Luận Văn Thạc Sĩ: Hoàn Thiện Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Viettel Lạng Sơn

Khám phá luận văn thạc sĩ về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn, nâng cao hiệu quả và chất lượng.

• Tác giả: Ngô Thượng Tú
• Người hướng dẫn: TS. Mai Việt Anh
• Trường học: Đại học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải thiện Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực tại Viettel Lạng Sơn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
• 1.2. Những khái niệm có liên quan
• 1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
• 1.4. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.5. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
• 1.6. Các yếu tố tác động đến hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.7. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức
• 1.8. Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
• 1.9. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số đơn vị
• 1.10. Bài học kinh nghiệm cho Viettel Lạng Sơn
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3. Phương pháp thu thập thông tin
• 2.4. Phương pháp tổng hợp số liệu
• 2.5. Phương pháp phân tích thông tin
• 2.6. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
• 2.7. Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Lạng Sơn
• 2.8. Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình nhân lực của Công ty
• 2.9. Nhóm chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo nhân lực của Công ty
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN
• 3.1. Khái quát chung về Viettel Lạng Sơn
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.3. Chức năng, nhiệm vụ của Viettel Lạng Sơn
• 3.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Viettel Lạng Sơn
• 3.5. Đặc điểm của Viettel Lạng Sơn
• 3.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 – 2019
• 3.7. Đặc điểm quy mô và cơ cấu nguồn lao động tại Viettel Lạng Sơn
• 3.8. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn
• 3.8.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 3.8.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 3.8.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 3.8.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
• 3.8.5. Lựa chọn chuyên gia đào tạo
• 3.8.6. Chi phí đào tạo
• 3.9. Thực trạng hoạt động đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.10. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn
• 3.10.1. Các yếu tố bên ngoài đơn vị
• 3.10.2. Các yếu tố bên trong
• 3.11. Đánh giá chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn
• 3.11.1. Các kết quả đạt được
• 3.11.2. Hạn chế còn tồn tại
• 3.11.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL LẠNG SƠN
• 4.1. Quan điểm, định hướng và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn đến năm 2025
• 4.1.1. Quan điểm về công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn
• 4.1.2. Định hướng về công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn
• 4.1.3. Mục tiêu của công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn
• 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Lạng Sơn
• 4.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
• 4.2.2. Xây dựng chiến lược đào tạo trong dài hạn
• 4.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác
• 4.2.4. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo
• 4.2.5. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên
• 4.2.6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
• 4.2.7. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết và chính xác
• 4.2.8. Một số giải pháp khác
• 4.3. Kiến nghị đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực tại Viettel Lạng Sơn

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel Lạng Sơn. Trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh, việc cải thiện công tác này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp. Đặc biệt, việc áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại sẽ giúp nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.

1.1. Định nghĩa và vai trò của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình trang bị kiến thức và kỹ năng cho nhân viên. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc nâng cao năng lực cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.

1.2. Tình hình hiện tại của Đào Tạo tại Viettel Lạng Sơn

Hiện tại, công tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn còn nhiều hạn chế. Nhiều chương trình đào tạo chưa được thiết kế phù hợp với nhu cầu thực tế, dẫn đến hiệu quả không cao.

II. Những Thách Thức trong Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực tại Viettel Lạng Sơn

Mặc dù Viettel Lạng Sơn đã có những nỗ lực trong công tác đào tạo, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức. Các vấn đề như xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp và đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn chưa được giải quyết triệt để.

2.1. Khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách hệ thống, dẫn đến việc không đáp ứng được yêu cầu công việc thực tế.

2.2. Thiếu sự đa dạng trong phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo hiện tại chủ yếu tập trung vào lý thuyết, thiếu đi các hình thức thực hành và trải nghiệm thực tế, làm giảm hiệu quả học tập.

III. Phương Pháp Cải Thiện Đào Tạo Nguồn Nhân Lực tại Viettel Lạng Sơn

Để cải thiện công tác đào tạo, Viettel Lạng Sơn cần áp dụng các phương pháp hiện đại và linh hoạt hơn. Việc xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn và phù hợp với nhu cầu thực tế là rất cần thiết.

3.1. Xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn

Chiến lược đào tạo cần được thiết kế dựa trên nhu cầu phát triển của doanh nghiệp và xu hướng thị trường, nhằm đảm bảo tính bền vững.

3.2. Đa dạng hóa các hình thức đào tạo

Cần áp dụng nhiều hình thức đào tạo khác nhau như đào tạo trực tuyến, đào tạo tại chỗ và các chương trình thực tập để nâng cao hiệu quả.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu tại Viettel Lạng Sơn

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện công tác đào tạo đã mang lại những kết quả tích cực. Nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng tốt hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

4.1. Kết quả đạt được từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, góp phần vào sự phát triển chung của Viettel Lạng Sơn.

4.2. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Cần có hệ thống đánh giá hiệu quả công tác đào tạo để có thể điều chỉnh và cải thiện các chương trình đào tạo trong tương lai.

V. Kết Luận và Tương Lai của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực tại Viettel Lạng Sơn

Cải thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết tại Viettel Lạng Sơn. Việc đầu tư vào nguồn nhân lực sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.

5.1. Tầm quan trọng của việc đầu tư vào nguồn nhân lực

Đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Viettel Lạng Sơn cần tiếp tục cải thiện và đổi mới công tác đào tạo để đáp ứng tốt hơn với yêu cầu của thị trường và xu hướng phát triển công nghệ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông tại Việt Nam, việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông. Viettel Lạng Sơn, một chi nhánh thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển từ năm 2004 đến nay, với quy mô nguồn nhân lực biến động đáng kể nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cạnh tranh. Tuy nhiên, công tác đào tạo tại đây vẫn còn nhiều hạn chế như kế hoạch đào tạo chưa dài hạn, đối tượng đào tạo chưa được lựa chọn chính xác, nội dung và phương pháp đào tạo chưa sát với thực tế công việc, cùng với việc phân bổ kinh phí chưa hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn trong giai đoạn 2017-2019, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh và giữ vững vị thế trên thị trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Viettel Lạng Sơn, sử dụng dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2020 và dữ liệu thống kê giai đoạn 2017-2019, với định hướng giải pháp đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho các chính sách đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý và nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào ba khái niệm chính: nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được hiểu là lực lượng lao động có sức khỏe, trình độ và kỹ năng khác nhau, có thể tạo thành sức mạnh hoàn thành mục tiêu tổ chức khi được động viên phù hợp. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động có hệ thống nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động để đáp ứng yêu cầu công việc. Phát triển nguồn nhân lực là quá trình liên tục nhằm nâng cao năng lực lao động và sáng tạo, bao gồm cả việc hợp lý hóa quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực.

Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald Kirkpatrick được áp dụng để đánh giá kết quả đào tạo qua bốn cấp độ: phản ứng, học tập, hành vi và kết quả. Ngoài ra, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo được phân tích theo hai nhóm: yếu tố bên ngoài (kinh tế, thị trường lao động, khoa học kỹ thuật, hệ thống giáo dục) và yếu tố bên trong (mục tiêu chiến lược, nhân lực, văn hóa tổ chức, kinh phí đào tạo).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo, nghiên cứu liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành viễn thông. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát toàn bộ 131 cán bộ, nhân viên tại Viettel Lạng Sơn năm 2020 bằng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, so sánh số liệu qua các năm 2017-2019, phân tổ thống kê và phân tích tổng hợp nhằm đánh giá thực trạng công tác đào tạo, các yếu tố ảnh hưởng và hiệu quả đào tạo. Cỡ mẫu toàn bộ 131 người được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao. Phương pháp phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các công cụ thống kê để rút ra kết luận chính xác và khách quan.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực: Trong giai đoạn 2017-2019, tổng số lao động tại Viettel Lạng Sơn dao động khoảng 130-140 người, với cơ cấu độ tuổi chủ yếu từ 30-50 chiếm khoảng 60%, trình độ chuyên môn đại học trở lên chiếm trên 70%. Tỷ lệ lao động nữ chiếm khoảng 40%, thể hiện sự cân bằng giới tính tương đối trong nguồn nhân lực.

