Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản, việc tạo động lực lao động nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc đang là vấn đề cấp thiết. Công ty Cổ phần Tập đoàn Địa ốc Cát Tường (CTG), với hơn 200 nhân sự và vốn điều lệ 2.700 tỷ đồng, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư và phát triển bất động sản tại khu vực Tây Nam Bộ, đang đối mặt với thách thức trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Giai đoạn 2018-2021, CTG ghi nhận sự biến động trong kết quả kinh doanh với doanh thu năm 2019 đạt đỉnh 403,2 tỷ đồng nhưng giảm mạnh vào các năm tiếp theo do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại CTG, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc, từ đó góp phần tăng cường sự gắn bó của nhân viên và cải thiện hiệu quả kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại CTG trong giai đoạn 2018-2021, sử dụng dữ liệu sơ cấp từ khảo sát 118 nhân viên và quản lý, cùng số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và nhân sự. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp bất động sản trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng bốn học thuyết tạo động lực lao động chủ đạo:

  • Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của người lao động thành năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, giúp xác định nhu cầu ưu tiên của từng nhóm nhân viên.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Nhấn mạnh vai trò của thưởng và phạt trong việc điều chỉnh hành vi lao động, đề cao việc khen thưởng kịp thời để khuyến khích nhân viên.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Mô hình động lực được xác định bởi kỳ vọng, phương tiện và giá trị, giúp xây dựng chính sách lương thưởng minh bạch, công bằng.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Tập trung vào nhận thức công bằng trong phân phối lợi ích và đánh giá công việc, tạo sự hài lòng và động lực cho người lao động.

Ba khái niệm chính được làm rõ gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, và các công cụ tạo động lực vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi) và phi vật chất (đánh giá công việc, đào tạo phát triển, lộ trình thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 118 phiếu hợp lệ (17 quản lý, 101 nhân viên) tại các phòng ban chức năng của CTG, không bao gồm khối kinh doanh. Số liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và các tài liệu liên quan giai đoạn 2018-2021.
  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu ngẫu nhiên hệ thống nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm nhân viên và quản lý.
  • Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố tạo động lực, phân tích SWOT thực trạng tạo động lực lao động tại CTG.
  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và xử lý dữ liệu trong năm 2022, phân tích và đề xuất giải pháp hướng đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu của người lao động khác biệt theo nhóm: Nhóm nhân viên ưu tiên các nhu cầu vật chất như tiền lương (được đánh giá quan trọng nhất), tiền thưởng và phúc lợi, trong khi nhóm quản lý tập trung vào nhu cầu phi vật chất như được công nhận thành tích, tự chủ trong công việc và cơ hội thăng tiến. Cụ thể, tiền lương được nhân viên đánh giá mức độ quan trọng 1/10, trong khi quản lý chỉ xếp thứ 5.

  2. Thực trạng tạo động lực qua công cụ vật chất còn hạn chế: Tiền lương và tiền thưởng chưa thực sự tương xứng với đóng góp của người lao động, phúc lợi chưa đa dạng và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn 2018-2022 khá cao, phản ánh sự chưa hài lòng về chính sách đãi ngộ.

  3. Công cụ phi vật chất chưa được khai thác hiệu quả: Công tác đánh giá thực hiện công việc chưa minh bạch và chưa được thực hiện thường xuyên, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu nâng cao kỹ năng, lộ trình thăng tiến chưa rõ ràng, gây tâm lý thiếu động lực và không gắn bó lâu dài.

  4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: Bao gồm yếu tố nội bộ như phong cách lãnh đạo, chính sách nhân sự, khả năng tài chính doanh nghiệp; yếu tố cá nhân người lao động như độ tuổi, trình độ học vấn; và yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật và cơ cấu thị trường lao động. Ví dụ, nhóm lao động 31-40 tuổi chiếm 57% tổng số nhân viên, có kinh nghiệm nhưng cần chính sách phù hợp để duy trì động lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt rõ rệt trong nhu cầu và động lực giữa các nhóm nhân viên và quản lý, phù hợp với học thuyết nhu cầu của Maslow. Việc chưa xác định nhu cầu một cách hệ thống dẫn đến chính sách tạo động lực chưa phù hợp, làm giảm hiệu quả lao động và tăng tỷ lệ nghỉ việc. So sánh với thực tiễn tại các tập đoàn bất động sản lớn như Novaland và Đất Xanh Group, CTG còn nhiều điểm cần cải thiện, đặc biệt trong việc xây dựng chính sách lương thưởng cạnh tranh, phát triển văn hóa doanh nghiệp và đào tạo nhân sự.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố nhu cầu theo nhóm nhân viên và quản lý, bảng so sánh tỷ lệ nghỉ việc qua các năm, biểu đồ mức độ hài lòng về các công cụ tạo động lực. Những phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống tạo động lực toàn diện, kết hợp cả vật chất và phi vật chất, phù hợp với đặc điểm nhân sự và điều kiện tài chính của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống xác định nhu cầu nhân viên định kỳ: Thiết lập quy trình khảo sát nhu cầu nhân viên hàng năm, sử dụng công cụ bảng hỏi và phỏng vấn sâu để thu thập thông tin chính xác. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban. Thời gian triển khai: từ năm 2023.

