P trong kinh doanh khách sạn lưu trú.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng marketing của khách sạn Carnosa qua chuỗi số liệu từ năm 2016 đến quý III năm 2019, nhận diện rõ các điểm nghẽn về thương hiệu và tính mùa vụ.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao về sản phẩm, định giá linh hoạt, xúc tiến trực tuyến và phát triển 26 nhân sự.
• Thiết lập lộ trình triển khai rõ ràng hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu 10% mỗi năm và đạt công suất phòng trên 65% đến năm 2022.
• Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị khách sạn và giới nghiên cứu học thuật; các đơn vị lưu trú cần nhanh chóng số hóa hoạt động tiếp thị để nắm bắt cơ hội phục hồi du lịch.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing trong kinh doanh khách sạn. ~ Chương 2: Thực trạng chiến lược marketing tại khách sạn Carnosa — "Thừa Thiên Huế. ~ Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing của khách sạn 'Carnosa - Thừa Thiên Huế. CHUONG I: CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC MARKETING TRONG KINH DOANH KHACH SAN 1.

CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LUQC MARKETING 1. Khái niệm chiến lược “Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ từ “strategos”, được dùng trong. lĩnh vực quân sự thời Hy Lạp cô đại. Sau này, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh, quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như l iệc xác định các mục. tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bỗ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được có kết một cách chặt chẽ". Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay déi nhanh chóng: "Chiến lược là định hướng.

và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay. đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan". [2] Định nghĩa chiến lược không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau mà còn khác nhau tùy theo cấp độ. Tối thiểu có 3 mức chiến lược cần được nhận diện: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng (sau này với bối cảnh toàn cầu hóa, có thêm chiến lược toàn câu).

6 Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thẻ của tô chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công. ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động. của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự. lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.

Quan trị chién lược bao gồm các hành động liên tục: xem xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Cae cấp chiến lược a. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cắp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động, giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thê. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựơ chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ ”. Xác định được ba vấn đề nêu trên, công ty sẽ xác định được cách thức cạnh tranh của mình trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. + Xác định như câu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (what): Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.

Công ty cần phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty, sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu của họ. + Xác định các nhóm khách hàng, hay ai được thỏa mãn (who): Các nhóm khách hàng là quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng, sự phục vụ của mình vào mơi đó. Công ty nên phân đoạn thị trường, xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược dé cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. + Xác định các khá năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (how): có thể thực hiện theo bốn cách là vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng.

e Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cần phải dựa vào các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Dù công ty tạo dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách nào đi nữa, thì điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Có nhiều cách giúp công ty tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Trong số đó, việc sử dụng các chiến lược chức năng để tăng khả năng cạnh tranh của công.

8 ty va làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng là cách thường được các công ty sir dụng. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu quả của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như: sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R#&D), nguồn nhân lực. Nhằm tăng hiệu quả cạnh tranh cho công ty nói chung và các công ty dich vụ nói riêng, chiến lược marketing thường được nghiên cứu áp dụng nhằm.

nâng cao uy tín và tầm cỡ của công ty đối với khách hàng. Có thể nói, chiến lược marketing là một công cụ giúp công ty thực thi lợi thế cạnh tranh của mình, bởi nó được thực hiện nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, trong khi chiến lược cấp kinh doanh lại lấy khách hàng là nền tảng để cạnh tranh. Chiến lược toàn cầu Chiến lược toàn cầu là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở cắt giảm chỉ phí trên phạm vi toàn cầu. ĐỂ thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau: +_ Chiến lược đa quốc gia +_ Chiến lược quốc tế +_ Chiến lược toàn cầu +_ Chiến lược xuyên quốc gia.

Khái iệm chiến lược marketing. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về marketing theo những góc nhìn khác nhau, những bối cảnh khác nhau và những giai đoạn khác nhau. Song, khó có 9 khái niệm nào có thể bao quát tất cả các khía cạnh mà marketing đề cập. Ngày nay, hầu hết các trường phái nghiên cứu về marketing đều thống nhất quan điểm: marketing là thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Có thể định nghĩa marketing là “một tiến trình xã hội và quản lý, theo đó, các cá nhân và các nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao đổi những. sản phẩm có giá trị với những người khác ”. [L] Chiến lược marketing là một trong các chiến lược cấp chức năng nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh được thực hiện hữu hiệu. Philip Kotler cho rằng, “Chiến lược là hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị tô chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ marketing cia minh.

NO bao gdm cic chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với phúc hệ marketing và mức chỉ phi cho marketing”. (1] Thị trường mục tiêu: 'Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà chương trình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. Một doanh nghiệp có thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu. Chọn thị trường là một phần trong việc lập chiến lược marketing.

Thị trường mục tiêu là một phân đoạn thị trường được doanh nghiệp chọn để tập trung nỗ lực marketing. Việc phân đoạn thị trường phải được tiến hành trước khi chọn lựa thị trường mục tiêu. [1] Marketing ~ mix: Marketing hỗn hợp hay marketing - mix ở đây là một tập hợp các biến số. mà công ty có thê kiểm soát và quản lý được.

Nó được sử dụng để có gắng đạt tới những tác động và gây được những ảnh hưởng có lợi cho khách hàng mục tiêu. Các bộ phận cấu thành của marketing hỗn hợp được biết đến như là: chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược giá cả, chiến lược 10 quảng cáo — xúc tiến, chiến lược về điều kiện vật chất, chiến lược về quy. trình, chiến lược về con người. Marketing — mix bao gồm những yếu tố có.

thể kiểm soát được mà doanh nghiệp chọn để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Trong ngành khách sạn, những yếu tố có thể kiểm soát được đó là: sản phẩm dịch vụ, phân phối, giá cả, xúc tiến - quảng cáo, con người, quy trình. Các doanh nghiệp theo một chiến lược marketing phân biệt thì tiến hành như sau: phân tích cơ hội thị trường, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường. mục tiêu và định vị, lựa chọn chiến lược, lựa chọn những chính sách marketing mix riêng cho từng đoạn thị trường mục tiêu đó.

Cúc chiến lược marketing ~ Chỉ chọn một thị trường mục tiêu từ một số phân đoạn thị trường và thị trường riêng của mình —» sử dụng chiến lược thị trường mục tiêu đơn. Chiến lược này thường được gọi là chiến lược tập trung vào thị trường.