2. Thực trạng công tác đào tạo: Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo hàng năm chiếm khoảng 50-60% tổng số lao động. Kinh phí đào tạo giai đoạn này dao động từ 1,2 đến 1,5 tỷ đồng mỗi năm. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy chỉ khoảng 65% người lao động đánh giá nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với công việc, trong khi 35% còn lại cho rằng chưa sát thực tế.

3. Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau đào tạo, có khoảng 70% nhân viên được đánh giá nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc, tuy nhiên chỉ 55% cho rằng chương trình đào tạo đáp ứng được nhu cầu phát triển cá nhân và tổ chức. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được thực hiện một cách hệ thống và chi tiết.

4. Yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo: Các yếu tố bên trong như mục tiêu chiến lược chưa rõ ràng, kinh phí phân bổ chưa hợp lý, đội ngũ giảng viên chưa đồng đều về chất lượng được đánh giá ở mức trung bình (điểm trung bình 3,2/5). Yếu tố bên ngoài như sự biến động của thị trường lao động và tiến bộ công nghệ được nhận định có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu đào tạo.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn đã đạt được một số thành tựu nhất định như duy trì quy mô nhân lực ổn định, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho một phần lớn nhân viên. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch đào tạo chưa dài hạn và chưa đồng bộ với chiến lược phát triển của công ty dẫn đến hiệu quả chưa tối ưu. So sánh với các doanh nghiệp viễn thông khác như Mobifone và VNPT Bắc Ninh, Viettel Lạng Sơn còn hạn chế trong việc đa dạng hóa hình thức đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo chưa toàn diện.

Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, lựa chọn đối tượng đào tạo chưa phù hợp, nội dung chương trình chưa sát với thực tế công việc và kinh phí đào tạo chưa được sử dụng hiệu quả. Việc thiếu hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết cũng làm giảm khả năng cải tiến chương trình đào tạo. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo theo năm, biểu đồ tròn phân bố cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và trình độ, cùng bảng so sánh điểm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Áp dụng phương pháp phân tích công việc và phân tích tổ chức một cách hệ thống để xác định chính xác nhu cầu đào tạo theo từng vị trí công việc, đảm bảo chương trình đào tạo sát với yêu cầu thực tế. Thời gian thực hiện trong vòng 6 tháng, do phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn thực hiện.

2. Xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn đến năm 2025: Lập kế hoạch đào tạo chiến lược gắn liền với mục tiêu phát triển kinh doanh và công nghệ mới, bao gồm kế hoạch ngân sách và đánh giá hiệu quả. Thời gian xây dựng trong 1 năm, do Ban Giám đốc và phòng nhân sự chủ trì.

3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác và đa dạng hóa hình thức đào tạo: Ưu tiên đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên kỹ thuật theo nhu cầu thực tế, kết hợp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, sử dụng công nghệ đào tạo trực tuyến để nâng cao hiệu quả. Thực hiện liên tục hàng năm, do phòng nhân sự phối hợp các phòng ban.

4. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo: Tuyển chọn và đào tạo giảng viên nội bộ có kinh nghiệm, kết hợp mời chuyên gia bên ngoài để cập nhật kiến thức mới. Quản lý chặt chẽ kinh phí đào tạo, ưu tiên các chương trình có hiệu quả cao. Thời gian thực hiện trong 12 tháng, do phòng nhân sự và tài chính phối hợp.

5. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết và chính xác: Áp dụng mô hình đánh giá của Donald Kirkpatrick, thiết lập các tiêu chí đánh giá cụ thể về kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả công việc sau đào tạo. Thực hiện đánh giá định kỳ hàng quý, do phòng nhân sự chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Cán bộ quản lý tại Viettel Lạng Sơn và các chi nhánh viễn thông: Giúp xây dựng và hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.

2. Nhà nghiên cứu và giảng viên trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và nguồn nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo về lý thuyết và thực tiễn công tác đào tạo trong ngành viễn thông, hỗ trợ nghiên cứu và giảng dạy.

3. Sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Học tập các phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong quản trị nguồn nhân lực thực tiễn.

