Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá và là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội (SHB) Chi nhánh Hàn Thuyên, việc tạo động lực làm việc cho người lao động (NLĐ) được xem là một trong những nhiệm vụ trọng tâm nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Giai đoạn nghiên cứu chủ yếu tập trung từ năm 2017 đến 2020, với khảo sát thực hiện vào tháng 9 năm 2021, nhằm đánh giá thực trạng các biện pháp tạo động lực tài chính và phi tài chính đang áp dụng tại chi nhánh.

Mục tiêu nghiên cứu là đo lường, phân tích các công cụ tạo động lực hiện có, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ cán bộ nhân viên tại trụ sở chính và các phòng giao dịch trực thuộc SHB Hàn Thuyên, với tổng số 110 nhân sự, trong đó 100 người tham gia khảo sát hợp lệ. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho Ban lãnh đạo chi nhánh trong việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, góp phần tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường làm việc và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình tạo động lực làm việc tiêu biểu, bao gồm:

  • Thuyết nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành các cấp bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự thể hiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ.

  • Thuyết công bằng của Adams: Nhấn mạnh sự cân bằng giữa đóng góp và nhận lại của NLĐ trong tổ chức, tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc khi cảm nhận được sự công bằng.

  • Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt các yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (công việc thú vị, sự công nhận) ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực lao động.

  • Mô hình ERG của Alderfer: Tập trung vào ba nhóm nhu cầu tồn tại, quan hệ và phát triển, cho phép thỏa mãn đồng thời nhiều nhu cầu khác nhau.

  • Thuyết kỳ vọng của Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả, tính chất công cụ và giá trị phần thưởng đối với cá nhân.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, tạo động lực làm việc, các biện pháp kích thích tài chính (lương, thưởng, phúc lợi) và phi tài chính (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ khảo sát trực tiếp 100 cán bộ nhân viên tại SHB Chi nhánh Hàn Thuyên và các phòng giao dịch trực thuộc, chiếm 100% tổng số nhân sự tại chi nhánh. Mẫu nghiên cứu được chọn theo tiêu chuẩn toàn bộ nhân viên đang công tác tại chi nhánh, đảm bảo tính đại diện và đầy đủ.

Phương pháp phân tích sử dụng chủ yếu là thống kê mô tả và phân tích định lượng dựa trên bảng hỏi với thang đo Likert 5 bậc, đánh giá mức độ hài lòng và tác động của các yếu tố tạo động lực. Thời gian thu thập dữ liệu kéo dài từ ngày 14/09/2021 đến 12/10/2021. Quy trình nghiên cứu gồm các bước: tổng quan lý thuyết, xây dựng tiêu chí đánh giá, khảo sát điều tra, xử lý dữ liệu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ hài lòng với các biện pháp kích thích tài chính:

    • 72% nhân viên đồng ý hoặc rất đồng ý rằng tiền lương hiện tại đáp ứng nhu cầu cơ bản.
    • Tuy nhiên, chỉ khoảng 58% hài lòng với chính sách thưởng, cho thấy còn tồn tại sự chưa thỏa mãn về phần thưởng xứng đáng với đóng góp.

  2. Hiệu quả các biện pháp kích thích phi tài chính:

    • 65% nhân viên đánh giá cao môi trường làm việc thân thiện, điều kiện làm việc thuận lợi.
    • 60% cho rằng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tại chi nhánh còn hạn chế, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  3. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

    • 55% nhân viên cảm thấy chương trình đào tạo chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn.
    • Tỷ lệ nhân viên được đào tạo bài bản theo yêu cầu công việc chỉ đạt khoảng 50%.

  4. Công tác đánh giá thực hiện công việc:

    • 62% nhân viên cho rằng hệ thống đánh giá chưa hoàn toàn công bằng và minh bạch, gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng và động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy các biện pháp tạo động lực tài chính như lương và thưởng vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hài lòng của NLĐ, phù hợp với nghiên cứu của các ngân hàng lớn trong nước như VietinBank và ACB. Tuy nhiên, mức độ hài lòng với thưởng và phúc lợi chưa cao phản ánh sự cần thiết phải điều chỉnh chính sách để đảm bảo tính công bằng và kịp thời.

