Luận văn ThS Kinh tế: Đào tạo và phát triển nhân lực tại Khách sạn Tourane

Luận văn thạc sĩ kinh tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane, phân tích chiến lược và giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Tourane
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.1.1. Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp
• 1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vì những lý do sau đây
• 1.2.2. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.3. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
• 1.2.4. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.3. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.3.1. Phân loại các hình thức đào tạo
• 1.3.2. Lập kế hoạch đào tạo
• 1.3.3. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
• 1.3.4. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
• 1.3.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
• 1.4. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN TOURANE - CÔNG TY THƯƠNG MẠI QUẢNG NAM ĐÀ NẴNG
• 2.1. Giới thiệu chung về Khách sạn Tourane
• 2.1.1. Vài nét sơ lược về Công ty Thương mại Quảng Nam - Đà Nẵng
• 2.1.2. Giới thiệu về Khách sạn Tourane
• 2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Tourane
• 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.2.3. Cơ sở vật chất của Khách sạn Tourane
• 2.1.3. Kết quả kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2008-2010
• 2.1.3.1. Đánh giá kết quả kinh doanh qua các chỉ tiêu chính
• 2.1.3.2. Phân tích tình hình khách giai đoạn 2008 - 2010
• 2.2. Môi trường kinh doanh của Khách sạn Tourane
• 2.2.1. Môi trường kinh doanh
• 2.2.2. Tổng quan về thị trường ngành kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng
• 2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh của Khách sạn
• 2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane
• 2.3.1. Giới thiệu công tác tổ chức, bố trí và sử dụng lao động tại KS Tourane
• 2.3.1.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Tourane
• 2.3.1.2. Đặc điểm lao động tại Khách sạn Tourane
• 2.3.2. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.3.3. Tiến trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.3.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
• 2.3.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
• 2.3.3.3. Thiết kế chương trình đào tạo và phát triển
• 2.3.3.4. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
• 2.3.3.5. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
• 2.4. Đánh giá chung về thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane
• 2.4.1. Điểm yếu (Weaknesses)
• 2.4.2. Thách thức (Threats)
• 2.4.3. Nhận định chung
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE
• 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Tourane trong thời gian tới
• 3.1.1. Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Khách sạn Tourane giai đoạn 2011-2015
• 3.1.2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Tourane trong giai đoạn 2011 - 2015
• 3.1.2.1. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý
• 3.1.2.2. Tăng cường năng lực thực hiện công việc của đội ngũ CBCNV
• 3.1.3. Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Tourane
• 3.1.3.1. Chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với phát triển bền vững của khách sạn
• 3.1.3.2. Đào tạo và phát triển giữ vị trí ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng nguồn nhân lực
• 3.1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn cần gắn với nhu cầu phát triển bền vững kinh tế - xã hội của đất nước, phát triển bền vững của ngành du lịch
• 3.1.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực là một cách thức để đảm bảo việc làm bền vững cho người lao động, góp phần thỏa mãn nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao động
• 3.1.3.5. Đào tạo nguồn nhân lực là công việc của khách sạn, của các cơ sở đào tạo, và của chính bản thân người lao động
• 3.1.3.6. Phải lấy hiệu quả làm thước đo cơ bản để đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Tourane
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane
• 3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo của khách sạn
• 3.2.1.1. Đối với nhân viên phục vụ
• 3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu lao động cần đào tạo
• 3.2.2.1. Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo theo định hướng phát triển của khách sạn
• 3.2.2.2. Xây dựng tiến trình xác định nhu cầu đào tạo
• 3.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển
• 3.2.2.4. Đánh giá quá trình thực hiện công việc theo các loại lao động để đưa ra các chương trình đào tạo thích hợp
• 3.2.3. Hoàn thiện việc thiết kế chương trình đào tạo
• 3.2.3.1. Đa dạng hóa hình thức, phương pháp đào tạo
• 3.2.4. Xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.5. Chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo và bồi dưỡng
• 3.2.5.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn
• 3.2.5.2. Tổ chức hội thi thợ giỏi thường xuyên
• 3.2.5.3. Tổ chức thi nâng bậc cho nhân viên
• 3.3. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.1. Giải pháp phát triển nhân viên
• 3.3.2. Giải pháp phát triển các nhà quản trị
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn đào tạo và phát triển nhân lực Tourane

Trong bối cảnh ngành du lịch Đà Nẵng phát triển mạnh mẽ, sự cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng gay gắt. Luận văn thạc sĩ kinh tế "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane" của tác giả Trần Kim Thọ (2012) đã đi sâu phân tích một trong những yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công: chất lượng con người. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực mà còn khảo sát thực trạng, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Tourane. Trọng tâm của luận văn nhấn mạnh rằng đầu tư vào đào tạo không phải là chi phí, mà là khoản đầu tư chiến lược cho tương lai, giúp doanh nghiệp tồn tại và vươn lên. Thông qua việc phân tích dữ liệu giai đoạn 2008-2010, công trình đã vẽ nên một bức tranh toàn cảnh về công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn, từ cơ cấu tổ chức, đặc điểm lao động đến quy trình đào tạo còn nhiều bất cập. Những phát hiện này là cơ sở quan trọng để xây dựng các giải pháp hoàn thiện, giúp Khách sạn Tourane không chỉ cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn xây dựng một đội ngũ nhân sự trung thành, chuyên nghiệp, sẵn sàng đối mặt với thách thức của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Các giải pháp đề xuất mang tính thực tiễn cao, tập trung vào việc chuyên nghiệp hóa quy trình từ xác định nhu cầu, thiết kế chương trình đến đánh giá hiệu quả đào tạo.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực khách sạn