4. Các doanh nghiệp viễn thông và các ngành công nghiệp khác: Tham khảo kinh nghiệm và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh và đổi mới công nghệ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn chưa đạt hiệu quả cao?
   Nguyên nhân chính là do kế hoạch đào tạo chưa dài hạn, xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo chưa chính xác, nội dung và phương pháp đào tạo chưa sát với thực tế công việc, cùng với việc đánh giá hiệu quả chưa được thực hiện đầy đủ.

2. Các hình thức đào tạo nào được áp dụng tại Viettel Lạng Sơn?
   Viettel Lạng Sơn áp dụng cả đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp) và đào tạo ngoài công việc (lớp học, hội thảo, đào tạo trực tuyến), tuy nhiên tỷ lệ sử dụng các hình thức hiện đại còn hạn chế.

3. Làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo chính xác?
   Cần thực hiện phân tích công việc chi tiết, phân tích tổ chức và nhân viên, kết hợp thu thập ý kiến từ các cấp quản lý và người lao động để xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu công việc.

4. Kinh phí đào tạo được quản lý như thế nào?
   Kinh phí đào tạo được phân bổ dựa trên kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm chi phí cho giảng viên, tài liệu, địa điểm và thời gian đào tạo. Việc quản lý cần đảm bảo hiệu quả và tránh lãng phí.

5. Làm sao đánh giá hiệu quả đào tạo một cách toàn diện?
   Áp dụng mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick: phản ứng của học viên, mức độ học tập, thay đổi hành vi trong công việc và kết quả kinh doanh, kết hợp các phương pháp khảo sát, phỏng vấn và đánh giá thực tế.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt tại Viettel Lạng Sơn.
• Thực trạng công tác đào tạo giai đoạn 2017-2019 cho thấy nhiều kết quả tích cực nhưng vẫn còn tồn tại hạn chế về kế hoạch, nội dung và đánh giá hiệu quả.
• Các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo, đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ trong quản lý và thực hiện.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo bao gồm xác định nhu cầu chính xác, xây dựng chiến lược dài hạn, nâng cao chất lượng giảng viên và hệ thống đánh giá hiệu quả.
• Các bước tiếp theo cần triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của Viettel Lạng Sơn.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và giữ vững vị thế trên thị trường viễn thông!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 1. Những khái niệm có liên quan 1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển.

Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới NNL với những góc độ và quan điểm khác nhau. Theo giáo trình Kế hoạch nhân lực của Nhà xuất bản Lao động xã hội: NNL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là NNL xã hội (Nguyễn Tiệp, 2006) Ngân hàng thế giới cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. (WB, 2000) Theo tổ chức Lao động quốc tế thì: - NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.

- NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Theo giáo trình Kinh tế NNL của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.

(Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008) Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm Nguồn nhân lực. Trong đó, khía cạnh khả năng sáng tạo nên được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của NNL; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển NNL là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay). Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả NNL trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng.

Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề NNL trong một tổ chức, doanh nghiệp. NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. (Bùi Văn Nhơn, 2006) Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chính thức cho phép hoạt động thuê ngoài lao động; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương. Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục.

(Luật lao động năm 2013) Theo Lê Thị Mỹ Linh trong nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế thì: NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp. Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện. Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của NNL so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Xét trên góc độ trong một tổ chức (doanh nghiệp) thì: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Theo từ điển tiếng Việt, đào tạo được hiểu là “Đào tạo là quá trình tác động đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất đinh góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển nền văn minh của loài người. Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp. Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật – công nghệ và văn hóa đất nước.

Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy”. Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân cho rằng “Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012) Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp người lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ trong công việc của mình. Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì họ còn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp ứng được tốt yêu cầu của công việc. Theo tác giả Lê Thanh Hà cho rằng: “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc” (Lê Thanh Hà, 2019).

Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao. Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu: Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con người thông qua LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội của loài người để gây dựng họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chuyên môn nghề nghiệp nhất định, có khả năng đảm nhận một sự phân công lao động xã hội trong thời kỳ phát triển kinh tế - xã hội. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Bùi Thị Thanh, 2005).

Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực. Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục - đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động" (Bùi Thị Thanh, 2005).

Theo quan điểm của tác giả Trần Khánh Đức “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn. để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển " (Trần Khánh Đức, 2002). Trên giác độ vi mô, có quan điểm cho rằng: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả.

Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm: - Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai. - Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người.