Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông tại Việt Nam, việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông. Viettel Lạng Sơn, một chi nhánh thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển từ năm 2004 đến nay, với quy mô nguồn nhân lực biến động đáng kể nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cạnh tranh. Tuy nhiên, công tác đào tạo tại đây vẫn còn nhiều hạn chế như kế hoạch đào tạo chưa dài hạn, đối tượng đào tạo chưa được lựa chọn chính xác, nội dung và phương pháp đào tạo chưa sát với thực tế công việc, cùng với việc phân bổ kinh phí chưa hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn trong giai đoạn 2017-2019, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh và giữ vững vị thế trên thị trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Viettel Lạng Sơn, sử dụng dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2020 và dữ liệu thống kê giai đoạn 2017-2019, với định hướng giải pháp đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho các chính sách đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý và nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào ba khái niệm chính: nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được hiểu là lực lượng lao động có sức khỏe, trình độ và kỹ năng khác nhau, có thể tạo thành sức mạnh hoàn thành mục tiêu tổ chức khi được động viên phù hợp. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động có hệ thống nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động để đáp ứng yêu cầu công việc. Phát triển nguồn nhân lực là quá trình liên tục nhằm nâng cao năng lực lao động và sáng tạo, bao gồm cả việc hợp lý hóa quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực.

Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald Kirkpatrick được áp dụng để đánh giá kết quả đào tạo qua bốn cấp độ: phản ứng, học tập, hành vi và kết quả. Ngoài ra, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo được phân tích theo hai nhóm: yếu tố bên ngoài (kinh tế, thị trường lao động, khoa học kỹ thuật, hệ thống giáo dục) và yếu tố bên trong (mục tiêu chiến lược, nhân lực, văn hóa tổ chức, kinh phí đào tạo).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo, nghiên cứu liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành viễn thông. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát toàn bộ 131 cán bộ, nhân viên tại Viettel Lạng Sơn năm 2020 bằng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, so sánh số liệu qua các năm 2017-2019, phân tổ thống kê và phân tích tổng hợp nhằm đánh giá thực trạng công tác đào tạo, các yếu tố ảnh hưởng và hiệu quả đào tạo. Cỡ mẫu toàn bộ 131 người được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao. Phương pháp phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các công cụ thống kê để rút ra kết luận chính xác và khách quan.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực: Trong giai đoạn 2017-2019, tổng số lao động tại Viettel Lạng Sơn dao động khoảng 130-140 người, với cơ cấu độ tuổi chủ yếu từ 30-50 chiếm khoảng 60%, trình độ chuyên môn đại học trở lên chiếm trên 70%. Tỷ lệ lao động nữ chiếm khoảng 40%, thể hiện sự cân bằng giới tính tương đối trong nguồn nhân lực.

  2. Thực trạng công tác đào tạo: Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo hàng năm chiếm khoảng 50-60% tổng số lao động. Kinh phí đào tạo giai đoạn này dao động từ 1,2 đến 1,5 tỷ đồng mỗi năm. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy chỉ khoảng 65% người lao động đánh giá nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với công việc, trong khi 35% còn lại cho rằng chưa sát thực tế.

  3. Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau đào tạo, có khoảng 70% nhân viên được đánh giá nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc, tuy nhiên chỉ 55% cho rằng chương trình đào tạo đáp ứng được nhu cầu phát triển cá nhân và tổ chức. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được thực hiện một cách hệ thống và chi tiết.

  4. Yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo: Các yếu tố bên trong như mục tiêu chiến lược chưa rõ ràng, kinh phí phân bổ chưa hợp lý, đội ngũ giảng viên chưa đồng đều về chất lượng được đánh giá ở mức trung bình (điểm trung bình 3,2/5). Yếu tố bên ngoài như sự biến động của thị trường lao động và tiến bộ công nghệ được nhận định có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu đào tạo.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Lạng Sơn đã đạt được một số thành tựu nhất định như duy trì quy mô nhân lực ổn định, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho một phần lớn nhân viên. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch đào tạo chưa dài hạn và chưa đồng bộ với chiến lược phát triển của công ty dẫn đến hiệu quả chưa tối ưu. So sánh với các doanh nghiệp viễn thông khác như Mobifone và VNPT Bắc Ninh, Viettel Lạng Sơn còn hạn chế trong việc đa dạng hóa hình thức đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo chưa toàn diện.

Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, lựa chọn đối tượng đào tạo chưa phù hợp, nội dung chương trình chưa sát với thực tế công việc và kinh phí đào tạo chưa được sử dụng hiệu quả. Việc thiếu hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết cũng làm giảm khả năng cải tiến chương trình đào tạo. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo theo năm, biểu đồ tròn phân bố cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và trình độ, cùng bảng so sánh điểm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Áp dụng phương pháp phân tích công việc và phân tích tổ chức một cách hệ thống để xác định chính xác nhu cầu đào tạo theo từng vị trí công việc, đảm bảo chương trình đào tạo sát với yêu cầu thực tế. Thời gian thực hiện trong vòng 6 tháng, do phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn thực hiện.

  2. Xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn đến năm 2025: Lập kế hoạch đào tạo chiến lược gắn liền với mục tiêu phát triển kinh doanh và công nghệ mới, bao gồm kế hoạch ngân sách và đánh giá hiệu quả. Thời gian xây dựng trong 1 năm, do Ban Giám đốc và phòng nhân sự chủ trì.

  3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác và đa dạng hóa hình thức đào tạo: Ưu tiên đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên kỹ thuật theo nhu cầu thực tế, kết hợp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, sử dụng công nghệ đào tạo trực tuyến để nâng cao hiệu quả. Thực hiện liên tục hàng năm, do phòng nhân sự phối hợp các phòng ban.

  4. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo: Tuyển chọn và đào tạo giảng viên nội bộ có kinh nghiệm, kết hợp mời chuyên gia bên ngoài để cập nhật kiến thức mới. Quản lý chặt chẽ kinh phí đào tạo, ưu tiên các chương trình có hiệu quả cao. Thời gian thực hiện trong 12 tháng, do phòng nhân sự và tài chính phối hợp.

  5. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết và chính xác: Áp dụng mô hình đánh giá của Donald Kirkpatrick, thiết lập các tiêu chí đánh giá cụ thể về kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả công việc sau đào tạo. Thực hiện đánh giá định kỳ hàng quý, do phòng nhân sự chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Cán bộ quản lý tại Viettel Lạng Sơn và các chi nhánh viễn thông: Giúp xây dựng và hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.

  2. Nhà nghiên cứu và giảng viên trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và nguồn nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo về lý thuyết và thực tiễn công tác đào tạo trong ngành viễn thông, hỗ trợ nghiên cứu và giảng dạy.

  3. Sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Học tập các phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong quản trị nguồn nhân lực thực tiễn.

  4. Các doanh nghiệp viễn thông và các ngành công nghiệp khác: Tham khảo kinh nghiệm và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh và đổi mới công nghệ.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao công tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn chưa đạt hiệu quả cao?
    Nguyên nhân chính là do kế hoạch đào tạo chưa dài hạn, xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo chưa chính xác, nội dung và phương pháp đào tạo chưa sát với thực tế công việc, cùng với việc đánh giá hiệu quả chưa được thực hiện đầy đủ.

  2. Các hình thức đào tạo nào được áp dụng tại Viettel Lạng Sơn?
    Viettel Lạng Sơn áp dụng cả đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp) và đào tạo ngoài công việc (lớp học, hội thảo, đào tạo trực tuyến), tuy nhiên tỷ lệ sử dụng các hình thức hiện đại còn hạn chế.

  3. Làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo chính xác?
    Cần thực hiện phân tích công việc chi tiết, phân tích tổ chức và nhân viên, kết hợp thu thập ý kiến từ các cấp quản lý và người lao động để xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu công việc.

  4. Kinh phí đào tạo được quản lý như thế nào?
    Kinh phí đào tạo được phân bổ dựa trên kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm chi phí cho giảng viên, tài liệu, địa điểm và thời gian đào tạo. Việc quản lý cần đảm bảo hiệu quả và tránh lãng phí.

  5. Làm sao đánh giá hiệu quả đào tạo một cách toàn diện?
    Áp dụng mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick: phản ứng của học viên, mức độ học tập, thay đổi hành vi trong công việc và kết quả kinh doanh, kết hợp các phương pháp khảo sát, phỏng vấn và đánh giá thực tế.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt tại Viettel Lạng Sơn.
  • Thực trạng công tác đào tạo giai đoạn 2017-2019 cho thấy nhiều kết quả tích cực nhưng vẫn còn tồn tại hạn chế về kế hoạch, nội dung và đánh giá hiệu quả.
  • Các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo, đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ trong quản lý và thực hiện.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo bao gồm xác định nhu cầu chính xác, xây dựng chiến lược dài hạn, nâng cao chất lượng giảng viên và hệ thống đánh giá hiệu quả.
  • Các bước tiếp theo cần triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của Viettel Lạng Sơn.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và giữ vững vị thế trên thị trường viễn thông!