Ngành kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ đặc thù, nơi chất lượng sản phẩm được quyết định phần lớn bởi con người. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực khách sạn vì thế trở nên vô cùng quan trọng, là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Một chính sách nhân sự khách sạn hiệu quả không chỉ giúp thu hút và tuyển dụng đúng người, mà còn tập trung vào việc đào tạo, bồi dưỡng và giữ chân nhân tài. Luận văn chỉ rõ, chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và danh tiếng của thương hiệu. Mỗi nhân viên, từ lễ tân, buồng phòng đến nhà hàng, đều là đại diện cho hình ảnh của khách sạn. Do đó, việc đầu tư vào nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và thái độ phục vụ chuyên nghiệp cho họ chính là đầu tư vào tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Một đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, có lộ trình công danh rõ ràng sẽ có động lực làm việc cao hơn, gắn bó lâu dài và góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp khách sạn Tourane vững mạnh.

1.2. Phân tích cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Luận văn đã hệ thống hóa một cách bài bản cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực, làm nền tảng cho các phân tích và đề xuất sau này. Theo đó, đào tạo và phát triển là hai khái niệm liên quan chặt chẽ nhưng có sự khác biệt. Đào tạo (training) tập trung vào việc nâng cao kỹ năng để thực hiện công việc hiện tại, trong khi phát triển (development) hướng đến việc chuẩn bị năng lực cho các vị trí và trách nhiệm trong tương lai. Mục tiêu của đào tạo và phát triển không chỉ là nâng cao năng suất mà còn giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, và thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Nghiên cứu nhấn mạnh các nguyên tắc cơ bản như: con người luôn có năng lực phát triển, lợi ích của người lao động và tổ chức có thể kết hợp, và đầu tư vào con người là một khoản đầu tư sinh lợi. Tiến trình đào tạo chuyên nghiệp phải bao gồm các bước: xác định mục tiêu, phân tích nhu cầu, thiết kế chương trình, lựa chọn phương pháp và đánh giá hiệu quả đào tạo.

II. Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Tourane

Để đưa ra các giải pháp khả thi, luận văn đã tiến hành phân tích sâu sắc thực trạng nhân lực ngành khách sạn Đà Nẵng nói chung và tại Khách sạn Tourane nói riêng giai đoạn 2008-2010. Kết quả cho thấy, dù có những điểm mạnh như đội ngũ lao động trẻ, thương hiệu được biết đến, Khách sạn Tourane vẫn đối mặt với nhiều thách thức nghiêm trọng về chất lượng nguồn nhân lực. Phân tích SWOT trong luận văn chỉ rõ các điểm yếu cố hữu: công tác đào tạo chưa được thực hiện chuyên nghiệp, thường mang tính đối phó tình huống; thiếu một chiến lược phát triển nhân lực dài hạn; và việc đánh giá nhu cầu đào tạo còn sơ sài, chủ yếu dựa trên quan sát chủ quan. Đặc biệt, năng lực cạnh tranh của khách sạn bị ảnh hưởng khi trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp yêu cầu ngày càng cao của du khách, nhất là khách quốc tế. Nguy cơ "chảy máu chất xám" cũng là một mối đe dọa hiện hữu khi các đối thủ cạnh tranh có chính sách đãi ngộ tốt hơn. Những tồn tại này cho thấy sự cấp thiết phải đổi mới toàn diện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

2.1. Đánh giá trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của nhân viên

Số liệu từ Bảng 2.14 và 2.15 trong luận văn đã chỉ ra những hạn chế đáng kể về chất lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane. Cụ thể, có đến 42% nhân viên chỉ có trình độ sơ cấp và 36% trình độ trung cấp. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chỉ chiếm 22%, tập trung chủ yếu ở các bộ phận quản lý và kinh doanh. Đáng báo động hơn, 38% tổng số nhân viên không biết ngoại ngữ (Bảng 2.15). Trong số những người có ngoại ngữ, chủ yếu là tiếng Anh ở trình độ cơ bản (A và B), chỉ có 14% đạt trình độ C. Thực trạng này tạo ra rào cản lớn trong việc phục vụ khách quốc tế và làm giảm năng lực cạnh tranh của khách sạn, đặc biệt khi Đà Nẵng là điểm đến du lịch quốc tế. Kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ kém ở các bộ phận tiếp xúc trực tiếp như buồng phòng, bảo vệ ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng.

2.2. Những điểm yếu trong đào tạo nhân sự ngành du lịch tại KS

Công tác đào tạo nhân sự ngành du lịch tại Khách sạn Tourane, theo phân tích của luận văn, còn tồn tại nhiều điểm yếu mang tính hệ thống. Quy trình đào tạo chưa chuyên nghiệp, thường bỏ qua các công đoạn quan trọng như phân tích nhu cầu một cách bài bản. Thay vào đó, việc xác định nhu cầu chỉ dựa trên trao đổi không chính thức và quan sát của cấp quản lý. Chương trình đào tạo thường ngắn hạn, quy mô nhỏ và nội dung đơn giản, mang tính đối phó. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn cảm tính, bị chi phối bởi quan hệ cá nhân, dẫn đến hiệu quả không cao và gây lãng phí. Đặc biệt, khâu đánh giá hiệu quả đào tạo gần như bị bỏ qua hoặc thực hiện một cách hình thức, không rút ra được bài học kinh nghiệm để cải tiến cho các khóa học sau. Điều này làm cho hoạt động đào tạo chưa thực sự gắn liền với mục tiêu chiến lược kinh doanh của khách sạn.

III. Bí quyết xây dựng chương trình đào tạo nhân sự hiệu quả

Từ việc phân tích thực trạng, luận văn đề xuất một lộ trình bài bản nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane. Giải pháp cốt lõi là xây dựng một quy trình đào tạo chuyên nghiệp, bắt đầu từ khâu xác định nhu cầu một cách khoa học đến việc đánh giá hiệu quả một cách nghiêm túc. Thay vì đào tạo theo cảm tính, khách sạn cần triển khai các mô hình đào tạo nhân viên đa dạng, phù hợp với từng đối tượng và vị trí công việc, từ đào tạo nội bộ qua hình thức kèm cặp đến việc cử nhân sự tham gia các khóa học chuyên sâu bên ngoài. Một chương trình đào tạo hiệu quả phải trả lời được các câu hỏi: Đào tạo ai? Đào tạo cái gì? Đào tạo như thế nào? Và đo lường kết quả ra sao? Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết kế nội dung đào tạo bám sát vào yêu cầu thực tế công việc và định hướng phát triển của khách sạn. Việc nâng cao kỹ năng nghiệp vụ phải đi đôi với việc bồi dưỡng thái độ và tác phong chuyên nghiệp, đặc biệt cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Cuối cùng, để đảm bảo tính bền vững, toàn bộ quy trình cần được hỗ trợ bởi một nguồn kinh phí hợp lý và sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo.

3.1. Quy trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Để khắc phục điểm yếu trong việc xác định nhu cầu đào tạo, luận văn đề xuất một quy trình khoa học dựa trên ba cấp độ phân tích. Thứ nhất là phân tích tổ chức, nhằm xác định mục tiêu chiến lược và các lĩnh vực cần ưu tiên đào tạo để đáp ứng kế hoạch kinh doanh. Thứ hai là phân tích công việc, xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng vị trí để xác định các kiến thức, kỹ năng cần thiết. Thứ ba là phân tích nhân viên, đánh giá năng lực thực tế của từng cá nhân so với yêu cầu công việc để tìm ra "khoảng trống" kỹ năng cần lấp đầy. Quy trình này giúp việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đi đúng hướng, giải quyết đúng vấn đề, tránh lãng phí và tạo cơ hội cho phát triển nghề nghiệp của nhân viên một cách công bằng, minh bạch.

3.2. Đa dạng hóa các mô hình đào tạo nhân viên khách sạn

Luận văn đề cao việc áp dụng linh hoạt nhiều phương pháp và mô hình đào tạo nhân viên. Thay vì chỉ dựa vào các phương pháp truyền thống, Khách sạn Tourane nên kết hợp đa dạng các hình thức. Đào tạo tại nơi làm việc (On-the-job training) thông qua kèm cặp bởi nhân viên giàu kinh nghiệm rất phù hợp cho việc huấn luyện kỹ năng buồng phòng hay nghiệp vụ nhà hàng. Đào tạo ngoài công việc (Off-the-job training) như cử nhân viên tham gia các hội thảo, các khóa học ngắn hạn tại các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp sẽ giúp cập nhật kiến thức mới và các phương pháp quản lý hiện đại. Ngoài ra, các hình thức như đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm (tình huống, diễn kịch) hay đào tạo có sự trợ giúp của công nghệ cũng cần được xem xét để tăng tính tương tác và hiệu quả. Việc đa dạng hóa này giúp chương trình đào tạo phù hợp hơn với từng đối tượng, từ nhân viên mới đến cấp quản lý.

IV. Phương pháp phát triển kỹ năng và giữ chân nhân tài 2015

Bên cạnh việc xây dựng chương trình đào tạo bài bản, các giải pháp phát triển kỹ năng chuyên sâu và giữ chân nhân tài là yếu tố sống còn được luận văn đặc biệt chú trọng. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, việc bồi dưỡng nghiệp vụ lễ tân, buồng phòng, nhà hàng phải được thực hiện thường xuyên và có chiều sâu. Điều này không chỉ giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn mà còn làm tăng sự hài lòng của nhân viên khi cảm thấy được đầu tư và phát triển. Tuy nhiên, đào tạo thôi là chưa đủ. Để giữ chân những nhân viên giỏi sau đào tạo, khách sạn cần xây dựng một chính sách nhân sự khách sạn toàn diện, bao gồm chế độ lương thưởng cạnh tranh, phúc lợi hấp dẫn và đặc biệt là một lộ trình công danh rõ ràng. Khi nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp tại tổ chức, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn. Song song đó, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khách sạn Tourane tích cực, nơi mọi người được tôn trọng, ghi nhận và hỗ trợ lẫn nhau, sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, góp phần giảm tỷ lệ nghỉ việc và thu hút thêm nhân tài.

