Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển dịch mạnh mẽ sang nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhà máy Bánh kẹo Biscafun, đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, là thương hiệu lớn sở hữu hơn 180 nhãn hiệu sản phẩm và mạng lưới phân phối rộng khắp tại 62 trên 63 tỉnh thành cả nước. Sau hơn 18 năm xây dựng và phát triển từ năm 1994 đến năm 2012, nhà máy đã không ngừng nâng cấp công nghệ, nâng công suất sản xuất bánh lên 4 tấn một ca và kẹo lên 3,5 tấn một ca với 7 dây chuyền hiện đại. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng về quy mô sản xuất và công nghệ chế biến đã tạo ra áp lực rất lớn đối với chất lượng đội ngũ lao động.

Thực tế tại Biscafun cho thấy công tác đào tạo nhân lực vẫn mang tính thụ động, chắp vá, chủ yếu thực hiện theo phương thức truyền thống và chưa được gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn. Tình trạng biến động nhân sự cùng sự thiếu hụt công nhân kỹ thuật bậc cao đang là rào cản lớn kìm hãm hiệu suất vận hành của các dây chuyền nhập khẩu. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát toàn diện thực trạng đào tạo nhân lực tại nhà máy trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2012 - 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học để nhà máy tối ưu hóa quỹ đào tạo 500 triệu đồng mỗi năm, giảm tỷ lệ sai hỏng sản phẩm xuống dưới 2%, nâng cao năng suất lao động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành công nghiệp bánh kẹo Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên Lý thuyết Vốn nhân lực (Human Capital Theory) và các nguyên lý Quản trị nguồn nhân lực hiện đại theo quan điểm của De Cenzo, Stephen P. Robbins và chuyên gia Trần Kim Dung. Bản chất của vốn nhân lực là tài sản sinh lời dài hạn; đầu tư vào đào tạo không phải là chi phí tiêu hao mà là khoản đầu tư mang lại tỷ suất sinh lợi cao và bền vững cho doanh nghiệp. Khung nghiên cứu vận dụng mô hình tiến trình đào tạo chuẩn hóa gồm 5 giai đoạn liên hoàn: xác định mục tiêu đào tạo, phân tích nhu cầu đào tạo trên ba cấp độ (tổ chức, tác nghiệp và nhân viên), lựa chọn đối tượng đào tạo, thiết kế chương trình và lựa chọn phương pháp giảng dạy, cuối cùng là kiểm tra và đánh giá kết quả đào tạo.

Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo được tích hợp từ mô hình ROI (Return on Investment) của Jack Phillips với 5 cấp độ đo lường: phản ứng của học viên, mức độ tiếp thu kiến thức, sự thay đổi hành vi làm việc, kết quả kinh doanh và hiệu quả hoàn vốn tài chính. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp mô hình CIPP của Galvin nhằm thẩm định toàn diện các yếu tố bối cảnh, đầu vào nguồn lực, quy trình tổ chức và sản phẩm đầu ra. Các khái niệm cốt lõi được định nghĩa rõ ràng bao gồm: Nguồn nhân lực doanh nghiệp (tổng hòa thể lực, trí lực và kỹ năng được huy động vào sản xuất), Đào tạo nguồn nhân lực (quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng ngắn hạn nhằm thực hiện tốt công việc hiện tại) và Phát triển nguồn nhân lực (quá trình bồi dưỡng năng lực dài hạn đáp ứng yêu cầu thăng tiến trong tương lai).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu đa dạng kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, thống kê lao động tiền lương và hồ sơ kỹ thuật của Nhà máy Biscafun trong giai đoạn 2008 - 2011. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát với cỡ mẫu gồm 120 cán bộ công nhân viên, đại diện cho đầy đủ các phòng ban chức năng (Kế hoạch - Tổng hợp, Kỹ thuật - KCS, Tài chính - Kế toán, Nghiên cứu - Phát triển) và công nhân trực tiếp đứng máy tại 7 dây chuyền sản xuất chính. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo vị trí công việc, thâm niên và bậc thợ nhằm đảm bảo tính đại diện cao nhất cho toàn bộ cơ cấu nhân sự nhà máy.

Phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu tỷ trọng cơ cấu và phương pháp chuyên gia. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác thực trạng phân bổ tay nghề, đánh giá mức độ tương thích giữa nội dung đào tạo với vị trí việc làm thực tế, đồng thời chỉ ra khoảng cách giữa năng lực hiện hữu với tiêu chuẩn chức danh. Toàn bộ quá trình thu thập thông tin thực địa, xử lý số liệu khảo sát và tham vấn ý kiến lãnh đạo được thực hiện liên tục trong khoảng thời gian từ quý 3 năm 2011 đến đầu năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu trình độ của lực lượng lao động tại Nhà máy Biscafun bộc lộ sự mất cân đối rõ rệt. Số liệu thống kê cho thấy công nhân có tay nghề bậc thấp (bậc 1, bậc 2) và lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lên tới khoảng 65% tổng số lao động trực tiếp; trong khi đó, đội ngũ cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng chỉ chiếm từ 12% đến 15%, lực lượng trung cấp và công nhân lành nghề bậc cao từ bậc 5 trở lên chiếm chưa đầy 20%.

Thứ hai, công tác xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức và thiếu công cụ đo lường tiêu chuẩn. Kết quả khảo sát 120 nhân sự chỉ ra rằng có tới 58,3% người lao động đánh giá việc cử đi học chưa bám sát yêu cầu thực tế của vị trí làm việc. Khoảng 62,5% công nhân mới tuyển dụng phản ánh họ chỉ được hướng dẫn sơ sài trong thời gian dưới 1 tháng trước khi trực tiếp vận hành dây chuyền sản xuất phức tạp.

Thứ ba, phương pháp đào tạo còn đơn điệu, nội dung tài liệu chưa được chuẩn hóa và mức kinh phí đầu tư còn rất thấp. Hơn 70% hoạt động đào tạo tại chỗ diễn ra theo kiểu truyền nghề tự phát, không có giáo trình chuẩn cho từng dây chuyền. Kinh phí đào tạo thực tế bình quân hàng năm chỉ đạt mức dưới 500.000 đồng cho một lao động, chiếm tỷ trọng chưa tới 0,2% trên tổng doanh thu của đơn vị.

Thứ tư, khâu đánh giá sau đào tạo gần như bị bỏ ngỏ. Khoảng 80% các khóa bồi dưỡng ngắn hạn chỉ dừng lại ở việc theo dõi điểm danh, hoàn toàn thiếu các bài kiểm tra thực hành tác nghiệp hoặc đánh giá sự thay đổi hành vi làm việc sau đào tạo từ 3 đến 6 tháng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ việc Ban lãnh đạo Nhà máy Biscafun trong giai đoạn 2008 - 2010 tập trung phần lớn nguồn lực tài chính cho việc đầu tư mở rộng phần cứng như nhập khẩu các dây chuyền kẹo Luxyca, Sevenchew và bánh Chocovina, nhưng chưa chú trọng đúng mức đến công tác chuẩn bị nguồn nhân lực vận hành. Áp lực hoàn thành sản lượng theo mùa vụ cao điểm khiến thời gian dành cho học tập thường xuyên bị cắt giảm hoặc hoãn lại. So với các doanh nghiệp cùng ngành như Kinh Đô hay Bibica, mức độ đầu tư cho phát triển nhân sự của Biscafun còn khoảng cách khá xa, dẫn đến tỷ lệ nguyên liệu hao hụt và phế phẩm trong quá trình sản xuất còn dao động ở mức 2% đến 3%.

Trong quá trình phân tích, dữ liệu khảo sát được tổng hợp chi tiết qua các bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi, trình độ văn hóa và biểu đồ tương quan giữa chi phí đào tạo với doanh thu qua các năm 2008, 2009, 2010. Việc trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ cột và bảng ma trận kỹ năng giúp nhà quản trị nhận diện rõ nét sự thiếu hụt năng lực tại từng mắt xích vận hành. Điều này khẳng định rằng nếu không nhanh chóng tái cấu trúc hoạt động đào tạo, nhà máy sẽ gặp nhiều khó khăn khi vận hành các công nghệ tự động hóa thế hệ mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu đào tạo gắn liền với hệ thống tiêu chuẩn chức danh. Phòng Kế hoạch - Tổng hợp phối hợp cùng bộ phận Quản lý nhân sự hoàn thiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn năng lực cho 100% vị trí việc làm trước quý 2 năm 2013. Hàng năm, các đơn vị phải sử dụng phiếu đánh giá thực hiện công việc để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cá nhân, đảm bảo tỷ lệ cử người đi học đúng chuyên môn đạt trên 90%.

Thứ hai, đa dạng hóa phương pháp và chuẩn hóa tài liệu giảng dạy nội bộ. Bộ phận Kỹ thuật - KCS chủ trì thành lập ban biên soạn gồm 7 đến 9 chuyên gia để xây dựng 7 bộ tài liệu hướng dẫn quy trình vận hành cho từng dây chuyền bánh kẹo trước tháng 6 năm 2013. Đối với công nhân sản xuất, áp dụng phương pháp kèm cặp tại chỗ theo tỷ lệ 1 công nhân bậc cao (từ bậc 5 trở lên) kèm cặp tối đa không quá 5 công nhân bậc thấp trong thời gian từ 2 đến 3 tháng. Đối với cán bộ quản lý, định kỳ hàng năm cử từ 2 đến 5 cán bộ chủ chốt tham gia các khóa đào tạo nâng cao hoặc học tập kinh nghiệm quản trị tại nước ngoài từ 1 đến 3 tháng.

Thứ ba, thành lập và vận hành quỹ ngân sách đào tạo độc lập. Phòng Tài chính - Kế toán tham mưu cho Ban Giám đốc trích lập quỹ đào tạo nguồn nhân lực riêng biệt với mức kinh phí dự trù cố định khoảng 500 triệu đồng mỗi năm cho giai đoạn 2012 - 2015, trích từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh. Đồng thời, nhà máy thực hiện chính sách hỗ trợ 70% lương trong thời gian ngừng việc để học tập, tạo động lực vật chất giúp người lao động an tâm nâng cao tay nghề.

Thứ tư, thiết lập hệ thống kiểm tra và đánh giá kết quả đào tạo đa cấp độ. Phòng Nhân sự định kỳ 6 tháng một lần tiến hành khảo sát, đánh giá sự thay đổi về năng suất và tỷ lệ sai sót của công nhân sau đào tạo. Hàng năm, nhà máy tổ chức hội thi thợ giỏi và kỳ thi nâng bậc thợ cho ít nhất 30% công nhân đủ điều kiện, gắn kết trực tiếp kết quả đào tạo với chính sách tăng lương và bổ nhiệm chức vụ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản lý điều hành tại các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, thực phẩm: Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về cách thức xây dựng chiến lược nhân sự đi đôi với đổi mới công nghệ, tối ưu hóa ngân sách đào tạo 500 triệu đồng và nâng cao công suất vận hành máy móc.

Thứ hai, Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên đào tạo tại các nhà máy công nghiệp: Tài liệu cung cấp trọn bộ biểu mẫu phân tích nhu cầu, phiếu đánh giá thực hiện công việc, quy trình kèm cặp 1 kèm 5 tại xưởng và phương pháp tổ chức thi nâng bậc thợ gắn liền với thang bảng lương.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Công trình đóng vai trò là một tình huống nghiên cứu thực chứng sâu sắc về việc chuyển dịch từ mô hình quản trị truyền thống sang đào tạo hiện đại tại một doanh nghiệp địa phương trong thời kỳ hội nhập WTO.

Thứ tư, Các chuyên gia tư vấn chuyển giao công nghệ và tư vấn hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001, ISO 14001): Luận văn mang lại góc nhìn thực tế về phương pháp đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm và an toàn lao động trong nhà xưởng.

