Luận văn: Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ tại Công ty CP XNK & ĐT Kon Tum

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại công ty cổ, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Gỗ Trên Thị Trường Nội Địa Tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Đầu Tư Kon Tum
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Kon Tum

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trong luận văn

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tập trung vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa cho Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum (Kotimex). Bối cảnh nghiên cứu là giai đoạn 2011-2015, một thời điểm đầy thách thức khi ngành gỗ Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những biến động phức tạp của môi trường kinh doanh. Luận văn không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược mà còn đi sâu phân tích thực trạng hoạt động tại Kotimex, từ đó đề xuất một lộ trình chiến lược cụ thể. Mục tiêu cốt lõi là giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội, phát huy lợi thế cạnh tranh và sử dụng hiệu quả nguồn lực để phát triển bền vững. Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn to lớn, cung cấp một mô hình tham khảo cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành chế biến gỗ Việt Nam đang tìm hướng đi cho riêng mình tại sân nhà, một thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng không ít rủi ro. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ bài bản được xem là yếu tố sống còn, giúp doanh nghiệp chủ động trước những thay đổi của thị trường, thay vì bị động ứng phó. Luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như phân tích, tổng hợp, so sánh và phương pháp chuyên gia để đảm bảo tính khách quan và khoa học cho các kết quả đề xuất. Toàn bộ nội dung được xây dựng dựa trên dữ liệu thu thập từ năm 2008 đến 2010, tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc dự báo và hoạch định chiến lược cho tương lai. Công trình này là một tài liệu học thuật giá trị, làm rõ tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong bối cảnh hội nhập kinh tế.

1.1. Mục tiêu và lý do thực hiện nghiên cứu tại Kotimex

Việc lựa chọn đề tài xuất phát từ thực tiễn cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành chế biến gỗ. Công ty Kotimex, một doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh mặt hàng gỗ, cần một hướng đi rõ ràng để tồn tại và phát triển. Luận văn đặt ra mục tiêu hệ thống hóa lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và vận dụng để hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ cho công ty tại thị trường nội địa. Mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp công ty phát hiện cơ hội, khai thác hiệu quả nguồn lực và nâng cao vị thế cạnh tranh.

1.2. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu chính của luận văn

Đối tượng nghiên cứu chính là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn cụ thể. Về nội dung, luận văn tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược cho sản phẩm gỗ nội địa tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum. Về không gian, nghiên cứu diễn ra hoàn toàn tại công ty. Về thời gian, dữ liệu được phân tích trong giai đoạn 2008-2010 để hoạch định chiến lược cho giai đoạn 2011-2015, đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với bối cảnh kinh doanh lúc bấy giờ.

1.3. Phương pháp luận và cấu trúc tổng thể của công trình

Nghiên cứu áp dụng các phương pháp khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể. Các phương pháp chính bao gồm phân tích, tổng hợp, so sánh và phương pháp chuyên gia. Thông tin được thu thập từ các tài liệu quản trị chiến lược, dự báo nhu cầu thị trường, báo cáo nội bộ của công ty và ý kiến của các lãnh đạo. Cấu trúc luận văn bao gồm 3 chương chính: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận, Chương 2 phân tích thực trạng tại Kotimex, và Chương 3 hoạch định chiến lược kinh doanh chi tiết, tạo nên một dòng chảy logic và chặt chẽ.

II. Khó khăn khi kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty Kotimex đối mặt với nhiều thách thức cố hữu, xuất phát từ cả yếu tố nội tại và áp lực bên ngoài. Thực trạng cho thấy công ty chưa có một quy trình xây dựng chiến lược bài bản và khoa học. Các kế hoạch kinh doanh chủ yếu mang tính ngắn hạn, được lập theo tháng, quý và thường dựa trên kinh nghiệm chủ quan của ban lãnh đạo hoặc các đơn đặt hàng có sẵn. Sự thiếu vắng một tầm nhìn chiến lược dài hạn khiến công ty rơi vào thế bị động, khó phản ứng kịp thời trước những biến động của thị trường. Các điểm yếu nội tại như quy mô sản xuất nhỏ, hệ thống quản lý thông tin còn yếu, và hoạt động marketing chưa được đầu tư đúng mức đã làm giảm lợi thế cạnh tranh. Đặc biệt, việc chưa có một phòng marketing chuyên biệt để nghiên cứu thị trường, đối thủ và nhu cầu khách hàng một cách hệ thống là một hạn chế lớn. Bên cạnh đó, các yếu tố bên ngoài cũng tạo ra áp lực không nhỏ. Nguồn cung nguyên liệu, dù tạm thời ổn định, nhưng tiềm ẩn nguy cơ cạn kiệt trong tương lai và giá cả biến động khó lường. Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước trên thị trường nội địa ngày càng gia tăng, đặc biệt là các công ty nước ngoài chiếm đến 80% thị phần. Những khó khăn này đòi hỏi Kotimex phải có một sự thay đổi mang tính đột phá trong tư duy và hành động, bắt đầu từ việc xây dựng một chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ toàn diện và khả thi.

