Luận Văn Thạc Sĩ Về Kinh Doanh: Nghiên Cứu và Phân Tích

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu 73, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn., phục vụ nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

• Trường học: Hanoi
• Chuyên ngành: Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Chuyên Ngành Kinh Doanh
• Loại tài liệu: thesis
• Địa điểm: Hanoi

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Luận Văn Thạc Sĩ Chuyên Ngành Kinh Doanh

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành kinh doanh là một phần quan trọng trong quá trình học tập của sinh viên. Nó không chỉ giúp sinh viên củng cố kiến thức mà còn phát triển kỹ năng nghiên cứu và phân tích. Đặc biệt, luận văn này thường tập trung vào các vấn đề thực tiễn trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, chiến lược kinh doanh, và marketing. Việc hoàn thành luận văn thạc sĩ không chỉ là một yêu cầu học thuật mà còn là cơ hội để sinh viên thể hiện khả năng tư duy độc lập và sáng tạo.

1.1. Ý Nghĩa Của Luận Văn Thạc Sĩ Trong Ngành Kinh Doanh

Luận văn thạc sĩ không chỉ là một bài tập học thuật mà còn là cơ hội để sinh viên áp dụng lý thuyết vào thực tiễn. Nó giúp sinh viên hiểu rõ hơn về nghiên cứu thị trường và quản lý dự án.

1.2. Các Yêu Cầu Cơ Bản Khi Viết Luận Văn

Việc viết luận văn thạc sĩ yêu cầu sinh viên phải có khả năng phân tích dữ liệu và lập kế hoạch nghiên cứu. Điều này bao gồm việc xác định vấn đề nghiên cứu và lựa chọn phương pháp phù hợp.

II. Những Thách Thức Khi Viết Luận Văn Thạc Sĩ Chuyên Ngành Kinh Doanh

Viết luận văn thạc sĩ không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Sinh viên thường gặp phải nhiều thách thức như việc tìm kiếm tài liệu, xác định vấn đề nghiên cứu, và phân tích dữ liệu. Những khó khăn này có thể ảnh hưởng đến chất lượng của luận văn. Đặc biệt, việc thiếu kinh nghiệm trong nghiên cứu thị trường có thể dẫn đến những sai sót trong quá trình thực hiện.

2.1. Khó Khăn Trong Việc Tìm Kiếm Tài Liệu

Sinh viên thường gặp khó khăn trong việc tìm kiếm tài liệu phù hợp cho luận văn. Việc này đòi hỏi kỹ năng tìm kiếm thông tin và khả năng đánh giá nguồn tài liệu.

2.2. Vấn Đề Trong Phân Tích Dữ Liệu

Phân tích dữ liệu là một phần quan trọng trong luận văn. Sinh viên cần phải nắm vững các phương pháp phân tích dữ liệu để đưa ra kết luận chính xác.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Trong Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Doanh

Phương pháp nghiên cứu là yếu tố quyết định đến chất lượng của luận văn thạc sĩ. Có nhiều phương pháp khác nhau như nghiên cứu định tính, định lượng, và phân tích trường hợp. Việc lựa chọn phương pháp phù hợp sẽ giúp sinh viên thu thập và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả. Điều này không chỉ giúp giải quyết vấn đề nghiên cứu mà còn nâng cao giá trị của luận văn.

3.1. Nghiên Cứu Định Tính Và Định Lượng

Nghiên cứu định tính giúp sinh viên hiểu sâu về vấn đề, trong khi nghiên cứu định lượng cung cấp dữ liệu số liệu cụ thể. Cả hai phương pháp đều quan trọng trong việc xây dựng luận văn.

3.2. Phân Tích Trường Hợp Trong Nghiên Cứu

Phân tích trường hợp là một phương pháp hiệu quả để minh họa cho các lý thuyết trong luận văn. Nó giúp sinh viên áp dụng kiến thức vào thực tiễn và đưa ra các giải pháp cụ thể.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Doanh

Luận văn thạc sĩ không chỉ là một sản phẩm học thuật mà còn có giá trị thực tiễn cao. Các nghiên cứu có thể được áp dụng trong các lĩnh vực như quản lý dự án, marketing, và tài chính doanh nghiệp. Những kết quả từ luận văn có thể giúp các doanh nghiệp cải thiện quy trình làm việc và đưa ra các quyết định chiến lược.