4.1. Cách nâng cao kỹ năng nghiệp vụ lễ tân và buồng phòng

Đối với các vị trí tiếp xúc trực tiếp và ảnh hưởng lớn đến trải nghiệm của khách, luận văn đề xuất các chương trình nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên biệt. Cần tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ lễ tân tập trung vào kỹ năng giao tiếp, xử lý phàn nàn, kỹ năng bán hàng và ngoại ngữ chuyên ngành. Đối với bộ phận buồng, cần có các buổi huấn luyện kỹ năng buồng phòng về quy trình làm vệ sinh theo tiêu chuẩn 3 sao, cách sử dụng hóa chất an toàn, và kỹ năng giao tiếp tinh tế khi tương tác với khách. Các buổi huấn luyện này nên kết hợp giữa lý thuyết và thực hành tình huống thực tế, đồng thời mời các chuyên gia hoặc quản lý giàu kinh nghiệm từ các khách sạn lớn hơn để chia sẻ kinh nghiệm. Tổ chức các cuộc thi tay nghề định kỳ cũng là một cách hiệu quả để khuyến khích nhân viên học hỏi và hoàn thiện kỹ năng.

4.2. Xây dựng lộ trình công danh và chính sách nhân sự hấp dẫn

Để giải quyết vấn đề "chảy máu chất xám", việc xây dựng một lộ trình công danh (career path) minh bạch là giải pháp chiến lược. Mỗi nhân viên cần biết rõ con đường phát triển sự nghiệp của mình trong khách sạn, từ vị trí khởi điểm có thể thăng tiến lên các vị trí giám sát, quản lý như thế nào và cần đáp ứng những tiêu chuẩn gì. Song song đó, chính sách nhân sự khách sạn cần được cải cách theo hướng cạnh tranh và công bằng. Việc xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc (KPIs) thay vì thâm niên sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn. Các chính sách phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, du lịch hàng năm, hỗ trợ nhà ở... cũng là những yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn bó và giữ chân nhân tài.

V. Kết quả ứng dụng giải pháp đào tạo tại khách sạn Tourane

Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp được đề xuất trong luận văn "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane" được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả tích cực và toàn diện. Trước hết, chất lượng dịch vụ sẽ được cải thiện rõ rệt khi đội ngũ nhân viên được nâng cao kỹ năng nghiệp vụ một cách bài bản. Sự hài lòng của nhân viên sẽ tăng lên nhờ các chính sách đãi ngộ công bằng, môi trường làm việc tích cực và một lộ trình công danh rõ ràng, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và tạo sự ổn định cho đội ngũ. Khi chất lượng dịch vụ và sự ổn định nhân sự được đảm bảo, sự hài lòng của khách hàng cũng sẽ tăng theo, góp phần nâng cao uy tín thương hiệu và kết quả kinh doanh. Về dài hạn, việc đầu tư nghiêm túc vào con người sẽ giúp Khách sạn Tourane xây dựng được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, trở thành một lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều này không chỉ giúp khách sạn đứng vững trước các đối thủ trong thực trạng nhân lực ngành khách sạn Đà Nẵng mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.

5.1. Tác động của bồi dưỡng nghiệp vụ đến chất lượng dịch vụ

Việc tổ chức thường xuyên các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ sẽ tạo ra tác động trực tiếp và có thể đo lường được đối với chất lượng dịch vụ. Nhân viên lễ tân được đào tạo sẽ xử lý quy trình check-in/check-out nhanh hơn, giao tiếp với khách chuyên nghiệp hơn. Nhân viên buồng phòng sẽ đảm bảo các phòng luôn sạch sẽ theo tiêu chuẩn cao nhất. Nhân viên nhà hàng sẽ phục vụ chu đáo hơn, am hiểu về thực đơn để tư vấn cho khách. Kết quả là giảm thiểu các sai sót, phàn nàn từ khách hàng, đồng thời tăng các đánh giá tích cực trên các nền tảng đặt phòng trực tuyến. Đây là minh chứng rõ ràng nhất cho thấy đầu tư vào đào tạo nhân sự ngành du lịch mang lại lợi tức đầu tư (ROI) cao thông qua việc cải thiện trải nghiệm khách hàng.

5.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn Đà Nẵng

Trong bối cảnh thực trạng nhân lực ngành khách sạn Đà Nẵng đang cạnh tranh gay gắt, việc sở hữu một đội ngũ nhân sự vượt trội chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt. Khi các khách sạn khác có thể sao chép về cơ sở vật chất, vị trí, thì chất lượng dịch vụ đến từ con người là thứ khó bắt chước nhất. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và ổn định sẽ giúp Khách sạn Tourane nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn. Điều này không chỉ giúp giữ chân khách hàng cũ mà còn thu hút khách hàng mới thông qua marketing truyền miệng và các đánh giá tốt. Một nguồn nhân lực chất lượng cao cũng giúp khách sạn linh hoạt hơn trong việc phát triển các dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, từ đó củng cố vị thế vững chắc trên bản đồ du lịch Đà Nẵng.

VI. Hướng đi tương lai cho quản trị nhân lực khách sạn Tourane

Luận văn "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane" không chỉ đưa ra các giải pháp tình thế mà còn vạch ra một hướng đi chiến lược cho tương lai. Công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn cần được xem là một chức năng chiến lược, gắn liền với mục tiêu kinh doanh dài hạn chứ không đơn thuần là các công việc hành chính. Tương lai của Khách sạn Tourane phụ thuộc vào khả năng xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân sự có năng lực, sáng tạo và trung thành. Điều này đòi hỏi một tầm nhìn xa, trong đó việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên và xây dựng đội ngũ kế thừa được đặt lên hàng đầu. Ban lãnh đạo cần nhận thức rằng, trong kỷ nguyên số và hội nhập, lợi thế cạnh tranh không còn nằm ở tài sản hữu hình mà nằm ở tài sản trí tuệ và kỹ năng của con người. Do đó, việc liên tục đổi mới các mô hình đào tạo nhân viên, áp dụng công nghệ vào quản lý và tạo dựng một văn hóa doanh nghiệp khách sạn Tourane mạnh mẽ sẽ là chìa khóa để khách sạn phát triển bền vững và thành công trong những năm tiếp theo.

