Chương 1: Giới thiệu; chương này giới thiệu tổng quan về đề tài, lý do chọn dé tài, mục tiêu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thực trạng hoạt động của công ty. Chương 2: Co sở lý thuyết; trình bảy các cơ sở lý luận chung cho dé tài, các lý thuyết có liên quan và tìm hiểu một số hệ thống đánh giá của các tô chức khác trong và ngoài nước. Chương 3: Xây dựng mô hình BSC đánh giá hiệu suất hoạt động của công ty cô phan Jesco Asia; chương này mô hình hóa hệ thống BSC cho công ty Jesco Asia, các bang đữ liệu và kết nỗi cơ sở đữ liệu trong hệ thông. 4 Chương4: Xây dựng ứng dụng BSC; demo một ứng dụng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên BSC bang Microsoft Access Chương5: Kết quả nghiên cứu; bao gồm kết luận, những kinh nghiệm rút ra từ nghiên cứu và các đề xuất hướng phát triển trong tương lai.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYÉT 1.Sơ lược về BSC 1. Nguôn gốc và sự phát triển Thuật ngữ Thé Điểm Cân bang (Balanced Scorecard — BSC) ra đời vào năm 1990nhung nguôn gốc thật sự của phương pháp này xuất phát từ sự tiên phong cua General Electric (GE) trong việc đưa ra báo cáo đo lường hiệu qua hoạt động vào những năm 1950. Năm 1990, học viện Nolan Norton bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty với đề tài “Do lường hiệu suất hoạt động của tô chức trong tương lai”.Norton, giám đốc của Viện đồng thời là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vẫn chuyên môn cùng đại điện mười ba công ty từ các lĩnh vực khác nhau định ky gặp gỡ nhau hai thang một lần nhăm phát triển một mô hình mới dé đo lường hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong tương lai. BSC được cau thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hang, qui trình nội bộ, học tập và phát triển.
Trong mỗi khía cạnh lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từng cá nhân để từ đó thực thi thành côn chiến lược. Các kết quả nghiên cứu được đăng trên một số tờ báo và xuất bản thành sách như sau: - Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng lần đầu tiên trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ Điểm Cân băng — Những thước đo thúc đây hiệu quả hoạt động”. - Tiếp theo, trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 va tháng 10 năm 1993, David P.Norton và Robert S.Kaplan đã miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược với tiêu đề “Áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân bằng trong thực tiễn”. - Tóm lược sự phát triển của Thẻ Điểm Cân bằng từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản lý cốt lõi được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 va tháng 2 năm 1996 mang tên “Sử dung Thẻ Điểm Cân băng như một hệ thống quan lý chiến lược”.
- Cũng trong năm 1996, hai ông đã đưa hệ thống mới này vào quyền sách đầu tiên của minh mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (tạm dịch là Thẻ Điểm Cân bang: biến chiến lược thành hành động). - Tháng 1 năm 2001, những kinh nghiệm và thực tế của các công ty mà hai ông theo dõi được mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (tạm dich là Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ Điểm Cân băng phát đạt như thé nao trong môi trường kinh doanh mới). Trong quá trình nghiên cứu, hai ông cũng phát hiện ra rằng “Không thé đo lường cái mà bạn không thé mô tả được”, bản đồ chiến lược lai trở thành một cuộc cải cách quan trọng không kém gì Thẻ Điểm Cân bang. Áp dụng Bản đồ chiến lược, các nhà lãnh đạo nhận thay rằng trình bày chiến lược theo các bản đồ với những mỗi quan hệ nhân quả qua lại mà người ta có thể nhìn thay được vừa có tính tự nhiên vừa có sức mạnh thúc đây, những điều chỉnh và những quyết sách thích ứng trong kinh doanh.
Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tải sản vô hình thành kết quả hữu hình. Với những lợi ich mà Thẻ Điểm Cân bang mang lại, BSC được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng ké từ năm 1996 và Thẻ Điểm Cân bang được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thé kỷ 20. Định nghĩa BSC BSC - Balanced scorecard (Thẻ Điểm Cân băng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tô chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tô chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến si Robert Kaplan và David Norton.
[11] Mô hình BSC sẽ đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân băng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Các khía cạnh cua BSC Thẻ Điểm Cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của t6 chức thông qua ban đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ Điểm Cân băng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cau trúc Thẻ Điểm Cân bang được trình bày như trong hình sau: | SỨ MENH| [GIÁ TRỊ(Cor Lol] | TAMa | | a LƯỢC | | BAN DO a LƯỢC | | THE DIEM CAN BANG | “——- 4 — —— Khia cạnh tai TT. - Khia cạnh hoạt động Khia cạnh học tập chính | Kha cạnh khách hàng €| kinh doanh nội bộ < và phát triển ¥ ¥ ¥ ¥ Các mục tiêu tai vs.
- Mục tiêu trong hoạt Mục tiêu học tập chính @€ | `0 tiêu khách hàng | động kinh doanh nộibộ €I phát triển Y Y K k2 , Tứ. = Thước do hoạt động Thước đo học tập Thước đo tài ching” Thước do khách hang “& kinh doanh nội bộ “ và phát triển v ¥ v V Chi tiêu tài chính c Chi tiêu khách hang “& Chỉ tiên “ doanh nội < ch phát idee ` V k k2 ¥ Chương trình hanh - : ˆ Chương trình hanh động Chương trinh hành Ch trình hành đ * động cho __ mục tiêu “c chowong sa khách mục tiêu : hàng ons ta cho mục tiêu kinh doanh 4 động mean - choon, học0ktập tai chmh. noibo va phat trién Palas sah honh Ngan sach cho chuong Ngan sach cho chuong Pian se ne Cae trinh hanh déng trình hành động ng Hình 2: BSC chuyên đối Sứ mệnh, giá trị , tam nhìn và chiến lược [30] Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ Điểm Cân băng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thé và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Với ngân sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cu thé.Muc tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước do cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators — KPI) dé do lường kết qua dat được mục tiêu hay không: chỉ tiêu cho biết mức độ, kết qua cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
Một mô hình BSC cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia ra thành bốn phân, gọi là “Khía cạnh-Perspective”, có tên tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi-phát triển. Việc thiết kế BSC đòi hỏi phải chọn được 5- ˆ Objectivs Hình 3: Bỗn “Khia canh-Perspective” của BSC [II | Y Khia cạnh khách hàng: Khi lựa chọn các phép đo cho khía cạnh khách hàng, tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai? Giá trị mà chúng ta mang đến cho họ là gì? Và điều gì khách hàng của chúng ta mong đợi hoặc yêu cầu? Nghe có vẻ đơn giản nhưng các câu hỏi nay đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Da số các tô chức sẽ tuyên bố răng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho thay chiến lược của họ là “Mọi thứ cho mọi khách hàng”. Bậc thay vẻ chiến lược M.Porter đã dạy răng, việc thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tô chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tô chức. Khia cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của 9 khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới. Cũng không kém phan quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu quả dé thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ? dé có được thành công về khía cạnh về khách hàng. Y khía cạnh qui trình nội bộ: trong khía cạnh qui trình nội bộ của BSC, chúng ta xác định các quá trình chủ chốt của công ty phải vượt trội để tiếp tục gia tăng giá trị cho khách hang và cuối cùng là cổ đông.
Nhiệm vu của chúng ta trong khía cạnh này là xác định những quá trình chính và phát triển các phép đo tốt nhất. Dé thỏa mãn nhu cầu của khách hang các tổ chức hoàn toàn có thể xác những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức. Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến trong khía cạnh này. Nhiều tổ chức phụ thuộc nhiều vào các mối quan hệ với nhà cung cấp và các cam kết của bên thứ ba để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả.