Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn vốn tài chính và nhân tài là hai nhân tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của tổ chức. Khi tích lũy nguồn vốn tài chính để mở rộng quy mô, doanh nghiệp vẫn đòi hỏi lực lượng lao động chất lượng cao để tổ chức kinh doanh và khai thác hiệu quả các đòn bẩy tài chính. Trong khi các tập đoàn quốc tế lớn (như Alphabet, Berkshire Hathaway, Apple, Samsung, JP Morgan Chase) đã đầu tư bài bản cho công tác nhân sự từ sớm, thì tại Việt Nam, sự quan tâm này mới bước đầu xuất hiện rõ nét ở một số doanh nghiệp quy mô lớn (VinGroup, Thế giới Di động, Masan).

Tác giả chỉ ra ba khoảng trống học thuật và thực tiễn trong các nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam:

  1. Đa số các công trình chỉ tiếp cận hoạt động đào tạo như một chức năng cơ học, độc lập, chỉ được kích hoạt khi hiệu quả công việc của nhân viên không đạt yêu cầu; thiếu sự nhìn nhận mối quan hệ hữu cơ với hoạt động phát triển nghề nghiệp (Career Development) và phát triển tổ chức (Organizational Development).
  2. Chưa chú trọng đến tính gắn kết logic giữa chiến lược chung của doanh nghiệp với chiến lược nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh).
  3. Hoạt động đào tạo thường bị cô lập tại bộ phận nhân sự, thiếu cơ chế phối hợp liên chức năng với các phòng ban chuyên môn và các cán bộ quản lý trực tiếp (line managers).

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) – đơn vị tiên phong trong hoạt động đào tạo nội bộ, các nghiên cứu trước đây hoặc chỉ xem đào tạo là một tiểu mục nhỏ của quản trị nhân sự (như nghiên cứu của Ngô Thị Bích Ngọc năm 2013), hoặc chỉ khảo sát tại các chi nhánh quy mô nhỏ dưới 100 người (như nghiên cứu tại Techcombank Đà Nẵng của Trịnh năm 2012). Mẫu nghiên cứu nhỏ lẻ không thể đại diện cho toàn bộ hệ thống gần 8.000 cán bộ nhân viên, đồng thời không giải quyết được các vướng mắc mang tính gốc rễ được hoạch định từ Hội sở chính.

Đề tài xác định ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng công tác này tại Techcombank nhằm nhận diện các thành tựu và hạn chế tồn đọng, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện.
  2. Làm rõ mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nhân lực với phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức; làm rõ tính liên kết giữa chiến lược kinh doanh, chuỗi giá trị, lợi thế cạnh tranh với chiến lược đào tạo; xác định cơ chế phối hợp giữa các bộ phận chức năng và nhà quản lý trực tiếp.
  3. Tạo tiền đề cho các công trình nghiên cứu tiếp theo về quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong khối ngân hàng thương mại và doanh nghiệp tại Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank.
  • Phạm vi không gian: Khối Quản trị Nguồn nhân lực tại Hội sở chính Techcombank (191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Đề tài tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu từ tháng 03/2018 đến tháng 05/2018; các số liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh và nhân sự được khảo sát trong giai đoạn 2010 – 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự kinh điển và hiện đại:

  • Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Trích dẫn định nghĩa của Werner & DeSimone (2012), giáo trình của Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2015), Zedeck & Cascio (1984), cùng quan điểm phân nhóm chức năng của Fombrun, Tichy & Devanna (1984).
  • Lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV): Vận dụng quan điểm của Barney (1991) về 3 nhóm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh (vốn vật chất, vốn tổ chức, vốn con người) và các nghiên cứu tiếp nối của Lado & Wilson (1994), Wright et al. (1994), Snell & Wright (1996), Jay Barney & Wright (1998) nhằm chứng minh nguồn nhân lực là tài sản cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
  • Mô hình phát triển nguồn nhân lực của McLagan: Định vị HRD là giao điểm của ba trụ cột: Đào tạo và phát triển (Training & Development), Phát triển tổ chức (Organizational Development), và Phát triển nghề nghiệp (Career Development).
  • Quy trình đào tạo chuẩn 4 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, tác nghiệp, nhân viên); (2) Thiết kế chương trình; (3) Tiến hành đào tạo; (4) Đánh giá kết quả đào tạo. Đề tài cũng viện dẫn mô hình ADDIE và thang đo 6 cấp độ nhận thức của Bloom (Bloom's Taxonomy).
  • Lý thuyết về khung năng lực: Khái niệm năng lực theo chuẩn của Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên Hợp Quốc (UNIDO, 2012) gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills), Thái độ (Attitude) – mô hình KSA; quy trình 6 bước xây dựng từ điển năng lực và 5 cấp độ biểu hiện hành vi.
  • Xu hướng đào tạo hiện đại: Nghiên cứu các phương thức học tập tiên tiến gồm Micro-learning qua video, Gamification và thực tế ảo (VR), Mobile learning trên hệ thống LMS, và Social learning.