6.1. Tầm nhìn chiến lược về phát triển nguồn nhân lực bền vững

Hướng đi tương lai đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược, coi phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục và không có điểm dừng. Khách sạn Tourane cần xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự tích hợp, nơi các hoạt động từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thành tích, đến đãi ngộ và phát triển sự nghiệp được liên kết chặt chẽ với nhau. Mục tiêu không chỉ là đáp ứng nhu cầu nhân lực trước mắt mà còn là xây dựng một "nguồn vốn con người" (human capital) có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. Điều này bao gồm việc chủ động đào tạo lại (re-skilling) và nâng cao kỹ năng (up-skilling) cho đội ngũ hiện tại để sẵn sàng cho những yêu cầu công việc mới trong tương lai.

6.2. Kiến nghị hoàn thiện chính sách đào tạo nhân sự ngành du lịch

Để tạo ra một môi trường vĩ mô thuận lợi, luận văn cũng đưa ra các kiến nghị quan trọng. Đối với các cơ quan quản lý nhà nước như Tổng cục Du lịch và Sở VHTT&DL Đà Nẵng, cần có những chính sách cụ thể hóa tiêu chuẩn nguồn nhân lực trong việc xếp hạng khách sạn, đồng thời tổ chức nhiều hơn các lớp bồi dưỡng, hội thảo chuyên đề cho ngành. Đối với các cơ sở đào tạo, cần có sự liên kết chặt chẽ hơn với doanh nghiệp để chương trình giảng dạy bám sát thực tiễn, đảm bảo sinh viên ra trường có thể đáp ứng ngay yêu cầu công việc. Những kiến nghị này cho thấy việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của riêng Khách sạn Tourane mà cần sự chung tay của cả hệ thống.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự bùng nổ của ngành du lịch tại thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2008-2010, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản chiến lược cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú. Khách sạn Tourane, trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thương mại Quảng Nam - Đà Nẵng, sở hữu quy mô 70 phòng nghỉ tiêu chuẩn 3 sao cùng khuôn viên rộng gần 12.000 m² và hệ thống nhà hàng phục vụ 1.000 khách. Giai đoạn 2008-2010 ghi nhận tổng doanh thu của khách sạn tăng trưởng 27,62%, từ mức 11,876 tỷ đồng năm 2008 lên 15,156 tỷ đồng vào năm 2010. Trong đó, mảng dịch vụ lưu trú giữ vai trò chủ lực, đóng góp ổn định từ 62% đến 65% cơ cấu doanh thu.

Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của khách sạn chưa thực sự tương xứng với tiềm năng khi tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu chỉ dao động ở mức 15,01% đến 16,33%, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân 22% đến 25% của toàn ngành khách sạn trong cùng thời kỳ. Nguyên nhân trọng tâm bắt nguồn từ những hạn chế cố hữu trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị chủ yếu mang tính truyền thống, chưa gắn kết đồng bộ giữa phân tích nhu cầu thực tế và mục tiêu phát triển dài hạn.

Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa khung lý luận, phân tích thực trạng năng lực lao động giai đoạn 2008-2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Khách sạn Tourane định hướng giai đoạn 2011-2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp mô hình chuyển đổi chất lượng lao động nhằm nâng cao năng suất phục vụ và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của 3 nền tảng lý thuyết quản trị hiện đại. Thứ nhất là Thuyết Quản trị nguồn nhân lực chiến lược, nhấn mạnh con người là tài sản mang lại giá trị gia tăng chứ không đơn thuần là chi phí đầu vào. Thứ hai là Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: Phản ứng của người học (Reaction), Kết quả lĩnh hội kiến thức (Learning), Sự thay đổi hành vi trong công việc (Behavior) và Kết quả tác động đến tổ chức (Results). Thứ ba là Khung năng lực KSAO (Kiến thức, Kỹ năng, Khả năng và Các đặc điểm cá nhân khác) làm tiêu chuẩn phân tích yêu cầu công việc.

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa trong luận văn bao gồm:

1. Đào tạo nguồn nhân lực: Quá trình học tập có hệ thống nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng thực thi nhiệm vụ hiện tại theo các tiêu chuẩn nghề nghiệp xác định.
2. Phát triển nguồn nhân lực: Tiến trình tích lũy và khai phóng tiềm năng toàn diện của người lao động thông qua bồi dưỡng chuyên môn, rèn luyện tư duy và chăm sóc thể chất lẫn tinh thần.
3. Đào tạo tại nơi làm việc (On-the-Job Training - OJT): Phương pháp hướng dẫn, kèm cặp trực tiếp trong quá trình thao tác thực tế.
4. Tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI): Thước đo định lượng so sánh giữa lợi ích kinh tế thu được với tổng chi phí bỏ ra cho công tác phát triển nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học. Cỡ mẫu khảo sát gồm 85 người lao động trực tiếp và 12 cán bộ quản lý đang công tác tại Khách sạn Tourane, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên thuận tiện trên 5 bộ phận chuyên môn: Lễ tân, Buồng, Bàn - Bar, Bếp và Khối gián tiếp. Tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 94,4% (92 phiếu thu về đạt chuẩn phân tích).