Câu hỏi thường gặp

Thực trạng cấp bách nào buộc Nhà máy Biscafun phải đổi mới công tác đào tạo nhân lực? Nhà máy đã mở rộng mạng lưới phân phối tới 62 trên 63 tỉnh thành và nâng công suất bánh kẹo lên mức 3,5 đến 4 tấn một ca trên 7 dây chuyền hiện đại. Tuy nhiên, lực lượng lao động bậc thấp chiếm tới 65%, gây ra tình trạng lãng phí nguyên liệu và tỷ lệ sản phẩm hỏng còn ở mức 2% đến 3%, đòi hỏi phải nâng cấp tay nghề công nhân ngay lập tức.

Mô hình đào tạo kèm cặp tại chỗ cho công nhân trực tiếp được triển khai cụ thể ra sao? Phương pháp được thực hiện trực tiếp tại xưởng sản xuất trong thời gian 2 đến 3 tháng. Mỗi cán bộ kỹ thuật hoặc công nhân bậc 5 trở lên sẽ chịu trách nhiệm kèm cặp, chỉ dẫn thao tác thực tế cho tối đa không quá 5 công nhân mới hoặc công nhân bậc thấp, kết hợp giáo trình hình ảnh trực quan và kiểm tra sát hạch hàng tháng.

Nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo được huy động và quản lý bằng cơ chế nào? Nhà máy thành lập quỹ đào tạo độc lập với mức ngân sách khoảng 500 triệu đồng mỗi năm, trích trực tiếp từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh hàng năm. Doanh nghiệp chi trả chi phí giảng viên, tài liệu và hỗ trợ 70% lương cho người lao động trong thời gian ngừng sản xuất để tham gia các khóa học tập trung.

Hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo tại Biscafun được thực hiện qua các bước nào? Hoạt động đánh giá được tiến hành định kỳ 6 tháng một lần theo 4 mức độ: mức độ hài lòng của học viên về nội dung khóa học, kết quả kiểm tra kiến thức lý thuyết và thực hành, sự thay đổi năng suất lao động tại dây chuyền và tác động cụ thể đến doanh thu cũng như tỷ lệ giảm thiểu phế phẩm.

Điểm khác biệt cốt lõi trong chương trình đào tạo giữa công nhân và cán bộ quản lý là gì? Đối với công nhân sản xuất, nội dung tập trung vào kỹ năng thao tác máy, an toàn lao động, vệ sinh thực phẩm thông qua kèm cặp tại chỗ và thi thợ giỏi. Đối với cán bộ quản lý, chương trình chú trọng vào tư duy chiến lược, kỹ năng điều hành thông qua luân chuyển công tác và các khóa đào tạo ngắn hạn tại nước ngoài từ 1 đến 3 tháng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị và tiến trình đào tạo nguồn nhân lực 5 bước trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng tại Nhà máy Bánh kẹo Biscafun giai đoạn 2008 - 2011, chỉ rõ điểm nghẽn lớn là tỷ lệ lao động bậc thấp chiếm khoảng 65% và ngân sách đào tạo dưới 500.000 đồng một người mỗi năm.
  • Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính ứng dụng cao, nổi bật là phương pháp kèm cặp 1 kèm 5, chuẩn hóa 7 bộ tài liệu dây chuyền và thành lập quỹ đào tạo 500 triệu đồng mỗi năm.
  • Thiết lập lộ trình thực thi rõ ràng theo từng giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2015, gắn chặt đào tạo với quyền lợi thi nâng bậc thợ và đãi ngộ nhân tài.
  • Khẳng định nguồn nhân lực là tài sản cốt lõi, việc đầu tư đồng bộ cho con người chính là chìa khóa để Biscafun nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển vững mạnh.

Các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm hãy tham khảo và ứng dụng ngay khung giải pháp khoa học này để chuẩn hóa đội ngũ nhân sự, tối ưu hóa chi phí vận hành và bứt phá doanh thu trong giai đoạn mới.