2.1. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Kotimex

Hiện tại, Công ty Kotimex chưa xây dựng chiến lược kinh doanh theo đúng ý nghĩa khoa học. Công tác này chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm. Các kế hoạch này được xây dựng chủ yếu dựa vào các đơn đặt hàng đã ký kết và ước lượng chủ quan của lãnh đạo. Điều này dẫn đến việc thiếu một định hướng dài hạn, các hoạt động mang tính đối phó và chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường nội địa. Việc phân tích các yếu tố môi trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng chưa đảm bảo tính thực tiễn và cụ thể.

2.2. Phân tích các điểm yếu cốt lõi trong hoạt động công ty

Nghiên cứu chỉ ra một số điểm yếu đáng chú ý của Kotimex. Thị phần của công ty còn nhỏ, gây khó khăn trong việc giảm chi phí sản xuất nhờ lợi thế quy mô. Hệ thống quản lý thông tin còn yếu, làm chậm trễ quá trình ra quyết định. Hoạt động marketing chưa được chú trọng, đặc biệt là công tác nghiên cứu và phát triển thị trường mới ngoài các khu vực truyền thống. Thêm vào đó, việc sản xuất còn phụ thuộc vào yếu tố thời tiết tại Tây Nguyên, gây đình trệ vào mùa mưa. Những điểm yếu này là rào cản lớn cho sự phát triển bền vững.

2.3. Áp lực cạnh tranh và sự bất ổn của nguồn cung nguyên liệu gỗ

Môi trường kinh doanh bên ngoài ẩn chứa nhiều nguy cơ. Sự cạnh tranh trên thị trường nội địa rất khốc liệt, với sự thống trị của các doanh nghiệp nước ngoài và sự trỗi dậy của các đối thủ trong nước. Về nguồn cung nguyên liệu gỗ, dù công ty có lợi thế tìm kiếm nguồn cung ổn định, giá rẻ, nhưng sự phụ thuộc vào gỗ tận thu từ các dự án có tính không bền vững. Sự biến động giá nguyên liệu đầu vào sẽ tác động trực tiếp đến lợi nhuận, trong khi việc tăng giá bán sản phẩm là rất khó khăn trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt.

III. Phương pháp phân tích SWOT cho chiến lược kinh doanh gỗ

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ vững chắc, luận văn đã áp dụng một quy trình phân tích bài bản, bắt đầu từ việc đánh giá toàn diện môi trường bên trong và bên ngoài. Nền tảng của quá trình này là việc sử dụng các công cụ quản trị chiến lược kinh điển như phân tích PESTEL, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, và phân tích chuỗi giá trị sản phẩm gỗ. Phân tích môi trường vĩ mô đã chỉ ra các cơ hội từ tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định của Việt Nam và tiềm năng to lớn của thị trường nội địa với gần 90 triệu dân. Tuy nhiên, các thách thức như lạm phát, lãi suất cao và sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng cũng được nhận diện. Đối với môi trường ngành, việc phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm ẩn đã vẽ nên một bức tranh cạnh tranh toàn cảnh. Về nội tại, luận văn tiến hành đánh giá sâu sắc các nguồn lực và năng lực cốt lõi của Công ty Kotimex. Quá trình này bao gồm phân tích tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, và đặc biệt là phân tích chuỗi giá trị để xác định các hoạt động tạo ra giá trị vượt trội. Tất cả những phân tích này được tổng hợp trong một ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức), làm cơ sở khoa học để lựa chọn và đề xuất các phương án chiến lược phù hợp nhất cho công ty.

3.1. Phân tích môi trường vĩ mô và các lực lượng cạnh tranh

Môi trường vĩ mô Việt Nam mang lại cả cơ hội và thách thức. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và dân số đông là cơ hội lớn cho thị trường nội địa. Tuy nhiên, rủi ro từ lạm phát và lãi suất là thách thức không nhỏ. Phân tích ngành theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh cho thấy: mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại là rất cao; sức mạnh thương lượng của người mua lớn do có nhiều lựa chọn; nguy cơ từ sản phẩm thay thế (như gỗ công nghiệp, nhựa) ngày càng tăng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực để tạo ra sự khác biệt.

3.2. Đánh giá nguồn lực và chuỗi giá trị của Công ty Kotimex

Phân tích bên trong cho thấy Kotimex sở hữu một số điểm mạnh như đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, dây chuyền sản xuất tương đối hiện đại, công nhân lành nghề và khả năng huy động tài chính tốt. Công ty cũng có uy tín về chất lượng sản phẩm và khả năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu ổn định. Việc phân tích chuỗi giá trị giúp nhận diện các hoạt động chính (sản xuất, marketing) và hoạt động hỗ trợ (quản trị nhân lực, hạ tầng) cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

3.3. Ma trận SWOT Nền tảng để hoạch định chiến lược sản phẩm gỗ

Ma trận SWOT là kết quả tổng hợp của quá trình phân tích. Điểm mạnh (S) bao gồm uy tín, năng lực sản xuất. Điểm yếu (W) là marketing kém, quy mô nhỏ. Cơ hội (O) đến từ tiềm năng thị trường nội địa, sự phát triển kinh tế. Thách thức (T) là cạnh tranh khốc liệt, nguồn cung không bền vững. Từ ma trận này, luận văn đề xuất các chiến lược kết hợp S-O để tấn công thị trường, chiến lược W-O để khắc phục điểm yếu, chiến lược S-T để đối phó thách thức và chiến lược W-T để phòng thủ.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược kinh doanh gỗ nội địa hiệu quả

Dựa trên kết quả phân tích sâu sắc, luận văn đã phác thảo một chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa toàn diện cho Công ty Kotimex. Trọng tâm của chiến lược này là sự chuyển dịch từ việc sản xuất theo đơn đặt hàng sang chủ động phát triển thị trường, tập trung vào việc tạo ra giá trị khác biệt và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Việt Nam. Bước đi đầu tiên và quan trọng nhất là việc xác định rõ ràng viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược. Viễn cảnh của công ty là trở thành một doanh nghiệp có vị thế mạnh trong ngành chế biến gỗ tại khu vực Tây Nguyên và trên cả nước. Sứ mệnh tập trung vào việc mang lại lợi ích cho các bên liên quan: khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng đồng. Từ đó, các mục tiêu cụ thể về tăng trưởng doanh thu và thị phần tại thị trường nội địa được thiết lập. Về chiến lược cạnh tranh, luận văn đề xuất công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác biệt hóa. Thay vì cạnh tranh về giá, Kotimex sẽ tập trung vào một số phân khúc thị trường mục tiêu và cung cấp các sản phẩm có thiết kế độc đáo, chất lượng vượt trội và dịch vụ khách hàng tốt. Điều này đòi hỏi công ty phải hiểu rõ nhu cầu của từng nhóm khách hàng mục tiêu để tạo ra sự khác biệt hóa thành công, từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

4.1. Xây dựng viễn cảnh sứ mệnh và mục tiêu chiến lược rõ ràng

Một chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ thành công bắt đầu từ một định hướng rõ ràng. Luận văn đề xuất viễn cảnh cho Kotimex là khẳng định vị thế trên thị trường Việt Nam. Sứ mệnh được xác định là "mang cơ hội lợi nhuận đến cho nhà phân phối", "gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng", và "tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông". Các mục tiêu cụ thể được đặt ra bao gồm: doanh thu tăng trưởng tối thiểu 13%/năm và tăng doanh số tại thị trường nội địa lên tối thiểu 30% tổng doanh số.