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

  • Phương pháp thống kê, mô tả: Thu thập, tổng hợp dữ liệu kinh doanh, nợ xấu, cơ cấu nguồn thu và số liệu tổ chức đào tạo thực tế của Techcombank giai đoạn 2010 – 2017.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp: Phân tích các tài liệu nội bộ, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính hợp nhất từ Khối Quản trị Nguồn nhân lực, Trung tâm Đào tạo và Phát triển Techcombank, kết hợp tài liệu học thuật trong và ngoài nước.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Thu thập dữ liệu định tính chuyên sâu thông qua phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý cấp cao tại Hội sở, bao gồm Giám đốc Phát triển Năng lực và Giám đốc Đào tạo Trực tuyến của Techcombank.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ Sở Giao dịch Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh (HOSE), Báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán của Techcombank qua các năm (2010 – 2017), và dữ liệu sơ cấp/nội bộ cung cấp bởi Khối Quản trị Nguồn nhân lực Techcombank.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và phân định rõ hai thuật ngữ "Đào tạo" và "Phát triển":

Tiêu chí so sánh Đào tạo (Training) Phát triển (Development)
1. Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc trong tương lai
2. Phạm vi Cá nhân người lao động Cả cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng hiện tại Chuẩn bị năng lực cho tương lai của tổ chức

Tác giả phân tích cấu trúc của bộ phận đảm trách HRD, xác định bốn vai trò trọng yếu của chuyên viên đào tạo: Nhà chiến lược học tập (Learning Strategist), Đối tác kinh doanh (Business Partner), Nhà quản lý dự án (Project Manager), và Chuyên gia chuyên môn (Professional Specialist). Đồng thời, chương 1 mô tả quy trình 6 bước thiết lập khung năng lực:

  1. Xây dựng danh mục chức danh và bản mô tả công việc;
  2. Xác định 4 nhóm năng lực (cốt lõi, quản lý, chuyên môn, cá nhân);
  3. Xây dựng định nghĩa và 5 cấp độ biểu hiện hành vi;
  4. Tập hợp thành từ điển năng lực;
  5. Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng chức danh;
  6. Áp dụng khung năng lực để đánh giá khoảng trống của nhân viên (ưu tiên đào tạo nhóm đạt từ 70% – 100% chuẩn).

Chương 2: Thực trạng công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank

Chương 2 phác thảo quá trình hình thành của Techcombank từ khi thành lập ngày 27/09/1993 với vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng, đến cuối năm 2017 đã đạt tổng tài sản 269.392 tỷ đồng, mạng lưới 313 chi nhánh và 1.127 cây ATM tại 45 tỉnh thành, quy mô nhân sự gần 8.000 người phục vụ 5,3 triệu khách hàng cá nhân và hơn 114.000 khách hàng doanh nghiệp.

Tác giả phân tích dữ liệu tài chính giai đoạn 2010 – 2017 để làm rõ bối cảnh tái cơ cấu tác động trực tiếp đến chiến lược nhân sự:

Năm Lợi nhuận trước thuế (Tỷ VNĐ) Tỷ lệ nợ xấu (%) Tăng trưởng tín dụng chung (%) Tăng trưởng tín dụng cá nhân (%)
2010 2.744 - - -
2011 4.221 - - -
2012 1.018 - - -
2013 878 3,70 - -
2014 1.417 - 14,30 35,20
2015 2.037 1,70 39,00 60,40
2016 3.997 - - -
2017 8.036 - 15,96 -

Giai đoạn 2011 – 2013, ngân hàng tái cấu trúc toàn diện, trích lập dự phòng lớn và xử lý gần 5.500 tỷ đồng nợ xấu vào cuối năm 2015, đưa nợ xấu từ đỉnh 3,7% (năm 2013) xuống còn 1,7% (năm 2015). Cơ cấu kinh doanh chuyển dịch mạnh mẽ sang phân khúc khách hàng cá nhân và thu nhập ngoài lãi (bancassurance tăng trưởng phí 44% năm 2017, thị phần thẻ Visa Credit dẫn đầu thị trường với 13,9%, số lượng giao dịch trực tuyến năm 2017 tăng 400% so với 2015).

Về hoạt động đào tạo, ngân hàng thiết lập Trung tâm Đào tạo và Phát triển cùng Trung tâm Phát triển Năng lực thuộc Khối Quản trị Nguồn nhân lực; áp dụng mô hình ADDIE và thang nhận thức 6 cấp độ Bloom; vận hành hệ thống LMS trực tuyến. Bên cạnh kết quả đạt được như giải thưởng nhân sự HR Award 2016 và xếp hạng Top 2 nơi làm việc tốt nhất ngành ngân hàng năm 2017, tác giả chỉ ra các tồn tại: sự phối hợp giữa bộ phận đào tạo và các cấp lãnh đạo trực tiếp (line managers) chưa đồng bộ; chương trình đào tạo nhân sự mới (onboarding) chưa tối ưu; việc vận dụng khung năng lực vào quy hoạch lộ trình công danh còn hạn chế.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank

Dựa trên chiến lược phát triển của ngân hàng giai đoạn 2016 – 2020 và chuỗi giá trị nội bộ, chương 3 đề xuất hệ thống 8 nhóm giải pháp:

  1. Hoàn thiện công tác xây dựng năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên, tập trung vào các kỹ năng chuyên môn đáp ứng mô hình ngân hàng bán lẻ và số hóa.
  2. Hoàn thiện hệ thống đào tạo trực tuyến (LMS), cải tiến giao diện di động, tối ưu hóa băng thông và xây dựng ngân hàng bài giảng số hóa dạng Micro-learning.
  3. Hoàn thiện quy trình đào tạo 4 bước, chuẩn hóa khâu khảo sát nhu cầu đào tạo (TNA) bằng các công cụ đo lường định lượng thay vì chỉ dựa vào bản đăng ký cảm tính.
  4. Phát huy ứng dụng của khung năng lực vào quy trình đào tạo, sử dụng thang đo 5 cấp độ để xác định chính xác khoảng cách năng lực cần bồi dưỡng cho từng chức danh.
  5. Tăng cường phối hợp hoạt động giữa Trung tâm Đào tạo và Phát triển với Trung tâm Phát triển Năng lực nhằm bảo đảm tính thống nhất giữa chuẩn đánh giá và nội dung giảng dạy.
  6. Hoàn thiện công tác đào tạo, dẫn dắt nhân sự mới thông qua việc chuẩn hóa quy trình kèm cặp (mentoring/coaching) của cán bộ tiền nhiệm.
  7. Đảm bảo sự tham gia tích cực của các cán bộ lãnh đạo (line managers) trong việc xác định nhu cầu, biên soạn giáo trình nội bộ và trực tiếp đứng lớp.
  8. Đào tạo nhân viên kỹ năng tự định hướng phát triển nghề nghiệp, gắn mục tiêu thăng tiến cá nhân với chiến lược tăng trưởng dài hạn của ngân hàng.

Kết quả và đóng góp

Kết quả thực chứng và các số liệu cụ thể:

  • Phản ánh rõ nét bức tranh kinh doanh phục hồi và bứt phá của Techcombank sau tái cấu trúc: Lợi nhuận trước thuế tăng từ mức đáy 878 tỷ đồng (2013) lên 8.036 tỷ đồng (2017); tổng tài sản đạt 269.392 tỷ đồng.
  • Xử lý dứt điểm 5.500 tỷ đồng nợ xấu vào năm 2015, đưa tỷ lệ nợ xấu về mức an toàn 1,7% (tỷ lệ nợ có khả năng mất vốn giảm còn 0,9%).
  • Minh chứng cho sự chuyển dịch cơ cấu tín dụng: Tăng trưởng tín dụng cá nhân đạt 35,2% năm 2014 và 60,4% năm 2015; dư nợ tín dụng năm 2017 đạt trên 181 nghìn tỷ đồng (tăng trưởng 15,96%).
  • Doanh số bảo hiểm dẫn đầu thị trường năm 2017 (phí bảo hiểm tăng 44% so với 2016, gấp 3 lần năm 2015); thị phần giao dịch thẻ Visa Credit chiếm 13,9% toàn ngành; lượng giao dịch trực tuyến năm 2017 tăng 400% so với năm 2015 (đạt xấp xỉ 2.000 giao dịch/tháng).

Đóng góp của tác giả:

  • Về mặt lý luận quản trị: Khẳng định đào tạo và phát triển không phải là nhiệm vụ kỹ thuật đơn lẻ của phòng nhân sự mà là trách nhiệm đồng hành của toàn bộ các nhà quản trị bộ phận (line managers). Đề xuất cơ chế phối hợp ba chân kiềng: Bộ phận LnD – Quản trị viên trực tiếp – Nhân viên tự định hướng.
  • Về mặt thực tiễn doanh nghiệp: Cung cấp giải pháp gắn kết chuỗi giá trị và chiến lược kinh doanh dịch vụ bán lẻ của Techcombank với việc chuẩn hóa năng lực đội ngũ gần 8.000 người.
  • Về mặt học thuật: Khắc phục hạn chế của các nghiên cứu trước đó vốn chỉ khảo sát quy mô chi nhánh nhỏ (dưới 100 người); đặt hoạt động đào tạo của ngân hàng trong bức tranh chiến lược tổng thể tại cấp Hội sở chính.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

  • Thời gian nghiên cứu giới hạn trong 3 tháng (từ tháng 03/2018 đến tháng 05/2018).
  • Dữ liệu nghiên cứu phản ánh thời điểm Techcombank đang chuẩn bị kế hoạch phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO vào tháng 06/2018) và tái cơ cấu sở hữu sau khi đối tác chiến lược HSBC thoái vốn (chuẩn bị đón nhận vốn góp từ Warburg Pincus, Morgan Stanley, Deutsche Bank AG), dẫn tới các biến động về mặt cơ cấu tổ chức và nhân sự chưa được ghi nhận đầy đủ.
  • Phạm vi khảo sát sâu mới dừng lại ở việc phỏng vấn các lãnh đạo phụ trách năng lực và đào tạo tại Hội sở chính, chưa tiến hành điều tra bảng hỏi diện rộng trên quy mô toàn thể nhân viên chi nhánh.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Thực hiện khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng và tỷ lệ chuyển giao đào tạo vào thực tế công việc (training transfer) của nhân viên tại các chi nhánh trên toàn quốc.
  • Đo lường tác động định lượng của hệ thống đào tạo trực tuyến LMS đối với năng suất lao động và chỉ số KPI sau giai đoạn ngân hàng chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán.

Giá trị tham khảo

Đối tượng thụ hưởng tài liệu:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Tài chính – Ngân hàng làm tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng khung năng lực và quy trình đào tạo nội bộ.
  • Cán bộ nhân sự, nhà quản lý đào tạo (LnD) tại các ngân hàng thương mại cổ phần và các doanh nghiệp dịch vụ có quy mô nhân sự lớn.
  • Các nhà quản trị đang tìm kiếm mô hình kết nối giữa chiến lược kinh doanh, chuỗi giá trị và hoạt động phát triển nhân lực.

Các nội dung có giá trị tham chiếu cao:

  • Bảng tổng hợp so sánh các tiêu chí cốt lõi giữa Đào tạo và Phát triển (Chương 1).
  • Quy trình 6 bước xây dựng từ điển năng lực và phân cấp 5 mức độ biểu hiện hành vi (Chương 1).
  • Bộ số liệu tài chính, nợ xấu và chỉ số kinh doanh thực tế giai đoạn tái cấu trúc 2010 – 2017 của Techcombank (Chương 2).
  • Khung giải pháp phối hợp giữa trung tâm phát triển năng lực và các cấp quản lý trực tiếp trong vận hành hệ thống LMS (Chương 3).