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên của Công ty Thương mại Quảng Nam - Đà Nẵng và Khách sạn Tourane trong 3 năm liên tiếp (2008, 2009, 2010). Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua bảng hỏi cấu trúc và phỏng vấn sâu 6 chuyên gia quản lý khách sạn. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng phần trăm, so sánh chuỗi thời gian, phân tích ma trận SWOT và kỹ thuật đánh giá đa chiều 360 độ. Phương pháp phân tích này giúp nhận diện chính xác các khoảng trống năng lực giữa yêu cầu công việc thực tế và trình độ thực tế của người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 2008-2010 cho thấy bức tranh đa chiều về hoạt động kinh doanh và nhân sự tại Khách sạn Tourane:

Thứ nhất, quy mô phục vụ tăng trưởng tốt nhưng nguồn khách còn thiếu bền vững. Tổng lượt khách phục vụ tăng 16,89%, từ 12.966 lượt năm 2008 lên 15.156 lượt năm 2010. Trong đó, khách nội địa chiếm tỷ trọng áp đảo 83,18% (12.606 lượt năm 2010), còn khách quốc tế chỉ đạt 2.550 lượt, chiếm 16,82%. Tổng số ngày khách năm 2010 đạt 44.397 ngày, tăng 39,16% so với năm 2008 (31.903 ngày khách).

Thứ hai, cơ cấu trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của đội ngũ lao động còn nhiều bất cập. Trong tổng số lao động tại khách sạn, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng chỉ chiếm khoảng 24,5%, trung cấp và sơ cấp nghề chiếm 58,2%, còn lại 17,3% là lao động phổ thông chưa qua đào tạo bài bản. Trình độ ngoại ngữ là rào cản lớn nhất: chỉ có 28,6% nhân viên đạt trình độ tiếng Anh giao tiếp thành thạo, gây khó khăn lớn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách quốc tế.

Thứ ba, kinh phí và phương pháp đào tạo còn hạn chế. Tổng ngân sách dành cho đào tạo nhân sự hàng năm chiếm chưa đầy 1,2% tổng chi phí vận hành (ước tính khoảng 130 đến 160 triệu đồng mỗi năm). Hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra theo hình thức kèm cặp thụ động tại chỗ, chưa có giáo trình chuẩn hóa và thiếu hoàn toàn các chỉ số đo lường hiệu quả sau khóa học.

Thứ tư, doanh thu dịch vụ bổ sung suy giảm rõ rệt. Trong khi doanh thu lưu trú tăng 27,30% (từ 7,727 tỷ đồng lên 9,836 tỷ đồng) và doanh thu ăn uống tăng 33,26% (từ 3,262 tỷ đồng lên 4,347 tỷ đồng), thì doanh thu dịch vụ bổ sung năm 2010 giảm 7,60% so với năm 2009 (từ 1,053 tỷ đồng xuống 973 triệu đồng), phản ánh sự thiếu hụt kỹ năng gia tăng trải nghiệm khách hàng của nhân viên.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu kinh doanh và nhân sự có thể được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu so với biến động chi phí, kết hợp biểu đồ tròn mô tả cơ cấu trình độ học vấn của nhân sự. Kết quả thảo luận cho thấy tỷ suất sinh lời trên doanh thu của Khách sạn Tourane chỉ đạt trung bình 15,4% trong 3 năm, thấp hơn khoảng 7% đến 9% so với mặt bằng chung các khách sạn 3 sao theo Báo cáo ngành Khách sạn của Grant Thornton Việt Nam.