4.2. Lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm làm cốt lõi

Chiến lược cạnh tranh cốt lõi được lựa chọn là chiến lược khác biệt hóa. Theo đó, công ty sẽ nỗ lực tạo ra các sản phẩm được khách hàng cảm nhận là độc đáo về chất lượng, mẫu mã, và tính năng. Sự khác biệt này cho phép công ty định một mức giá cao hơn, thay vì chạy theo cuộc chiến về giá với các đối thủ. Điều này phù hợp với năng lực sản xuất và kinh nghiệm của Kotimex trong việc tạo ra các sản phẩm đồ gỗ nội thất và đồ gỗ ngoại thất chất lượng cao.

4.3. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu tiềm năng

Để thực thi chiến lược tập trung, việc phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu là cực kỳ quan trọng. Dựa trên dữ liệu, thị trường của công ty tập trung chủ yếu ở Miền Trung (35%) và Miền Nam (65%). Luận văn đề xuất công ty tiếp tục tập trung vào hai khu vực này, đồng thời nghiên cứu các phân khúc khách hàng cụ thể hơn như các dự án bất động sản, chuỗi khách sạn, và các hộ gia đình có thu nhập trung bình khá trở lên. Việc lựa chọn đúng thị trường mục tiêu sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực marketing và bán hàng.

V. Top 5 giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh gỗ thành công

Việc hoạch định một chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ xuất sắc là chưa đủ; thành công chỉ đến khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả. Luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ, tập trung vào việc nâng cao năng lực nội tại của Công ty Kotimex để hiện thực hóa các mục tiêu đã đề ra. Các giải pháp này bao trùm mọi khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, từ nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing cho đến quản trị nhân sự và tài chính. Thứ nhất, việc nâng cao năng lực R&D được xem là ưu tiên hàng đầu để tạo ra sự khác biệt hóa cho sản phẩm. Thứ hai, hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất và chất lượng sẽ giúp giảm chi phí, hạ giá thành và đảm bảo uy tín thương hiệu. Thứ ba, việc chủ động tìm kiếm và ổn định nguồn cung nguyên liệu gỗ bền vững là yếu tố sống còn, đi đôi với việc xây dựng một chính sách marketing chuyên nghiệp cho thị trường nội địa. Thứ tư, con người luôn là yếu tố then chốt, do đó chính sách nhân sự cần được hoàn thiện để thu hút và giữ chân nhân tài. Cuối cùng, các giải pháp về tài chính nhằm đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động đầu tư và mở rộng sản xuất. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các giải pháp này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp Kotimex triển khai thành công chiến lược kinh doanh và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

5.1. Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm R D

Để thực hiện chiến lược khác biệt hóa, bộ phận R&D cần được tăng cường. Công ty cần đầu tư vào việc thiết kế các mẫu mã sản phẩm gỗ nội thất và ngoại thất hiện đại, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt. Đồng thời, nghiên cứu ứng dụng các vật liệu mới kết hợp với gỗ (kim loại, kính, đá) để tăng giá trị và tính thẩm mỹ cho sản phẩm. Điều này giúp tạo ra những dòng sản phẩm độc đáo, khó bị sao chép.

5.2. Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất và kiểm soát chất lượng

Hiệu quả sản xuất là nền tảng của lợi thế cạnh tranh. Kotimex cần hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất, kiểm soát chặt chẽ quy trình để giảm mức tiêu hao nguyên liệu, ngăn ngừa sai sót. Việc áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng không chỉ giúp nâng cao uy tín sản phẩm mà còn góp phần giảm chi phí sản xuất, từ đó cải thiện biên lợi nhuận, hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ dài hạn.

5.3. Tối ưu hóa nguồn cung và xây dựng chính sách Marketing

Công ty cần tìm kiếm các nguồn cung nguyên liệu gỗ ổn định và hợp pháp, giảm sự phụ thuộc vào các nguồn tận thu không bền vững. Về marketing, cần xây dựng một chính sách toàn diện cho thị trường nội địa, bao gồm việc phát triển hệ thống phân phối, xây dựng thương hiệu, thực hiện các chương trình quảng bá và khuyến mãi. Việc thành lập một bộ phận marketing chuyên trách là cần thiết để thực hiện các hoạt động này một cách chuyên nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CO SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LỰỢC KINH ĐOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lược Có nhiều về định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác biệt tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Chandler, một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng phân bổ nguồn lực cần thiết dé thực hiện các mục tiêu này”.