Các biện pháp phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và đào tạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc. Việc đánh giá chưa công bằng và thiếu minh bạch trong công tác đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn, tương tự như các nghiên cứu trong ngành ngân hàng Việt Nam.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng theo từng yếu tố tạo động lực, hoặc bảng so sánh mức độ hài lòng giữa các phòng ban để làm rõ sự khác biệt. Việc kết hợp các biện pháp tài chính và phi tài chính một cách đồng bộ sẽ tạo ra hiệu quả động viên cao hơn, góp phần nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường chính sách tiền lương và thưởng công bằng, minh bạch

    • Rà soát, điều chỉnh mức lương và thưởng phù hợp với kết quả công việc và thị trường lao động.
    • Thời gian thực hiện: 2022-2023.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp phòng nhân sự.

  2. Nâng cao chất lượng và đa dạng hóa chương trình đào tạo

    • Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, tập trung vào kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm.
    • Thời gian thực hiện: 2022-2025.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

  3. Cải thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc

    • Xây dựng quy trình đánh giá minh bạch, công bằng, có sự tham gia phản hồi của nhân viên.
    • Thời gian thực hiện: 2022-2023.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo chi nhánh và phòng nhân sự.

  4. Tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ phát triển cá nhân

    • Tăng cường các hoạt động giao lưu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.
    • Đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, hiện đại.
    • Thời gian thực hiện: liên tục từ 2022.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo chi nhánh và các phòng ban.

  5. Xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng

    • Thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực.
    • Thời gian thực hiện: 2022-2024.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các chi nhánh ngân hàng

    • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để xây dựng chính sách nhân sự, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
    • Use case: Điều chỉnh chính sách lương thưởng, đào tạo nhân viên.

  2. Phòng nhân sự và đào tạo

    • Lợi ích: Tham khảo các tiêu chí đánh giá động lực, thiết kế chương trình đào tạo phù hợp.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch đào tạo, cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự

    • Lợi ích: Tài liệu tham khảo về lý thuyết và thực tiễn tạo động lực trong ngành ngân hàng.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ, tiến sĩ.

  4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp khác

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành nghề.
    • Use case: Cải thiện môi trường làm việc, nâng cao năng suất lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với ngân hàng?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh và chất lượng dịch vụ.

  2. Các biện pháp tạo động lực tài chính gồm những gì?
    Bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các chế độ phúc lợi như bảo hiểm, hỗ trợ y tế, nghỉ phép có lương, giúp đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực?
    Có thể sử dụng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, phân tích tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và kết quả kinh doanh để đánh giá tác động.

  4. Tại sao các biện pháp phi tài chính cũng quan trọng?
    Chúng tạo môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển nghề nghiệp và sự công nhận, giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc lâu dài.

  5. Ngân hàng nên làm gì để cải thiện công tác đào tạo nhân viên?
    Cần xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế, tổ chức đào tạo định kỳ, hỗ trợ học tập và phát triển kỹ năng mềm cũng như chuyên môn cho nhân viên.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết tạo động lực và đánh giá thực trạng tại SHB Chi nhánh Hàn Thuyên, làm rõ ưu nhược điểm của các biện pháp hiện hành.
  • Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng với tiền lương và môi trường làm việc tương đối cao, nhưng còn tồn tại hạn chế về thưởng, đào tạo và đánh giá công việc.
  • Đề xuất các giải pháp đồng bộ về chính sách tài chính, phi tài chính, đào tạo và đánh giá nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
  • Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, góp phần cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại SHB và có thể áp dụng cho các ngân hàng khác.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2022-2025 và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo SHB Hàn Thuyên và các phòng ban liên quan nên bắt đầu rà soát, điều chỉnh chính sách tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên, góp phần phát triển bền vững ngân hàng.