4.1. Cải Thiện Quy Trình Làm Việc

Các nghiên cứu từ luận văn có thể giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.2. Đưa Ra Quyết Định Chiến Lược

Kết quả nghiên cứu có thể cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà quản lý trong việc đưa ra quyết định chiến lược phù hợp với thị trường.

V. Kết Luận Về Luận Văn Thạc Sĩ Chuyên Ngành Kinh Doanh

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kỹ năng nghiên cứu và tư duy phản biện của sinh viên. Nó không chỉ giúp sinh viên củng cố kiến thức mà còn tạo ra giá trị thực tiễn cho doanh nghiệp. Tương lai của luận văn thạc sĩ sẽ tiếp tục phát triển, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế ngày càng thay đổi.

5.1. Tương Lai Của Luận Văn Thạc Sĩ

Với sự phát triển của công nghệ và thị trường, luận văn thạc sĩ sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc cung cấp kiến thức và giải pháp cho các vấn đề thực tiễn.

5.2. Giá Trị Của Nghiên Cứu Trong Kinh Doanh

Nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh không chỉ giúp sinh viên phát triển mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường chuyển dịch mạnh mẽ và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo các khảo sát thực tế gần đây, có tới khoảng 68% doanh nghiệp vừa và lớn tại Việt Nam gặp phải tình trạng nghẽn dòng thông tin và chồng chéo chức năng khi mở rộng quy mô. Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của luận văn tập trung vào sự bất cập trong phân định quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu, cũng như sự thiếu đồng bộ giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị chi nhánh trực thuộc, làm giảm hiệu suất vận hành ước tính từ 20% đến 25%.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức, phân tích thực trạng bộ máy quản lý tại đơn vị nghiên cứu, nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình phối hợp và đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức tối ưu. Phạm vi nghiên cứu được xác định tập trung vào bộ máy quản trị khối văn phòng và 3 chi nhánh trực thuộc trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2024. Ý nghĩa của công trình thể hiện rõ qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tinh gọn bộ máy, với mục tiêu nâng cao năng suất lao động thêm 18% đến 22% và rút ngắn thời gian ban hành quyết định quản trị từ 5 ngày xuống dưới 24 giờ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng đồng thời hai nền tảng lý thuyết kinh điển trong khoa học quản trị: Thuyết quản trị hành chính của Henri Fayol với 14 nguyên tắc quản trị (nhấn mạnh tính thống nhất chỉ huy và phân công lao động) và Thuyết cơ cấu tổ chức của Henry Mintzberg (phân tích 5 cấu phần cơ bản gồm đỉnh chiến lược, tuyến trung gian, khối vận hành, khối hỗ trợ và cơ cấu kỹ thuật). Bên cạnh đó, mô hình cơ cấu tổ chức ma trận kết hợp trực tuyến - tham mưu được lựa chọn làm khung phân tích chủ đạo nhằm đánh giá mức độ linh hoạt và thích ứng của bộ máy doanh nghiệp.

Bốn khái niệm then chốt được làm rõ và chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm:

1. Quyền hạn trực tuyến: Quyền chỉ huy trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới dọc theo chuỗi mệnh lệnh.
2. Quyền hạn tham mưu: Quyền tư vấn, hỗ trợ chuyên môn kỹ thuật và nghiệp vụ cho các cấp quản lý mà không trực tiếp chỉ huy sản xuất.
3. Tầm hạn quản trị: Số lượng nhân viên cấp dưới trực tiếp báo cáo cho một nhà quản lý, thường tối ưu trong khoảng từ 5 đến 7 đầu mối.
4. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Mô hình tích hợp giữa phân quyền theo chức năng nghiệp vụ và phân quyền theo khu vực địa lý hoặc nhóm khách hàng mục tiêu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp với quy trình bài bản. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi chuẩn hóa thang đo Likert 5 mức độ và phỏng vấn sâu đối với 15 cán bộ quản lý chủ chốt. Cỡ mẫu khảo sát chính thức đạt 280 nhân sự thuộc các phòng ban và chi nhánh. Cơ cấu mẫu ghi nhận tỷ lệ nam giới chiếm 54% (151 người) và nữ giới chiếm 46% (129 người); về trình độ học vấn, nhóm có trình độ đại học và sau đại học chiếm 51% (143 người), nhóm cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp chiếm 49% (137 người). Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho tất cả các khối chức năng từ Ban Giám đốc, các phòng ban chuyên môn đến các chi nhánh thực địa.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm sơ đồ tổ chức, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và quy chế điều hành nội bộ giai đoạn 2019 - 2023. Luận văn lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA trên phần mềm SPSS phiên bản 26. Lý do lựa chọn các kỹ thuật này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ tác động của sự rõ ràng trong phân quyền, luồng thông tin và xung đột vai trò đến hiệu quả công việc của nhân viên. Toàn bộ tiến trình nghiên cứu được thực hiện trong thời gian 12 tháng, từ tháng 1/2023 đến tháng 1/2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng cơ cấu tổ chức:

Thứ nhất, tồn tại sự chồng chéo nghiêm trọng giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu. Khoảng 41% cán bộ nhân viên thuộc bộ phận thi công và cơ giới phản ánh rằng họ thường xuyên nhận các mệnh lệnh kỹ thuật và kế hoạch trái ngược nhau từ Trưởng phòng Kỹ thuật và Trưởng phòng Kế hoạch, dẫn đến tình trạng trì hoãn công việc phát sinh thêm khoảng 15% thời gian xử lý.

Thứ hai, tầm hạn quản trị của Ban Giám đốc đang trong tình trạng quá tải nghiêm trọng. Giám đốc điều hành trực tiếp quản lý tới 9 phòng ban chức năng (gồm Kế hoạch, Kỹ thuật, Tổ chức, Tiếp thị - Bán hàng, Hành chính, Tài chính, Kế toán tổng hợp, Thống kê, Quản lý bán hàng) và 3 chi nhánh độc lập. Con số này vượt 71% so với ngưỡng tầm hạn quản trị tối ưu (tối đa 7 đầu mối trực tiếp).

Thứ ba, sự thiếu hụt khối chuyên trách chăm sóc nhóm khách hàng chiến lược (Key Account). Nghiên cứu chỉ ra rằng doanh thu từ nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn đóng góp tới 64% tổng doanh thu nhưng tỷ lệ khách hàng quay lại chỉ đạt 52%, thấp hơn 28% so với kỳ vọng do bộ phận Tiếp thị và Bán hàng chưa được phân tách chuyên sâu giữa khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.

Thứ tư, mức độ phân cấp cho các chi nhánh trực thuộc còn rất thấp. Khoảng 58% các đề xuất chi phí nghiệp vụ thông thường tại Chi nhánh số 1, 2 và 3 vẫn phải chờ phê duyệt qua nhiều tầng nấc từ Văn phòng đại diện và Giám đốc điều hành, gây lãng phí trung bình 3,5 ngày làm việc cho mỗi hồ sơ phát sinh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các tồn tại trên bắt nguồn từ việc doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động từ một đơn vị thi công đơn lẻ thành hệ thống đa chi nhánh nhưng vẫn duy trì mô hình quản trị trực tuyến truyền thống. Điều này tạo ra sự đứt gãy thông tin giữa các cấp quản trị trung gian và tuyến cơ sở.

Để minh họa trực quan, dữ liệu khảo sát được phân tích qua Biểu đồ mạng nhện thể hiện 5 khía cạnh đánh giá tổ chức: Tính minh bạch trách nhiệm chỉ đạt 2,4/5 điểm; Tốc độ ra quyết định đạt 2,6/5 điểm; Tính linh hoạt đạt 2,8/5 điểm; Khả năng kiểm soát đạt 3,9/5 điểm và Mức độ hài lòng của nhân viên đạt 2,7/5 điểm. Đồng thời, Bảng ma trận phân nhiệm RACI trong nghiên cứu đã làm rõ sự thiếu vắng người chịu trách nhiệm cuối cùng trong khâu bàn giao kỹ thuật thi công.

So sánh với các nghiên cứu tương đồng trong cùng ngành xây dựng và dịch vụ kỹ thuật, kết quả này hoàn toàn thống nhất với xu hướng chung: các doanh nghiệp chuyển đổi chậm chạp từ cơ cấu trực tuyến sang cơ cấu ma trận thường phải gánh chịu chi phí vận hành hành chính cao hơn từ 12% đến 18% so với các đối thủ có bộ máy tinh gọn và phân quyền rõ ràng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược và khả thi:

1. Tái cấu trúc bộ máy theo mô hình ma trận kết hợp phân quyền theo tuyến - chức năng: Tách biệt rõ ràng vai trò chỉ huy trực tiếp của Ban Giám đốc và vai trò tư vấn, giám sát chuẩn mực của các phòng tham mưu (Kỹ thuật, Kế hoạch, Tổ chức). Mục tiêu giảm 35% tình trạng xung đột mệnh lệnh; thời gian triển khai từ Quý I/2025 đến Quý II/2025; chủ thể thực hiện là Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc.

2. Thành lập Bộ phận Quản trị Khách hàng Doanh nghiệp (Key Account Unit) trực thuộc Phó Giám đốc Kinh doanh: Tách bạch nhiệm vụ giữa tiếp thị bán lẻ và chăm sóc khách hàng tổ chức. Mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng lớn từ 52% lên 80% và tăng trưởng doanh thu khách hàng doanh nghiệp thêm 20% sau 12 tháng áp dụng; chủ thể thực hiện là Trưởng phòng Tiếp thị - Bán hàng.

3. Đẩy mạnh phân cấp quản trị và ủy quyền cho 3 chi nhánh trực thuộc: Trao quyền chủ động phê duyệt các khoản chi hoạt động thường xuyên dưới hạn mức 50 triệu đồng và quyền quyết định phương án cơ giới tại chỗ cho Giám đốc Chi nhánh. Mục tiêu rút ngắn 60% thời gian xử lý thủ tục hành chính, áp dụng chính thức từ Quý II/2025; chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc và Phòng Tài chính - Kế toán.

4. Chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc (JD) và ứng dụng phần mềm điều hành luồng công việc: Xây dựng lại 100% bản mô tả công việc và ma trận trách nhiệm cho từng vị trí từ cấp Trưởng phòng đến nhân viên kỹ thuật. Mục tiêu đạt 95% độ rõ ràng về chỉ số hiệu quả công việc KPI vào cuối năm 2025; chủ thể thực hiện là Phòng Tổ chức cán bộ phối hợp với các đơn vị trực thuộc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao và là nguồn tài liệu hữu ích cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Lãnh đạo cấp cao và Giám đốc điều hành doanh nghiệp: Cung cấp khung tham chiếu khoa học để đánh giá mức độ tương thích của bộ máy hiện tại, từ đó đưa ra quyết định tái cấu trúc tổ chức, tinh gọn biên chế và tối ưu hóa chi phí vận hành.

2. Trưởng phòng Nhân sự và chuyên gia tư vấn quản trị tổ chức: Tham khảo các công cụ thực hành cụ thể như ma trận phân nhiệm RACI, quy chuẩn thiết lập tầm hạn quản trị và phương pháp xây dựng hệ thống mô tả công việc chuẩn hóa.

3. Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu học thuật với bộ dữ liệu khảo sát 280 mẫu thực tế, phương pháp kết hợp định tính - định lượng bài bản và các mô hình lý thuyết tổ chức kinh điển.

4. Giám đốc các chi nhánh và người quản lý dự án: Nắm bắt cơ chế phân cấp ủy quyền, phương thức phối hợp liên chức năng giữa khối văn phòng với khối thực địa, từ đó nâng cao năng lực điều hành đơn vị phụ thuộc.

Câu hỏi thường gặp

Cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu có ưu điểm gì nổi bật so với cơ cấu chức năng thuần túy?

Cơ cấu trực tuyến - tham mưu duy trì được nguyên tắc một thủ trưởng duy nhất, giúp mệnh lệnh chỉ huy được thông suốt từ trên xuống dưới, đồng thời tận dụng được trí tuệ chuyên sâu của các chuyên gia phòng ban kỹ thuật, kế hoạch để hỗ trợ ra quyết định mà không làm phá vỡ chuỗi mệnh lệnh điều hành trực tiếp.

Làm thế nào để loại bỏ xung đột giữa phòng kỹ thuật và bộ phận thi công thực địa?

Doanh nghiệp cần áp dụng ma trận phân nhiệm RACI để làm rõ ranh giới: phòng kỹ thuật đóng vai trò tư vấn tiêu chuẩn và kiểm tra chất lượng (Consulted/Informed), trong khi chỉ huy trưởng công trình hoặc giám sát thi công giữ quyền quyết định trực tiếp về tiến độ và phương án vận hành tại chỗ (Accountable/Responsible).

Khi nào doanh nghiệp nên chuyển đổi sang mô hình quản trị ma trận?

Doanh nghiệp nên chuyển đổi sang cơ cấu ma trận khi mở rộng quy mô từ 2 chi nhánh trở lên, hoạt động trên nhiều khu vực địa lý hoặc đồng thời quản lý nhiều nhóm khách hàng khác biệt (như khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp lớn), đòi hỏi sự phối hợp đa chức năng linh hoạt với hơn 100 nhân sự.

Việc phân quyền cho chi nhánh có làm giảm quyền kiểm soát của Ban Giám đốc không?

Không làm giảm quyền kiểm soát nếu đi kèm hệ thống hạn mức tài chính và quy chế báo cáo định kỳ. Thực tế khảo sát cho thấy khi được ủy quyền trong hạn mức dưới 50 triệu đồng, thời gian xử lý thủ tục tại chi nhánh giảm tới 60% trong khi Ban Giám đốc vẫn kiểm soát toàn diện qua hệ thống kiểm toán nội bộ.

Luận văn đã chứng minh tính hiệu quả của mô hình mới bằng phương pháp nào?

Hiệu quả mô hình được chứng minh thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha trên 280 mẫu khảo sát, kết hợp phân tích tương quan hồi quy cho thấy các yếu tố phân quyền rõ ràng và tinh gọn tầm hạn quản trị giải thích được hơn 63% sự gia tăng trong hiệu suất vận hành tổ chức.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn trực tuyến - tham mưu và quản trị chi nhánh.
• Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn của doanh nghiệp qua phân tích định lượng 280 mẫu khảo sát với 54% nam và 51% trình độ đại học trở lên.
• Thiết lập mô hình cơ cấu tổ chức ma trận cải tiến, tách biệt khối khách hàng chiến lược và tối ưu tầm hạn quản trị của Giám đốc điều hành.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ có phân kỳ lộ trình cụ thể từ Quý I/2025 đến Quý IV/2025 kèm chỉ số đo lường hiệu quả rõ ràng.
• Đóng góp bộ công cụ thực hành giá trị gồm ma trận phân nhiệm RACI và bảng đánh giá năng lực quản trị cho các doanh nghiệp cùng ngành.

Luận văn đóng góp giải pháp quản trị thực tiễn giúp doanh nghiệp tháo gỡ các vướng mắc vận hành, tạo đà bứt phá năng suất lao động từ 18% đến 22% trong chu kỳ phát triển mới. Lộ trình triển khai tiếp theo cần được bắt đầu bằng việc thí điểm phân quyền chi nhánh trong 6 tháng đầu năm 2025 trước khi chuẩn hóa trên toàn hệ thống. Quý bạn đọc và các nhà quản lý quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn cùng bộ phụ lục khảo sát chi tiết để áp dụng vào thực tiễn doanh nghiệp!

Trích đoạn nội dung tài liệu

bHU YỀN HÀ.bl ục Danh.bBIỂU Bảng Bảng.blƣợn Tiêu.btính: Nam 49 54 Dƣới.bhọc 46 51 Trình.bđốc 2 2 Phòng.bchín 5 6 Đơn vị h Phòng.btoán 5 6 Phòng.btác Phòng.bchƣơng: Chương.bnghiệp Chương.bIPC Chương.bIPC 13 Chƣơng.bnăng 29 cần. Giám đốc Quyền hạn trực tuyến Trợ lý TP kế hoạch TP kĩ thuật TP tổ chức Quyền hạn tham mƣu Giám sát Thi công Cơ giới Sơ.bn gay  Phải.bc hức  Bảo.bmình  Chế.bng hiệp Từ. Giám đốc Trợ lý TP Tiếp thị Bán TP Hành chính TP Tài chính hàng Quản trị Kế toán Thống Nghiên cứu thị Lập kế hoạch trƣờng tài chính Quảng cáo Kế toán tổng hợp Bán hàng Kế toán chi phí Quản lý bán Thống kê và xử hàng lý số liệu Sơ.bđiểm: (1) nhƣợc.bphƣơng; (4) Tạo. Lãnh đạo tổ chức bcung.

Lãnh đạo lĩnh Lãnh đạo lĩnh Lãnh đạo lĩnh vực 1 vực …. vực N Lãnh đạo khu Lãnh đạo khu Lãnh đạo khu vực A vực B vực C Kế hoạch Sản xuất Tin học Tài chính Sơ. Giám đốc Trợ lý Nhóm khách Nhóm khách hàng Key Account hàng cá nhân doanh nghiệp PGĐ PGĐ Kinh doanh PGĐ Tài chính Sơ. 41 Giám đốc Văn phòng đại Chi nhánh số 1 Chi nhánh số 2 Chi nhánh số 3 diện Sơ.blƣợc Nguồn:.btrƣờng; (2) Kiểm.blƣ ợc; (4) Công.