Quinn, 1980: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục ti cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tô chức vào trong một tông thê dính kết chất chẽ”. Sau d6, Jonson va Schole dinh nghĩa lại chiếc lược trong môi trường biến đôi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về đài hạn nhằm giành lợi thể cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành thay đổi, đề đáp ứng được nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong. đợi của các bên hữu quan”.Porter, 1996: *'Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chon, đánh đổi trong cạnh tranh.

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng có mục. tiêu đề các năng lực và nguồn lực của tỗ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược kinh doanh bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện mà còn là cách thức thực hiện những việc đó.

Đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường. Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh - SBU) Chiến lược cắp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của. họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Theo Derek F.Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai được thoá mãn (Who), và (3) Và các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How).

Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [1, tr. Nhú cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm. Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm — hàng hóa hay dich vụ.

để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tắt cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thê hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu của họ. Các nhóm khách hàng và phân loại thị trường, Quyết định cơ bản của mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó.

Để có được quyết định như vậy, các công ty phải chia khách hàng thành từng. nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường.

Khi đó, không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu của các nhóm - phục. vụ đa dạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn và phục vụ tập trung, hay công ty chỉ tập trung vào một phân đoạn. Khả năng khác biệt hoá Vain dé thir ba trong chiến lược cắp SBU là quyết định theo đuổi các khả năng. tạo sự khác biệt dé thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng.

Thường thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo. sự khác biệt của nó đề giành được lợi thế cạnh tranh. Vai trò, tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh: ~ Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá sự biến động của.

các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh. ~ Định hướng cho sự tập hợp và thống nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp. ~ Giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa, đối phó với các rủi ro; tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh. ~ Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa giữa quá khứ, hiện tại, tương lai.

Quy trình hoạch định chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia làm năm bước chính [I, tr.31-34], bao gồm: (1) lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích môi trường bên trong; (4) Lựa chon chiến lược; (5) Thực thi chiến lược, Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty sau đó lựa chọn chiến lược thường xuyên xem là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tỗ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện. Một số 16 chức duyệt lại quá trình này hàng năm, không hẳn là đưa tổ chức đến việc lựa chọn chiến lược mới cho mỗi năm mà là việc xác nhận lại một chiến lược và cấu trúc hoàn toàn đúng đắn. Các chiến lược được tạo ra bởi quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhập hàng năm.

Sứ mệnh và mục đích. Phân tích bên Lựa chọn và xây dung Phân tích bên. ngoài F? các chiến lược | trong ‡ Chiến lược chức năng. Ỷ Chiến lược kinh doanh.

‡ Chiến lược toàn cầu. + Chiến lược công ty Lâm phù hợp chiến lược, cấu trú: — Cấu7 trúc tổ n chúc eee eeesod [a Thigt ké kiểm soát ‡ 'Thay đổi chiến lược Hình 1.1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược 1. Sứ mệnh và các mục tiêu chả yếu 1. Sứ mệnh Một tô chức tổn tại để thực hiện các công việc nào đó.

Sứ mệnh hoặc mục dich cu thé của một tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian, sứ mệnh có thê mắt đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường. hoặc trở nên không rõ rằng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình. Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của công ty.

Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình thì họ cần phải đổi mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ làm gì và nên làm gi trong tong lai? Những câu hỏi tưởng như đơn gián này lại là những câu hỏi khó nhất mà tô chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn hảo.

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên và trong nhiều trường hợp khách hàng cùng chia sẻ. Một bản tuyên bố sứ mệnh được. trình bày rõ rằng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội. Bản tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý về cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thẻ đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tô chức.

Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi một tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20 năm. Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính: Đầu tiên, chúng định rõ một số lượng giới hạn các mục đích. Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản. phẩm có chất lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và giá thành thấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều.

Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cỗ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào ? Các chính sách đặt những vấn đề giới hạn về khuôn khổ hành. động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh (eompetitive seopes) chủ yếu của công ty.

Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mắt độ tin cậy hay không còn mức tối uu cho công ty. Các mục tiêu Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty cố gắng đạt được nó, đó là chuân đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được ? cần đạt bao nhiêu ? và đạt được điều đó khi nào?