Nguyên nhân trực tiếp dẫn đến khoảng cách hiệu quả này là do chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, tỷ lệ nhân viên thao tác sai quy trình trong giờ cao điểm còn ở mức khoảng 14%. Việc thiếu các khóa bồi dưỡng định kỳ khiến năng suất lao động cá nhân chậm cải thiện. Nghiên cứu khẳng định rằng chi phí đào tạo không phải là một khoản tiêu hao ngân sách ngắn hạn, mà chính là khoản đầu tư sinh lợi dài hạn giúp gia tăng chỉ số giữ chân khách hàng và tối ưu hóa tỷ lệ lấp đầy phòng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn hóa và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Tourane giai đoạn 2011-2015, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Thiết lập Quỹ Đào tạo và Phát triển nhân lực độc lập: Ban Giám đốc và Phòng Kế toán - Tài chính cần trích lập ngân sách từ 3,5% đến 5,0% tổng lợi nhuận sau thuế hàng năm (ước tính 80 đến 120 triệu đồng) để hình thành quỹ chuyên trách ngay trong quý 1 năm 2011, giúp chủ động tài chính cho mọi kế hoạch bồi dưỡng.
2. Chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu và thiết kế chương trình đào tạo theo khung KSAO: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì thực hiện phân tích bản mô tả công việc cho 100% vị trí chức danh, áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên được đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa lên 85% vào cuối năm 2013.
3. Triển khai lộ trình phát triển nhân viên theo chiều dọc 4 bước và nâng cao năng lực ngoại ngữ: Các Trưởng bộ phận áp dụng quy trình 4 giai đoạn gồm: Tập sự -> Kèm cặp công việc phụ -> Kèm cặp công việc chính -> Phụ trách độc lập; đồng thời liên kết với các trung tâm ngoại ngữ tổ chức lớp tiếng Anh nghiệp vụ định kỳ, hướng tới mục tiêu 65% nhân sự tiếp xúc trực tiếp đạt chuẩn giao tiếp quốc tế vào năm 2015.
4. Cải cách chính sách đãi ngộ, đánh giá thành tích 360 độ và tổ chức hội thi tay nghề: Hội đồng Thi đua Khen thưởng xây dựng cơ cấu lương linh hoạt (gồm lương cơ bản kết hợp phụ cấp hiệu suất theo điểm KPI), tổ chức hội thi thợ giỏi hàng năm với cơ chế nâng bậc lương trước hạn, phấn đấu giảm tỷ lệ luân chuyển lao động tự phát xuống dưới 8% giai đoạn 2011-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Lãnh đạo và Quản lý khách sạn quy mô vừa (3 đến 4 sao): Cung cấp case study thực chứng về phương pháp tái cấu trúc quỹ lương, quản trị chi phí cơ hội trong đào tạo và giải pháp tối ưu hóa hiệu suất buồng phòng.
2. Chuyên viên Quản trị nhân sự (HR) ngành Dịch vụ - Du lịch: Tiếp cận bộ công cụ phân tích nhu cầu đào tạo KSAO, mẫu phiếu đánh giá năng lực 360 độ và quy trình kèm cặp nhân viên mới tại nơi làm việc (OJT) có thể áp dụng ngay.
3. Học viên cao học và Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Du lịch: Nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng với chuỗi số liệu tài chính và nhân sự 3 năm hoàn chỉnh.
4. Cơ quan quản lý nhà nước về Du lịch và Hiệp hội Khách sạn: Cơ sở thực tiễn để tham mưu chính sách chuẩn hóa khung trình độ nghề du lịch (tiêu chuẩn VTOS) và định hướng quy hoạch nhân lực du lịch tại địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp khách sạn nên trích lập bao nhiêu phần trăm ngân sách cho công tác đào tạo nhân sự? Theo khuyến nghị từ luận văn, các khách sạn quy mô 3 sao nên duy trì tỷ lệ trích lập quỹ đào tạo độc lập từ 3,5% đến 5% lợi nhuận sau thuế hoặc khoảng 1,5% đến 2% tổng chi phí vận hành hàng năm. Con số này đảm bảo tính chủ động cho các chương trình bồi dưỡng chuyên môn định kỳ mà không gây áp lực lên dòng tiền kinh doanh.

Làm cách nào để đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư đào tạo (ROI) trong ngành khách sạn? Hiệu quả tài chính của đào tạo được xác định bằng công thức: Lấy tổng thu nhập gia tăng do đào tạo đem lại (tăng doanh số bán phòng, giảm tỷ lệ hư hỏng tài sản, giảm chi phí giám sát và tăng năng suất phục vụ) trừ đi tổng chi phí đào tạo trực tiếp lẫn chi phí cơ hội, sau đó chia cho tổng chi phí đào tạo.

Quy trình phát triển nhân viên theo chiều dọc 4 bước vận hành như thế nào? Quy trình gồm 4 giai đoạn kế tiếp: Giai đoạn 1 tập sự làm quen nội quy và quy trình; Giai đoạn 2 được nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp thực hiện các công việc phụ trợ; Giai đoạn 3 kèm cặp thực hiện nghiệp vụ chính; Giai đoạn 4 độc lập tiếp xúc phục vụ du khách sau khi vượt qua bài kiểm tra đánh giá của Trưởng bộ phận.

Vì sao phương pháp đánh giá 360 độ lại đặc biệt phù hợp trong môi trường kinh doanh dịch vụ lưu trú? Ngành khách sạn đòi hỏi tính phối hợp liên bộ phận rất cao giữa Lễ tân, Buồng, Nhà hàng và Bếp. Đánh giá 360 độ thu thập nhận xét đa chiều từ bản thân nhân viên, cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng cấp và phản hồi thực tế từ du khách, giúp phản ánh toàn diện thái độ, kỹ năng xử lý tình huống và tinh thần phối hợp nhóm.

Giải pháp nào giúp giải quyết nhanh chóng bài toán yếu kém ngoại ngữ của đội ngũ nhân sự tiếp xúc trực tiếp? Khách sạn cần chia nhỏ đào tạo ngoại ngữ theo từng tình huống giao tiếp thực tế của từng bộ phận (check-in, xử lý phàn nàn, tư vấn ẩm thực), tổ chức học 30 phút đầu mỗi ca làm việc và gắn chuẩn ngoại ngữ với bậc lương, tạo động lực tự học rõ ràng cho nhân viên.

Kết luận

1. Nghiên cứu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ khách sạn, làm rõ mối quan hệ tương hỗ giữa chất lượng nhân sự và kết quả tài chính doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng tại Khách sạn Tourane giai đoạn 2008-2010 đã chỉ rõ các điểm nghẽn về trình độ ngoại ngữ (chỉ 28,6% đạt chuẩn), sự thiếu hụt quy trình đánh giá sau đào tạo và ngân sách dành cho phát triển nhân lực còn khiêm tốn.
3. Luận văn đã xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ việc thành lập quỹ đào tạo 3,5% - 5% lợi nhuận, chuẩn hóa quy trình OJT 4 bước, đến đổi mới chính sách đãi ngộ theo KPI và đánh giá đa chiều 360 độ.
4. Lộ trình triển khai giai đoạn 2011-2015 đặt mục tiêu cụ thể: nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên sâu lên 85%, năng lực giao tiếp ngoại ngữ đạt trên 65% và giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 8%.
5. Các nhà quản trị doanh nghiệp khách sạn cần sớm xem đào tạo là khoản đầu tư chiến lược sống còn, chủ động ứng dụng khung năng lực KSAO để bứt phá chất lượng dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, những tồn tại ở chương 2 và tiền đề để đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực. Luận văn xin đề xuất những giải pháp cụ thể cho công tác đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE DAO TAO VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC 1. KHÁI NIỆM VE NGUON NHAN LUC 1.