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận phân biệt sự khác nhau giữa "Đào tạo" và "Phát triển" nguồn nhân lực theo những tiêu chí nào?
Tác giả căn cứ vào 4 tiêu chí cơ bản: Trọng tâm (đào tạo hướng vào công việc hiện tại, phát triển hướng vào công việc tương lai); Phạm vi (đào tạo mang tính cá nhân, phát triển bao quát cả cá nhân và tổ chức); Thời gian (đào tạo diễn ra ngắn hạn, phát triển là quá trình dài hạn); Mục đích (đào tạo nhằm khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng trước mắt; phát triển chuẩn bị năng lực đón đầu tương lai của tổ chức).

2. Vì sao tác giả cho rằng nghiên cứu công tác đào tạo tại chi nhánh Techcombank Đà Nẵng (năm 2012) chưa giải quyết được gốc rễ vấn đề?
Nghiên cứu tại chi nhánh Đà Nẵng chỉ khảo sát quy mô dưới 100 người – một mẫu quá nhỏ trong tổng số gần 8.000 cán bộ nhân viên toàn hệ thống. Quan trọng hơn, mọi chính sách, giáo trình và chương trình đào tạo của toàn bộ các chi nhánh đều do các bộ phận chức năng tại Hội sở chính thiết kế và ban hành. Do đó, việc nghiên cứu cục bộ tại một chi nhánh không thể xử lý được các vướng mắc mang tính nền tảng trong quy trình đào tạo chung của ngân hàng.

3. Tình hình kinh doanh và nợ xấu của Techcombank biến động như thế nào trong giai đoạn tái cấu trúc 2011 – 2017?
Lợi nhuận trước thuế của ngân hàng giảm sút mạnh từ 4.221 tỷ đồng (năm 2011) xuống mức đáy 878 tỷ đồng (năm 2013) do chi phí trích lập dự phòng rủi ro tăng cao để xử lý nợ xấu. Sau khi giải quyết gần 5.500 tỷ đồng nợ xấu vào cuối năm 2015, tỷ lệ nợ xấu giảm từ đỉnh 3,7% (năm 2013) xuống 1,7% (năm 2015). Lợi nhuận phục hồi liên tục (tăng gấp đôi mỗi năm trong 4 năm kế tiếp), đạt 8.036 tỷ đồng vào năm 2017.

4. Khung năng lực được tác giả phân loại thành mấy nhóm và chia làm bao nhiêu cấp độ biểu hiện?
Khung năng lực gồm 4 nhóm chính: năng lực cốt lõi, năng lực quản lý, năng lực chuyên môn, và năng lực cá nhân. Mỗi năng lực được cấu thành từ Tên năng lực, Định nghĩa năng lực và Biểu hiện hành vi được chia thành 5 cấp độ (từ Cấp độ 1: hiểu biết hạn chế, cần đào tạo nhiều; đến Cấp độ 5: mức độ chuyên gia, xuất sắc và có khả năng dẫn dắt).

5. Những phương pháp đào tạo hiện đại nào trên thế giới được tác giả phân tích và đề xuất vận dụng vào Techcombank?
Tác giả phân tích 4 xu hướng: Micro-learning qua video (bài giảng ngắn gọn, tập trung); Gamification và thực tế ảo (ứng dụng trò chơi và mô phỏng tình huống); Mobile learning (học tập di động tích hợp qua hệ thống LMS trên điện thoại thông minh); và Social learning (học tập tương tác xã hội qua diễn đàn, mạng nội bộ và blog chia sẻ kinh nghiệm).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Mỹ Linh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn với mô hình khung năng lực và lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực. Dựa trên dữ liệu thực tế tại Hội sở chính Techcombank giai đoạn 2010 – 2017, công trình đã phân tích sâu sắc mối liên hệ giữa chiến lược chuyển dịch kinh doanh sang mảng bán lẻ với yêu cầu chuẩn hóa chất lượng đội ngũ nhân sự. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống LMS, tối ưu hóa quy trình ADDIE và nâng cao vai trò của cán bộ quản lý trực tiếp, mang lại giá trị học thuật và thực tiễn rõ nét cho công tác quản trị nhân sự ngành ngân hàng.