  2. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi: Điều chỉnh mức lương cơ bản đảm bảo không thấp hơn mức lương tối thiểu vùng, xây dựng chính sách thưởng minh bạch, gắn kết chặt chẽ với kết quả công việc và hiệu suất cá nhân. Mở rộng các loại phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe, du lịch, hỗ trợ học tập. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Tài chính - Kế toán. Thời gian: 2023-2024.

  3. Tăng cường công tác đánh giá và phát triển nhân lực: Xây dựng hệ thống đánh giá công việc công bằng, khách quan, định kỳ 6 tháng/lần; phát triển chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng nhóm nhân viên; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch. Chủ thể: Phòng Nhân sự và các quản lý trực tiếp. Thời gian: 2023-2025.

  4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và môi trường làm việc thân thiện: Tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên như team building, hội thao, ngày hội gia đình; khuyến khích sự sáng tạo và thái độ tích cực trong công việc; nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho quản lý để tạo động lực cho nhân viên. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự. Thời gian: liên tục từ 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp bất động sản: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và giữ chân nhân tài.

  2. Phòng Nhân sự và quản trị nhân lực: Áp dụng các mô hình lý thuyết và phương pháp khảo sát để đánh giá thực trạng tạo động lực, thiết kế chương trình đào tạo, chính sách lương thưởng và phúc lợi hiệu quả.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động tại doanh nghiệp Việt Nam.

  4. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực bất động sản: Học hỏi kinh nghiệm từ CTG và các tập đoàn lớn, áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với quy mô và điều kiện tài chính của mình.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp bất động sản?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, chất lượng công việc và giữ chân nhân viên giỏi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Ví dụ, CTG đã ghi nhận sự giảm sút hiệu quả khi thiếu động lực, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.

  2. Các công cụ tạo động lực vật chất gồm những gì?
    Bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi. Tiền lương phải đảm bảo nhu cầu sinh lý và an toàn, tiền thưởng khuyến khích sáng tạo, phúc lợi cải thiện chất lượng cuộc sống. CTG cần hoàn thiện các chính sách này để tăng động lực.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
    Thông qua các tiêu chí như mức độ gắn bó của nhân viên, năng suất và hiệu quả công việc, thái độ tích cực và sáng tạo. CTG sử dụng khảo sát định kỳ để đo lường các tiêu chí này.

  4. Vai trò của công cụ phi vật chất trong tạo động lực là gì?
    Bao gồm đánh giá công việc, đào tạo phát triển và lộ trình thăng tiến, giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và có cơ hội phát triển, từ đó tăng sự gắn bó và cam kết với doanh nghiệp.

  5. Làm sao để xây dựng chính sách lương thưởng công bằng?
    Cần dựa trên kết quả thực hiện công việc, so sánh với thị trường và đảm bảo minh bạch trong quy trình. CTG cần áp dụng học thuyết công bằng của Adams để thiết kế hệ thống lương thưởng phù hợp.

Kết luận

  • Luận văn đã làm rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp bất động sản, đặc biệt tại CTG trong giai đoạn 2018-2021.
  • Phân tích thực trạng cho thấy CTG còn nhiều hạn chế trong việc xác định nhu cầu nhân viên và áp dụng các công cụ tạo động lực vật chất, phi vật chất.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, bao gồm hoàn thiện chính sách lương thưởng, đào tạo phát triển và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.
  • Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại CTG và các doanh nghiệp tương tự.
  • Khuyến nghị CTG triển khai các giải pháp từ năm 2023 đến 2025, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá để điều chỉnh phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp và thị trường lao động.

Hành động tiếp theo là áp dụng các giải pháp đề xuất, tổ chức đánh giá định kỳ và cập nhật chính sách nhằm duy trì động lực lao động bền vững, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của CTG.