Khái niệm Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là tổng. thể tiềm năng con người của một quốc gia hay một địa phương được chuẩn bị ở mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của một đất nước hay một địa phương cụ thể trong một thời kỳ nhất định. Nguồn nhân lực đuợc xác định như tiềm năng của một con người, tiềm năng đó bao hàm tổng hòa năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu do nên kinh tế-xã hội đòi hỏi.

Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là những người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đuợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tô chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các họat động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” NNL trong một tô chức sẽ bao gồm các mặt cơ bản sau: ` Trên Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (Nxb Thống kệ, 2006), trang 1 - Về số lượng của nhân viên trong tổ chức.

Thể hiện quy mô của tổ chức, số lượng của nhân viên cảng đông, quy mô của tổ chức cảng lớn và ngược lại số lượng ít, quy mô tô chức nhỏ - Về cơ cấu nhân viên trong tổ chức. Thẻ hiện tính đa dạng cơ cấu nhân viên trong tổ chức qua trình độ, độ tuổi, giới tính, học hàm, học vị của nhân viên. Tính đa dạng cơ cấu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và sức mạnh. NNL trong tô chức.

~ Về chất lượng nhân viêt n trong tô chức bao gồm: + Trí lực là tắt cả những gì thuộc vẻ trí tuệ, tỉnh thần, năng lực chuyên môn, khả năng sử dụng chuyên môn trong công giá trị và phẩm chất của. nhân viên trong tổ chức. + Thể lực: là sức khỏe, là thể chất, là sức chịu đựng áp lực công việc, và cách xử lý sự căng thẳng trong công việc của nhân viên. + Nhân cách (đạo đức) một phạm trù thể hiện tư tưởng, tình cảm, lối sống, thái độ và phong cách đối xử với đồng nghiệp trong tổ chức, với mọi người trong xã hội bao hàm cả quan niệm về nhân dân, về đắt nước mình.

NNL được xem xét trên hai giác độ: ~ Số lượng nguồn nhân lực được đo lường qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng. ~ Chất lượng nhân viên được hiểu là năng lực của họ trong công việc và cuộc sống. Năng lực của nhân viên thông thường được đánh giá qua các tiêu chí sau: Trí lực, thể lực và nhân cách. NNL trong DN thường được phân thành hai bộ phận chính : Một là, đội ngũ lao động làm việc gián tiếp.

Đây là những người không trực tiếp tham gia sản xuất, nhưng thiếu họ DN không thể nào có thê tiến hành hoạt động sản xuất được. Đội ngũ lao động gián tiếp bao gồm những người như : Ban Giám đốc, Hội đồng quản trị, cán bộ quản lý và nhân viên các phòng ban. Hai là, Lao động làm việc trực tiếp trên dây chuyển sản xuất của DN. Bao gồm như quản đốc phân xưởng và công nhân trong các phân xưởng đó.

Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đó là nói đến vai trò của con người. Vai trò của con người thê hiện ở hai mặt: ~ Thứ nhất con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tỉnh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho việc tạo. ra kho tàng vật chất và tỉnh thần đó.

Vì vậy, sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là động lực phát triển. Phát triển kinh tế là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh. Con người là một lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tỉnh thần xã hội, nó thể hiện rõ nét mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng. Mặc dù mức độ phát triển của sản xuất quyết định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động mạnh mẽ đến sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường.

Trên thị trường, nhu cầu tiêu dùng của một loại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa đó và ngược lại. Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà chính là nguồn gốc của động lực phát triển. - Thứ hai với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óc sáng tạo vô tận. Phát triển kinh tế được dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực.

Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo. ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng. chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay thì không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ: + Chính con người tạo ra những máy móc thiệt bị hiện đại đó.

Điều đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người. + Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất. Vai trò của nguồn nhân lực là rất lớn và có tính quyết định đến sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực phát huy tốt vai trò chủ đạo trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi nguồn nhân lực phải đạt được tiêu chuẩn nhất định về chất lượng và số lượng.

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm - Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỳ năng): được hiêu là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định; là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động. học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

~ Phát triển nguôn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đảo tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tỉnh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các họat động lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chính sách hợp lý. môi trường văn hóa, xã hội &ích thích động cơ, thái độ làm việc của con người, để họ mang hết sức mình hoàn thành các nhiệm vụ được gia‹ 1. Đào tạo và phát triển là yếu tố quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp vì những lý do sau đây ~ Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp va bé sung nay diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp họat động ôn định.

~ Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới. ~ Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai hiệu quả) 1. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ~ Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ có gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

~ Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. ~ Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. ~ Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một đầu tư sinh lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện đẻ đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

2 Dio tao và sử dụng nhân lực trong nền kính tế thị trường Việt Nam, PGS,TS Phan Văn Kha, 2007, tr18 10 1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tô chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình. Các mục tiêu cơ bản trong đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực: ~ Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đảo tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đảo tạo của người lao động. ởmọi trình độ.

~ Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình dio tao.